文/米婭
本文是《重新定義公司——谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》讀書(shū)筆記。
谷歌是我特別敬佩的一家公司。這家公司1998年才成立，是兩個(gè)大學(xué)生拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在學(xué)生宿舍創(chuàng)辦的，到現(xiàn)在才18年，就已經(jīng)以2291.98億美元的品牌價(jià)值超越蘋(píng)果成為世界五百?gòu)?qiáng)第一。這個(gè)公司這么牛，除了兩個(gè)創(chuàng)始人很牛和趕上了時(shí)代的浪潮之外，一定還有一些可以給今天的企業(yè)借鑒的地方。我在《重新定義公司》這本書(shū)里找到了答案。這本書(shū)是谷歌首席運(yùn)營(yíng)官埃里克和另一個(gè)高管合著的，內(nèi)容誠(chéng)意十足，干貨很多，特別適合企業(yè)高管和有進(jìn)取心的職場(chǎng)人士閱讀。
本次讀書(shū)筆記主要是從文化、戰(zhàn)略、人才、溝通、決策和創(chuàng)新六個(gè)方向進(jìn)行整理，主要摘取對(duì)我有啟發(fā)的內(nèi)容。之所以采取這種寫(xiě)作方式，是因?yàn)槲蚁Ｍㄟ^(guò)書(shū)寫(xiě)讀書(shū)筆記理清書(shū)的框架和思路，整理出有價(jià)值的內(nèi)容，方便吸收消化、記憶和以后多次閱讀。
好了，開(kāi)始寫(xiě)讀書(shū)筆記：
一、文化：相信自己的口號(hào)
1、保持扁平
有一種矛盾，幾乎所有企業(yè)都難逃其優(yōu)：雖然人人都聲稱(chēng)希望通過(guò)扁平式結(jié)構(gòu)拉近與上級(jí)之間的距離，但實(shí)際上，多數(shù)人仍然從心底希望等級(jí)制度延續(xù)下去。而創(chuàng)意精英們則不然，他們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并不是因?yàn)樗麄兿肱c上層平起平坐，而是因?yàn)樗麄兿Ｍ喔蓪?shí)事，因此需要加深與決策者之間的溝通。
2、貝佐斯的“兩個(gè)披薩”原則
組織應(yīng)該由小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對(duì)“兩個(gè)披薩”原則推崇備至，這個(gè)原則規(guī)定，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到個(gè)兩披薩還吃不飽。小團(tuán)隊(duì)要比大團(tuán)隊(duì)更有效率，他們不會(huì)花那么多時(shí)間勾心斗角。小團(tuán)隊(duì)親如家人，大家可能會(huì)起口角、爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)甚至鬧分裂，但往往能在緊要關(guān)頭團(tuán)結(jié)一致。
3、組織要以最有影響力的人物為中心
一條至關(guān)重要的原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心。不要把崗位或經(jīng)驗(yàn)作為選擇管理者的標(biāo)尺，而要看他的表現(xiàn)和熱情。工作表現(xiàn)比較容易衡量，但熱情比較難以評(píng)估。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的特質(zhì)，這種人即便自己不主動(dòng)請(qǐng)纓也會(huì)被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚焦到自己的身邊。蘋(píng)果公司的前HR曾說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者的，是你的員工。”
4、營(yíng)造說(shuō)“好”的企業(yè)氛圍
“我能喝蘇打水嗎？”不行。“一勺冰淇淋不夠，我可以要兩勺嗎？”不行?！拔业淖鳂I(yè)還沒(méi)做完，但我能先看會(huì)兒電視嗎？”不行。大家條件反射式般說(shuō)“不”的習(xí)慣對(duì)孩子來(lái)說(shuō)特別惱人，久而久之，他就不愿意問(wèn)了，他要么偷偷進(jìn)行，要么干脆再也不嘗試。
這種“萬(wàn)事都說(shuō)不”的毛病也悄然蔓延到職場(chǎng)上。在給出否定答案時(shí)，企業(yè)往往會(huì)設(shè)置重重障礙，通過(guò)繁冗的程序、層層的審批和一場(chǎng)場(chǎng)討論會(huì)，用“冷暴力”說(shuō)“不”。“不”對(duì)于創(chuàng)意精英而言簡(jiǎn)直就是當(dāng)頭一棒，這表明企業(yè)已然失去成立之初的活力，披上了過(guò)于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打擊后，創(chuàng)意精英們便不再多費(fèi)口舌，開(kāi)始盤(pán)算著另謀高就了。
二、戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的
