沒想到吧，奧特曼現(xiàn)在已經(jīng)那么酷炫了

本文原作者：Sam Altman
翻譯：梅晨斐、任寧

看了標題估計大部分人都覺得這是標題黨，奧特曼不是打怪獸去了么，和創(chuàng)業(yè)有什么關(guān)系？

今天的內(nèi)容的確來自于一個叫山姆奧特曼（Sam Altman）的人。Sam Altman何許人也：斯坦福大學(xué)計算機系輟學(xué)生，2005年YC最早一期孵化項目Loopt的Founder，新一代YC掌門人，Paul Graham的“繼承者”。

這可能是我們有史以來發(fā)的最最干貨的文章

也許在這個年代長文似乎不那么受人待見，幾乎所有人每時每刻都在被各種各樣的信息“輪番轟炸”。所有推送的文章都希望能夠成為爆款，標題黨的廣告虛假信息散布在朋友圈里，吸引人的標題和一些所謂的“爆點”讓內(nèi)容消費變得越來越快，心浮氣躁的態(tài)度把許多長文扼殺在了搖籃里。

而我們依舊把這篇文章一字一句翻譯完成，只是想表明創(chuàng)業(yè)本身是一件需要耐著性子一步一步往上爬的過程，中間還要時時刻刻不斷回顧自己的初心，大部分創(chuàng)業(yè)公司會遇到許許多多的問題很多時候是有共性的，也許你不會一次看完，但我們相信這是一篇可以反復(fù)拿出來思考的創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)，希望更多的人可以看到這篇文章能夠得到一些啟發(fā)并推薦給你的朋友。

創(chuàng)意，團隊，產(chǎn)品，成長，專注和投入，CEO使命，招聘和管理，競爭對手，實現(xiàn)收入，尋求融資。內(nèi)容很多也很全面，你準備好跟著奧特曼一起打敗這些在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的怪獸了么？

BIBIBI

Ready_Go

我們花費了很多的時間為創(chuàng)業(yè)公司提供咨詢建議。雖然我們很清楚一對一的項目建議一直非常重要，但我們同樣認為如果能夠把所有建議中的共性部分提取出來，以某種“劇本”的樣式給到Y(jié)C內(nèi)部團隊YC所有投資的公司，將會對Y Combinator未來的發(fā)展非常有幫助。

之后我們覺得應(yīng)該把這些內(nèi)容公開給所有人。

對于初次進入創(chuàng)業(yè)世界的新手們來說，它將很有意義。對于那些經(jīng)常閱讀YC合伙人文章的人來說，里面大部分內(nèi)容可能已經(jīng)很熟悉。但本文的目的是將所有相關(guān)的建議匯聚到一起。

未來將會有第二部分文章，聚焦于創(chuàng)業(yè)公司如何快速成長。本篇為第一部分，涉及如何成立一家創(chuàng)業(yè)公司。

創(chuàng)業(yè)公司的首要目的是制造出用戶熱愛的產(chǎn)品。如果你已經(jīng)做到了這一步，接下去要思考的就是如何獲取更多用戶。但是這第一步非常關(guān)鍵，想一想今天那些偉大的公司吧。這些公司的天使用戶都非常熱愛它們在起步時推出的產(chǎn)品，以至于會自發(fā)推薦給身邊的朋友們。如果你沒能做到這一點，你的產(chǎn)品將來不會成功。如果你欺騙自己并且固執(zhí)地認為你的用戶喜歡你的產(chǎn)品（而實際上他們并沒有），你仍然將會失敗。

創(chuàng)業(yè)項目的墓地里散落著那些自認為可以跳過第一步的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)項目的名字。

更好的做法是，做一款能讓一小部分用戶“熱愛”的產(chǎn)品，而不只是被一大群人僅僅“喜歡”而已。可能對你來說，這兩種方式帶給產(chǎn)品團隊總的正面意義沒什么差別。但從產(chǎn)品未來的發(fā)展來看，被一小部分人“熱愛”的產(chǎn)品會比被一群人“喜歡”的產(chǎn)品，發(fā)展的道路要輕松得多。

