讀千萬筆記

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一個人在年輕時要調(diào)動工作并不難，至少在西方國家年輕人轉(zhuǎn)換行業(yè)司空見慣

但是如果某個人在同一組織里干了十年以上，要想再動就難了，尤其是那些工作缺乏成效的人就更為困難

所以一位年輕的知識工作者應(yīng)該趁早對自己做自我檢討，他會說就我的能力來看，我在這個組織擔(dān)任這個工作是不是最適合呢？

但是如果他出任的職位涵蓋面太小，工作太簡單，同時這個職位又正是不需要經(jīng)驗(yàn)，不能考驗(yàn)他能做些什么，那他就根本無法做這樣的自我檢討了，當(dāng)然也就更無從回答了

每次對年輕的知識工作者進(jìn)行調(diào)查，比如軍隊(duì)里的醫(yī)生和研究機(jī)構(gòu)的化學(xué)家以及工廠里的會計人員跟工程師，還有醫(yī)院里的護(hù)士等等。

所有的調(diào)查幾乎都得到同樣的結(jié)論，凡是最能充分發(fā)揮其長處且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最為起勁，也肯定是最能有所成就

而對工作不滿的人大多是異口同聲的埋怨，他們沒讓我充分的發(fā)揮所長

年輕的知識工作者的職位涵蓋面范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請離職，就是很快成了老油條

我們常常聽到許多主管感慨的說，想不到滿懷壯志的年輕人會一個接一個消沉下去

這其實(shí)不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結(jié)了年輕人的熱情，他們把職位設(shè)計的涵蓋面范圍太窄了

三第三個原則是卓有成效的管理者在用人時會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。

換句話說，有效的管理者在決定將某人安置于某個職位之前，會先仔細(xì)考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。

這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。

他的目的就是幫助管理者在決定某人是否適合擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)前，先對其有個正確評價。

盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實(shí)上這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲的說，他們每一年都按規(guī)定考評他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評過。情況通常是這樣的，年年考評年年歸檔，而在真要做某項(xiàng)人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評表看作廢紙。

此外還有所謂面談考評的制度

由主管跟下屬面對面的討論。可是這種面談考評，實(shí)際上也從來沒有真正實(shí)行過。然而面談考評卻正是整個考評制度的重心所在。

為什么面癱考評沒有人肯用呢？最近我看到一本管理新書的廣告，說出了其中的一個原因，原來所有的主管都認(rèn)為面談考評是件最令上級感到難堪的工作。

今天多數(shù)組織制定的考評方法，其實(shí)都脫胎于一般醫(yī)生對病人的評估。

醫(yī)生的目的在于治病，醫(yī)生重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點(diǎn)。凡是醫(yī)生都有一種想法，健康的人是不會來找他的。所以醫(yī)生的立場來說，找毛病是診斷疾病的一個過程。

如果一位主管專找下屬的缺點(diǎn)，比如我們的考評制度，這必將破壞主管跟下屬間的團(tuán)結(jié)。許多管理者雖然實(shí)際上已經(jīng)把考評制度束之高閣，但是他們?nèi)杂忻翡J的直覺。他們認(rèn)為面談考評是找下屬的錯誤和缺點(diǎn)，因此對這種制度索然寡味。這種看法的確情有可原。

病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責(zé)任當(dāng)然是找出病人的毛病，這本是自古以來醫(yī)生和病人之間天經(jīng)地義的關(guān)系。可是把這層關(guān)系用到主管和下屬之間，就有不倫不類的嫌疑，會造成雙方無法合作。所以管理者不肯運(yùn)用考評制度是不足為奇的。考評制度的確是種錯誤的工具，用錯了地方也弄錯了目標(biāo)。

但是考評制度及其指導(dǎo)思想據(jù)說是可以發(fā)掘人的潛能的，然而發(fā)掘潛能談何容易，有經(jīng)驗(yàn)的人都知道是先發(fā)掘潛能或根據(jù)一個人現(xiàn)在所做的工作去評估他做另一項(xiàng)工作的潛能，簡直是不可能的事情。

所謂潛能，只是有希望的一個代名詞。即使希望存在，他也可能無法實(shí)現(xiàn)，而另一些人盡管從未顯示出有什么希望，但他們實(shí)際上卻做出了成績。

我們所能評估的，只有績效。我們所應(yīng)該評估的也只有績效。

這是必須將職位設(shè)計的涵蓋范圍較廣，且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是為什么個人必須認(rèn)真考慮自己能為組織做出什么貢獻(xiàn)的原因，因?yàn)橐粋€人技巧如何，只有在組織希望這個人做出具體成績的背景下才能評估出來。

但是一套適當(dāng)?shù)目荚u方式畢竟是不可缺少的。

否則當(dāng)一個職務(wù)需要某人來承擔(dān)時，就沒辦法對他作出正確的評價。因此有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。

這套方式第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，在把某人的實(shí)際績效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對照，然后檢討下面的四個問題

一哪方面的工作，他確實(shí)做得很好。

二，因此哪方面的工作，他可能會做得更好。

三，為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識。

四如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

如果愿意，理由是什么？

如果不愿意，理由是什么？

這樣的考評方式，顯然跟通常的做法不同。這套方式以當(dāng)事人的長處為重心，以當(dāng)事人能做些什么開始。而當(dāng)事人的缺點(diǎn)只是視為他發(fā)揮長處和利酋成就與有效性的限制而已。

上面的問題只有最后一題，不是以當(dāng)事人的陳述為主。（如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？）

身為他人下屬者，尤其是年輕和聰明且有志向的人，通常都會以一位有魄力的上司為楷模而塑造自己。

所以一個組織如果有一位具有魄力但很腐敗的管理者，恐怕這是最糟的事了。

像這樣的人，如果他自己單干也許還可以，而如果是在一個組織里，但是不讓他管轄別人，也許他還能得到容忍，可是如果在組織中叫他當(dāng)權(quán)，那就成事不足，敗事有余了。因此在這方面我們必須注意一個人的缺點(diǎn)所在，這是有關(guān)組織成敗的問題。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗壞事情。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績效的限制。有這種缺點(diǎn)的人沒資格做管理者。