作者敢百分之百打包票：只要你有商業(yè)計(jì)劃，那你的計(jì)劃一定是錯(cuò)誤的。只要是MBA式的商業(yè)計(jì)劃，無(wú)論經(jīng)過(guò)怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。因此，風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)永遠(yuǎn)遵守投團(tuán)隊(duì)而不投計(jì)劃的準(zhǔn)則。既然計(jì)劃會(huì)錯(cuò)，那人就得對(duì)。成功的團(tuán)隊(duì)懂得如何發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的瑕疵，并及時(shí)作出調(diào)整。
那么新創(chuàng)企業(yè)在沒(méi)有計(jì)劃的情況下該如何吸引優(yōu)秀人才和其他重要資源（比如資金）呢？實(shí)際上，制定計(jì)劃無(wú)可厚非，但是要明白，隨著你對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)了解的加深及事業(yè)的發(fā)展，計(jì)劃也要隨之做出調(diào)整。要取得成功，除了對(duì)計(jì)劃及時(shí)反復(fù)調(diào)整之外，我們還需注意制定計(jì)劃的基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代為科技和社會(huì)結(jié)構(gòu)帶來(lái)的劇變，讓我們從學(xué)校和職場(chǎng)中學(xué)到的一些曾經(jīng)廣為接受的戰(zhàn)略原理變得不再適用。因此，你的計(jì)劃雖然可以調(diào)整，但必須以合乎現(xiàn)金社會(huì)運(yùn)作方式的基本原理為基礎(chǔ)，并在轉(zhuǎn)型時(shí)以這些原理為指導(dǎo)。計(jì)劃可變，基礎(chǔ)應(yīng)該巋然不動(dòng)。
計(jì)劃的無(wú)常可能會(huì)讓一些想加入團(tuán)隊(duì)的人望而卻步，因?yàn)榻^大部分人都不喜歡不確定性。而創(chuàng)意精英與一般人不同，他們就愛(ài)自己動(dòng)腦筋想對(duì)策。所以，無(wú)需太擔(dān)心調(diào)整計(jì)劃對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響。
三、人才：招聘是你最重要的工作
1、對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，“工作中最重要的事情”是招聘人才
物色人才就好比刮胡子：如果你不每天下功夫，別人就會(huì)看出來(lái)。對(duì)于谷歌來(lái)說(shuō)，無(wú)論是面試初級(jí)工程師還是高級(jí)總經(jīng)理，谷歌的面試官都會(huì)認(rèn)真投入大量時(shí)間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。
2、羊群效應(yīng)
優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿(mǎn)意的成績(jī)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)羊群，也就是說(shuō)，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過(guò)來(lái)。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱(chēng)，但大多數(shù)創(chuàng)意精英選擇谷歌，是因?yàn)樗麄兿胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。
3、雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物
在招聘時(shí)不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識(shí)，而要重視他們尚未開(kāi)發(fā)的潛力。當(dāng)今，信息技術(shù)正在呈指數(shù)級(jí)發(fā)展，但人們對(duì)未來(lái)的直覺(jué)并不呈指數(shù)級(jí)跟進(jìn)，而是線(xiàn)性的。根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，非凡的智慧是所有“指數(shù)級(jí)思考者”的首要條件。想要衡量人們對(duì)變化的處理能力如何，智慧是一個(gè)絕好的指標(biāo)。