如果要給那些正在考慮是否要創(chuàng)業(yè)的人一個詞來形容創(chuàng)業(yè)的感覺，那就是:“糟糕透頂”。我們從所有YC創(chuàng)始人那里得到的一條共性的反饋意見就是，創(chuàng)業(yè)是一件比你所能想象的更加艱苦的事情。因為你無法準確的算出一家創(chuàng)業(yè)公司需要完成的工作量和工作強度。加入一家已經(jīng)步入上升軌道的早期創(chuàng)業(yè)公司，從財務(wù)角度考慮可能是一個更好的決定。

換個角度來說，成立一家創(chuàng)業(yè)公司對你的職業(yè)生涯來說并沒有特別大的風險。如果你有很強的技術(shù)實力，即使你的創(chuàng)業(yè)項目失敗了，找一份其它的技術(shù)工作并不困難。大部分人都不太會去評估風險。從我個人的角度看，屈從于一個安全、輕松、不帶來成就感的工作，而不去從事自己真正熱愛的創(chuàng)意或項目，反而是件風險更大的事情。

****為了成就一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，你需要：一個偉大的想法（和一個足夠大的市場），一個偉大的團隊，一款偉大的產(chǎn)品和卓越的執(zhí)行力。****

創(chuàng)意

我們會問所有YC創(chuàng)業(yè)公司的第一個問題是，他們的產(chǎn)品是什么，以及為什么想做這件事。

我們期待明確、簡潔的回答。這個問題是為了評估創(chuàng)業(yè)想法，也是為了評估創(chuàng)始人本身。作為一名創(chuàng)始人，你的思考能力和表達能力是同等重要的，在招聘、融資、銷售等環(huán)節(jié)都會需要。創(chuàng)業(yè)想法通常來說需要非常簡潔，這樣會易于傳播。復(fù)雜或難以表達清楚的創(chuàng)業(yè)想法通常代表了模糊的思考，或者本身就是一個偽需求。如果當別人第一次聽見你的創(chuàng)業(yè)想法卻并沒有表現(xiàn)出興奮的話，這是一個壞消息。

我們還會問，哪些用戶會極度想要你的產(chǎn)品。

最理想的情況下，你自己就是目標用戶。次一級的情況是，你非常理解目標用戶的需求。如果項目已經(jīng)有一些用戶基數(shù)，我們會詢問用戶的增長情況和增長速度。我們會嘗試去找出用戶沒有快速增長的原因，并且特別想弄清楚用戶是否真的熱愛這款產(chǎn)品。通常情況下如果用戶真正熱愛產(chǎn)品，在公司沒有主動推廣的情況下也會主動和身邊的朋友推薦這款產(chǎn)品。我們同樣也會詢問公司是否已經(jīng)產(chǎn)生現(xiàn)金流，如果沒有的話，為什么。

如果目前還沒有用戶，我們會想辦法建立最小的可行性產(chǎn)品去測試我們的假設(shè)——也就從產(chǎn)品未來最完美的模樣往回倒推，嘗試去找到那個最起初最基本的內(nèi)核。

如果要測試創(chuàng)業(yè)想法，你可以盡快發(fā)布產(chǎn)品然后觀察用戶反饋，或者直接銷售產(chǎn)品（就像在寫代碼前先表明注釋）。前一種方式適用于直接面向個人消費者的產(chǎn)品（用戶可能會告訴你他們會使用產(chǎn)品，但實際上并不會真正去做），后一種方式適用于面向企業(yè)消費者的產(chǎn)品（如果有企業(yè)客戶承諾愿意為你的產(chǎn)品付費，那么你可以動手去做了）。特別是當你的產(chǎn)品面向企業(yè)客戶時，我們會問的第一個問題是是否已經(jīng)有客戶承諾一旦你們的產(chǎn)品發(fā)布他們會出錢購買。對于大部分的生物科技和硬件科技創(chuàng)業(yè)公司來說，測試創(chuàng)業(yè)想法的最好解決方案是，先和潛在的客戶交流，然后找出可操作的能夠解決問題的最小可行性產(chǎn)品。隨著你不斷得到用戶的反饋，你的想法也要能不斷隨之演進。理解你的客戶非常重要，這是你評價自己的想法，打造偉大的產(chǎn)品和公司的前提。

