論證了項目是否具備投資理由的三個方面后，接下來要思考的問題是“如果我們已經有了預期的項目產品，如何才能實現項目預期的收益呢？”
為了回答這個問題，我們需要梳理并打通從“項目產出”到“項目成果”到“項目收益”再到“組織戰略目標”之間的關系。共分五個步驟，上篇文章我們談了前三步，今天來說說后兩個步驟。
4.從收益到戰略目標
當項目收益被識別后，需要認真思考收益到底和戰略目標有沒有關系，或者收益到底支撐哪個戰略目標，這就是我們所說的戰略一致性問題，這個也是需要被證明的。因為企業通常有幾個不同的戰略目標，而且并不是一成不變的，理論上應該每隔幾年就要調整一下。站在企業的高度，必須保證項目所產生的收益
支撐當前的戰略目標，不能與當前任何一個戰略目標都無關，更不能與當前戰略目標背道而馳。
因此，作為項目負責人必須明確企業當前的戰略規劃及主要的戰略目標，并明確自己的項目目標和收益與企業戰略目標之間的關系，最好還能明確自己的項目目標對戰略目標的影響程度，這樣才不至于把項目的方向搞錯，并有利于爭取高層領導的支持。有些項目組認為自己的項目會同時產生很多種不同的收益，可以支撐企業的所有戰略目標，這是不可取的。通常一個項目可以被立項通過，一定是看到了這個項目可以有利的支撐某一個特定的戰略目標，而不是所有的戰略目標。當項目組認為自己的項目可以支撐所有戰略目標時，恰好說明項目組很可能并沒有認清自己項目的真正價值和主要目標是什么。
5.從項目產出到項目負收益
所有的事情都會有好與壞的兩面性，項目也是一樣，當我們能看到正收益時，也一定要想到項目必然帶來一定的負收益，所以我們一定要分析清楚項目的負收益到底是什么，企業能否承受負收益給企業帶來的負面影響。負收益不是項目成本或項目投入，而是指項目會對項目以外、企業以內的其他工作帶來的負面影響。
例如，有一些新的產品上市之后，本來的目的是占領新的空白市場或搶奪競爭對手的市場，后來發現把自己企業原有產品的市場也搶了，降低了原有產品的收益，這時就產生了負收益。
為什么要分析負收益呢？因為我們會看到很多項目的失敗并不是由于項目收益不會出現，而是由于項目的負收益超出預期而導致高層領導沒有耐心等待項目所描繪的正收益出現，這樣企業和項目組在這個項目上的前期努力就前功盡棄了。如果在項目的啟動前可以準確地預估項目的負收益，可以更有效的管理企業高層領導和企業員工對項目的期望，確保大家一直支持項目組渡過難關，見到預期的正收益。例如業務流程再造類的項目是公認失敗率比較高的項目的一種。因為這類項目屬于企業結構性調整，變革的范圍太大，往往會覆蓋全體員工，而且涉及對大家的責任權利、日常工作目標和工作方式的改變，挑戰非常大，需要很長的磨合期，企業員工可能才會逐步消化新的工作目標和工作方式，并在新的工作模式下創造出收益。在企業的員工渡過磨合期之前，企業內往往呈現一片混亂，大家不知所措，怨聲載道，這時候也是最考驗企業領導的時候，企業的領導能否在企業的混亂中保持大家對自己的信任和支持以及因此帶來的對變革方向的堅持，將成為企業級流程再造能否成功的關鍵。因此，在項目立項初期幫助企業的高層領導準確地預估項目即將帶來的負收益，可以讓企業的高層領導提前做好應對措施，在項目過程中從容應對磨合期帶來的各種困惑和疑慮，帶領大家堅持下去，直到項目正收益的出現。
項目，尤其是創新和變革類項目，不同于企業日常的持續改進類工作，需要實現的是由“0到1”的過程，而不僅僅是“1.1到1.2”或“1.2到1.3”的過程，因此首先要打通項目從產出到成果到收益再到組織戰略目標的通路，才證明項目的收益是可以實現，證明項目是有價值的，這樣才能幫助企業的決策團隊做出正確的決策