但智慧并非唯一的標(biāo)準(zhǔn)。有很多聰穎過(guò)人的人，在面對(duì)變幻莫測(cè)的“過(guò)山車(chē)”時(shí)，卻選擇了乘坐自己熟悉的“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)杯”。在面對(duì)那些令人揪心的上下顛簸，他們只會(huì)一味地選擇規(guī)避。亨利·福特說(shuō)過(guò)：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學(xué)習(xí)，就說(shuō)明你老了。堅(jiān)持學(xué)習(xí)的人則永遠(yuǎn)保持年輕。人生中最大的樂(lè)事，莫過(guò)于保持頭腦青春永駐?！崩硐氲娜瞬牛瑧?yīng)該是那些勇于乘坐過(guò)山車(chē)且學(xué)習(xí)不輟的人。這些“學(xué)習(xí)型動(dòng)物”不僅有處事不驚的智慧，也有樂(lè)于享受變化的心態(tài)。這些人擁有“成長(zhǎng)型思維”，會(huì)不斷為自己擬定“學(xué)習(xí)目標(biāo)”，這些目標(biāo)鼓勵(lì)他們勇于挑戰(zhàn)，有助于他們積累更多的知識(shí)、攀登更高的山峰。
4、客觀評(píng)價(jià)人才
我們常常聽(tīng)別人說(shuō)，想找那種可以一起小酌一杯的人共事。但其實(shí)，往往最有效率的一些同事，恰恰是你最不想一起把酒言歡的人。和不喜歡的人共事不可避免，因?yàn)橐患夜救w員工不應(yīng)該千篇一律，千篇一律恰恰是失敗的溫床。
5、加大光圈甄選人才
所謂“光圈”，就是相機(jī)上一個(gè)允許光線(xiàn)進(jìn)入內(nèi)感光面以捕捉畫(huà)面的裝置。一般招聘經(jīng)理的“光圈”非常小，他們只招聘高學(xué)歷或者有經(jīng)驗(yàn)的人才。然而，有洞見(jiàn)的管理者會(huì)把光圈調(diào)大，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。
6、面試是最重要的技巧
最理想的面試過(guò)程，就像好友之間的知性對(duì)話(huà)（比如“你現(xiàn)在在讀哪些書(shū)？”）。你的問(wèn)題應(yīng)該深刻而廣泛，問(wèn)題的答案應(yīng)是開(kāi)放的（以此來(lái)試探出應(yīng)聘者的思維模式），且要留出反駁的余地（這樣，你就可以看看應(yīng)聘者是如何捍衛(wèi)和辯護(hù)自己的觀點(diǎn)的）。
7、給優(yōu)秀人才超出常規(guī)的回報(bào)
沒(méi)錯(cuò)，高人就是要有高薪。成功的運(yùn)動(dòng)員擁有特殊的技藝，能帶來(lái)非凡的杠桿效應(yīng)。如果他們發(fā)揮得好，帶來(lái)的影響力也是超出常規(guī)的，他們能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)取勝。優(yōu)秀的創(chuàng)意精英也是如此。如果你希望頂尖的員工能拿出更加優(yōu)異的表現(xiàn)，那就用超出常規(guī)的薪酬來(lái)做嘉獎(jiǎng)和激勵(lì)。但吸引創(chuàng)意精英的因素，不應(yīng)只限于金錢(qián)，還應(yīng)有大展身手的機(jī)會(huì)、并肩作戰(zhàn)的同事、肩上的責(zé)任和享有的機(jī)遇、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價(jià)值觀等等。
四、決策：共識(shí)的真正含義
1、用數(shù)據(jù)做決策
最了解數(shù)據(jù)的人，是那些工作在第一線(xiàn)的員工，而往往不是管理層。作為管理者，我們要注意不要迷失在無(wú)法理解的細(xì)節(jié)中，而要信賴(lài)那些為你工作的人，相信他們會(huì)把問(wèn)題搞明白。
2、謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和
要想達(dá)成最有利于公司的決策，就需要有異議存在。人們必須在開(kāi)放的環(huán)境里闡述自己的觀點(diǎn)并互相辯駁，如果不把所有觀點(diǎn)都開(kāi)誠(chéng)布公地逐一討論，那么大家只會(huì)表里不一地稱(chēng)是，一離開(kāi)會(huì)議室便會(huì)把自己的表態(tài)拋之腦后。因此，要想達(dá)成真正的共識(shí)，意見(jiàn)的分歧不可少。巴頓將軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果人人想的都一樣，那一定是有人沒(méi)有思考?！比绻阏腥擞蟹?，那好消息是：如果各個(gè)級(jí)別之間有意見(jiàn)分歧，那就說(shuō)明你的人員在動(dòng)腦子思考。最好的決策應(yīng)該是正確的決策，而不是竭力爭(zhēng)取大家一致同意而找出的最低標(biāo)準(zhǔn)，也未必是領(lǐng)導(dǎo)人自己的決策。
3、決策者的職責(zé)就是準(zhǔn)確地拿捏時(shí)機(jī)
把樂(lè)于行動(dòng)的勁頭拿出來(lái)，中止沒(méi)有意義的討論和分析，讓團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)，為實(shí)施決策而團(tuán)結(jié)一致。但要注意，不要成為緊迫感的奴隸。在最后一刻到來(lái)之前，都要保持靈活變通。因?yàn)椋匦袆?dòng)可能會(huì)使人未經(jīng)周密考慮就草率做出決策，因此可能帶來(lái)不利影響，故耐心也很重要。
五、溝通：當(dāng)最牛的路由器
1、信息分享