如上所說，創(chuàng)業(yè)的道路非常艱辛。需要長時間，高強度持續(xù)的努力。創(chuàng)始人和團隊成員需要共享一個核心的理念來支撐。所以我們會問所有創(chuàng)始人為什么想要創(chuàng)立這么一家獨特的公司。

我們同樣也會問這家公司將如何成為一家壟斷企業(yè)。在這件事情上有許多想法百花齊放，但是我們采用Peter Thiel的觀點。明顯的，我們不希望你的公司采用不正當手段對付你的競爭對手。相反，我們在尋找是那些隨著擴張能獲取影響力，并且難以復(fù)制的公司。

最后，我們會詢問市場。我們會問現(xiàn)在市場有多大，增長的速度怎樣，以及為什么在十年以后它將成為一個很大的市場。我們嘗試去理解為什么這個市場將會快速增長，以及為什么這是一個適合創(chuàng)業(yè)公司進入的市場。我們希望看到的是主要的技術(shù)轉(zhuǎn)型正在發(fā)生，然而大部分人還沒有意識到。大公司往往很難注意到這些。而且某種反直覺的情況是，最好的答案是追逐一個巨大市場里的細分領(lǐng)域。

其它一些與創(chuàng)業(yè)想法有關(guān)的是：

相比于拷貝其它項目的創(chuàng)業(yè)公司，我們更喜歡那些具有獨創(chuàng)性的公司。大部分偉大的公司都是從一個創(chuàng)新領(lǐng)域的基礎(chǔ)開始的（一個可以接受的對于新產(chǎn)品的定義是10倍則更好）。如果已經(jīng)有10家類似的公司在同一時間使用同一套解決方案盯住同一塊市場，并且聽上去解決方案與市場上已有的方案非常相似，我們會很懷疑項目的前景。

一個重要的反直覺的理由是，****從事于一個創(chuàng)新性的領(lǐng)域，比復(fù)制一個難度低的產(chǎn)品反而更加容易。如果你從事于一個創(chuàng)新性的領(lǐng)域，人們會更傾向于幫助你，加入你。

好的想法早期聽上去都是壞點子。所以對于你的創(chuàng)業(yè)想法不用太過保密，如果它真的是一個好的點子，它在早期聽上去也不值得被偷。即使這個點子看上去就很有價值，也只是千分之一的人真正愿意動手將偉大的想法變成偉大的創(chuàng)業(yè)公司的人。并且如果你告訴別人正在從事的項目，他們也許還會幫助你。

說到告訴別人你的創(chuàng)業(yè)想法，能讓那些第一次聽到創(chuàng)業(yè)點子的人感覺興奮是很重要的。但同時幾乎每個聽到你想法的人都會說這是一個糟糕的主意。也許他們是對的。也許他們并不擅長于評估創(chuàng)業(yè)公司，或者他們只是嫉妒。不管是哪種情況，這會經(jīng)常發(fā)生，它會傷害你，并且即使你自認為不會受到影響，它還是會傷害你。你能越快地建立起自信心，不被那些流言所傷害越好。無論你已經(jīng)多么成功，那些憎恨你的人永遠不會消失。

如果你沒有好的點子但是仍然想成立一家創(chuàng)業(yè)公司怎么辦？也許你就不應(yīng)該這么做。更好的做法是，先擁有一個好的點子，然后通過成立公司把這個點子變成一款實際的產(chǎn)品帶到人們面前。

我們曾經(jīng)做過一個試驗，投資那些具有潛力但是暫時沒有點子的創(chuàng)始人們，希望他們在拿到我們的錢之后能夠想出一些好點子并且付諸實現(xiàn)。