許多商業(yè)人士之所以升到管理層職位，“靠的并不是他們所表現(xiàn)出來(lái)的團(tuán)隊(duì)合作精神，而是因?yàn)樗麄兩钪O與同事們的競(jìng)爭(zhēng)之道。而這樣的風(fēng)氣，只會(huì)助長(zhǎng)人們對(duì)信息的霸占”。如果雇用員工只是為了讓他們執(zhí)行工作，那么這種鉗制消息的傳播方式可能還能有效，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們雇用員工是讓他們進(jìn)行思考的。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息才是真正的生命之源。要在21世紀(jì)建議一家企業(yè)，吸引創(chuàng)意精英并引導(dǎo)他們大展宏圖才是成功的關(guān)鍵。但創(chuàng)意精英若不能接觸大量的信息，這一切只是空談。現(xiàn)在，最有能力的管理者不但不獨(dú)霸信息，還會(huì)分享信息。比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)：“力量并不來(lái)自掌握的知識(shí)，而是來(lái)自分享的知識(shí)?！?/p>
2、掌握細(xì)節(jié)
“身而為人，在于提出問(wèn)題，而非回答問(wèn)題?！惫雀璧氖紫\(yùn)營(yíng)官埃里克很認(rèn)真地貫徹這個(gè)理念。在偶遇一位許久不見(jiàn)的高管時(shí)，簡(jiǎn)單的寒暄過(guò)后，埃里克便會(huì)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地提問(wèn)：“你最近的工作進(jìn)展如何？遇到了哪些問(wèn)題？應(yīng)該交付的產(chǎn)品進(jìn)度是怎樣的？”這些問(wèn)題的效果有兩重：不僅讓埃里克掌握了對(duì)方的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，還讓他知道哪些高管掌握了他們的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。如果業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人不能再10秒鐘內(nèi)把遇到的重大困難流暢地說(shuō)出來(lái)，那么此人就不勝任。如今，“事不關(guān)己”的管理方法已經(jīng)不再適用，作為管理者，必須掌握細(xì)節(jié)。
六、創(chuàng)新：締造原始的混沌
1、創(chuàng)新是什么？
創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還需要出人意料。如果你的產(chǎn)品只是滿(mǎn)足了消費(fèi)者提出的需求，那么你就不是創(chuàng)新，你只是做出回應(yīng)。創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實(shí)用。
2、70/20/10原則
即把70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，10%投在全新產(chǎn)品。這個(gè)原則確保核心業(yè)務(wù)占有大部分資源，蓬勃發(fā)展得新興業(yè)務(wù)可享受一定的投資，而與此同時(shí)，異想天開(kāi)的瘋狂構(gòu)想也得到一定程度的支持，以防成為不可避免的預(yù)算削減的犧牲品。10%的資源并不算多，但也合理，因?yàn)槿绻谛碌睦砟钌贤度脒^(guò)多，一旦后期失敗，大家會(huì)更不甘心，不愿意舍棄。過(guò)度投資會(huì)讓大家產(chǎn)生固執(zhí)的偏見(jiàn)。
3、20%時(shí)間制
谷歌的“20%時(shí)間”工作方式，允許工程師拿出20%的時(shí)間來(lái)研究自己喜歡的項(xiàng)目。無(wú)論你想把這“20%時(shí)間”花在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒(méi)有人能阻止你忙自己的事。這個(gè)制度，實(shí)踐了喬布斯那句“要以創(chuàng)意為準(zhǔn)則，不要奉等級(jí)為圭臬”的格言。
4、交付，迭代
伏爾泰曾經(jīng)說(shuō)：“完美是優(yōu)秀的敵人?！眴滩妓挂舱f(shuō)過(guò)：“能交付才是真正的藝術(shù)家?！毙孪敕ú豢赡芤怀鰻t就完美無(wú)缺，你也沒(méi)有時(shí)間等到想法完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投放市場(chǎng)，看看反響如何，設(shè)計(jì)并加以改進(jìn)，再重新投入市場(chǎng)。這就是交付和迭代，在此方面眼疾手快的公司，才能成為贏家。
寫(xiě)在后面：
讀書(shū)筆記寫(xiě)到這里就結(jié)束了，在寫(xiě)的過(guò)程中，又簡(jiǎn)略地看了一遍書(shū)。與第一遍從頭看到尾不同的是，第二篇是選擇性地閱讀我所感興趣的東西。任何事情都有個(gè)“二八原則 ”，第二遍看的就是“八”，整理出來(lái)的內(nèi)容也屬于“八”的部分。但寫(xiě)完還想從頭到尾細(xì)細(xì)再看幾遍，好書(shū)理應(yīng)如此。推薦大家閱讀，相信我，這本書(shū)值得你閱讀。
End.
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