他們無一例外都失敗了。我覺得部分的原因在于好的創(chuàng)始人傾向于產(chǎn)生非常多好的點子（往往太多）。但是一個更大的問題是一旦公司注冊已經(jīng)完成，你往往會急于想出一個創(chuàng)業(yè)點子。但因為你已經(jīng)成立了正式的公司，所以這個新點子就往往不能太過瘋狂。最后的結(jié)局是你得到別人花言巧語的贊美，以及一個平庸的點子。這是轉(zhuǎn)型的危險。

所以更好的方式是不要急于逼迫自己想出好的點子。相反，學(xué)習(xí)許多不同類型的事情。鍛煉自己觀察問題的能力，找出那些看上去低效的事情，觀察那些革命性的技術(shù)轉(zhuǎn)型。從事你感興趣的項目。跳出你自己的小圈子，與那些聰明且有趣的人在一起。不經(jīng)意間，好的點子會自動冒出來的。

團隊

中等水平的團隊不會創(chuàng)造出偉大的公司。我們最看重的就是創(chuàng)始人的能力。當我逐漸從事中后期投資時，會同樣看中創(chuàng)始人所招聘的團隊成員們的能力。

偉大的創(chuàng)始人需要具備怎樣的特質(zhì)？最重要的個性特質(zhì)包括：不可阻擋、堅定不移、令人敬畏、人脈廣步。聰明和熱情的排名同樣靠前。以上這些特性比行業(yè)經(jīng)驗，或者掌握某種編程語言或框架重要得多。

我們都發(fā)現(xiàn)大部分成功的創(chuàng)始人，工作上相處起來都很輕松，因為你感覺他們是那種無論發(fā)生什么，都能把事情搞定的人。有時候你懷著純粹地信念就會成功。

優(yōu)秀的創(chuàng)始人都擁有一些看上去矛盾的特質(zhì)。其中一條重要的特質(zhì)就是堅定但又靈活。對于公司的核心和理念，你懷著非常堅定的信念。但是在操作上又非常靈活，并且樂于學(xué)習(xí)任何新鮮的事物。

最好的創(chuàng)始人擁有異常的響應(yīng)速度。這是果斷，專注，高強度，并且有能力把事情搞定的標志。

那些很難以溝通的創(chuàng)始人往往都不好。溝通對于創(chuàng)始人來說是非常重要的技巧。事實上，我認識這是所有創(chuàng)始人必備技巧中最少被提及的一條。

技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司需要只有一名負責產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)始人，另需至少一名負責銷售或客戶關(guān)系的創(chuàng)始人。他們可以是同一個人。

當你在選擇公司合伙人的時候需要考慮以下這些因素，因為這可能是你需要做的最重要的決定，而且大部分人在做決定時都是很隨機的。你需要一名你熟悉的合伙人，而不是隨便一個在創(chuàng)始人相親會上認識的人。你可以通過一些數(shù)據(jù)來幫助自己判斷更合適和誰一起工作，你不會想把這件事情搞砸的。有些時候，創(chuàng)業(yè)項目的預(yù)期估值很可能比你預(yù)計的還要低。如果你和你的合伙人之前已經(jīng)有一段合作的經(jīng)歷，你們兩人都會自覺地認為不想讓另外一人失望，所以會不斷努力。創(chuàng)始人不合是導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)破裂最主要的原因，我們已經(jīng)見證了太多這樣的案例。

截止目前最好的解決方法是找到一名優(yōu)秀的合伙人。次優(yōu)的方案是成為一名獨立創(chuàng)始人。最壞的選擇是拉一名糟糕的合伙人入伙。如果發(fā)現(xiàn)情況運轉(zhuǎn)得不好，盡快分開。

一個關(guān)于股權(quán)分配的提示：有關(guān)股權(quán)劃分的討論越早越好，越往后會越困難。每位創(chuàng)始人平均分配是最好的方法。當遇到兩名創(chuàng)始人的情況，讓其中一名創(chuàng)始人擁有額外一個份額的股權(quán)，能夠保證當創(chuàng)始人之間爭執(zhí)不下時讓公司陷入僵局。

產(chǎn)品

關(guān)于成功的一個小秘密：擁有一款偉大的產(chǎn)品。這是所有偉大的公司唯一的共性。

如果用戶們并不熱愛你的產(chǎn)品，那你最終不會成功。雖然創(chuàng)始人們總會想辦法耍一些花招。但是在創(chuàng)業(yè)的過程中，小花招往往都不起作用。

偉大的產(chǎn)品是保持長期增長的唯一方法。隨著公司的發(fā)展總有一天，當所有“黑客式增長”的方法都不再奏效，你必須寄希望于由于人們真正熱愛使用你的產(chǎn)品所帶來的自然增長。這是理解超級成功的公司必備的一條。沒有其他的捷徑?；叵胍幌滤姓嬲晒Φ募夹g(shù)公司吧，他們必然如此。

你需要在公司內(nèi)部制造一個“產(chǎn)品改進引擎”。你需要和用戶交流，觀察他們?nèi)绾问褂媚愕漠a(chǎn)品，弄清楚產(chǎn)品的哪個部分是次要環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化產(chǎn)品。然后不斷重復(fù)迭代。這個過程應(yīng)該是公司首要關(guān)注的環(huán)節(jié)，它將會拉動公司其它的部門。如果你每周能夠以5%的速度持續(xù)改進產(chǎn)品，你的產(chǎn)品質(zhì)量將會呈現(xiàn)指數(shù)級的改變。

以上閉循環(huán)的迭代速度越快，公司的整體情況往往越好。在YC內(nèi)部，我們告訴所有創(chuàng)始人他們應(yīng)該打磨產(chǎn)品并且和用戶溝通，然后將剩余時間分配在吃飯、睡覺、鍛煉以及和親人愛人在一起。

為了能夠完善這個閉循環(huán)，你必須非常靠近你的用戶?？此麄?nèi)绾问褂媚愕漠a(chǎn)品。如果可以的話你應(yīng)該跑到他們的辦公室里面去看。評估他們嘴上說的和他們實際做的。創(chuàng)始人和用戶之間盡可能不要有中間人，這意味著創(chuàng)始人需要親自負責銷售和客戶支持之類的事情。

盡可能地了解你的用戶。明白他們想要什么，哪里能找到他們，以及如何打動他們。

“做無法規(guī)?；氖虑椤币呀?jīng)逐漸變成創(chuàng)業(yè)公司的理念。你需要經(jīng)常一個個地拉攏用戶（Ben Silbermann曾經(jīng)在Palo Alto的咖啡館內(nèi)和陌生人搭訕，詢問他們是否愿意使用Pinterest），根據(jù)用戶提出的需求進行開發(fā)。許多創(chuàng)始人不喜歡這么做，他們更喜歡僅僅在媒體上發(fā)布他們的產(chǎn)品。但是這么做幾乎不起作用。親自挖掘早期用戶，不斷打磨產(chǎn)品滿足這些用戶的需求，讓這些早期用戶熱愛你的產(chǎn)品以至于他們會主動推薦給身邊的朋友。

你同樣需要將任務(wù)不斷切碎，根據(jù)你自己的節(jié)奏迭代和改進。不要嘗試做太長遠的計劃，并且絕對不要將所有需求都擠到一個公開版本里去發(fā)布。你需要從非常簡單的需求開始，越小越好，然后以越快的速度發(fā)布迭代。事實上，保持簡潔永遠是好的。你需要盡可能永遠保持產(chǎn)品和公司的簡潔。

對于那些遇到問題的創(chuàng)業(yè)公司，我們經(jīng)常會問：用戶是否會重復(fù)使用產(chǎn)品？用戶對產(chǎn)品是否狂熱？如果你的公司倒閉了用戶是否會感到沮喪？用戶是否會自發(fā)地推薦產(chǎn)品給其他朋友？如果你是一款面向企業(yè)的產(chǎn)品，你是否擁有至少10個付費用戶？

以上的一些問題，如果有些回答是否定的，那就需要提高警惕。并且我們告訴創(chuàng)始人提升產(chǎn)品的質(zhì)量。我對于大部分有關(guān)為什么公司發(fā)展不好的解釋都持懷疑態(tài)度，大部分的實際原因都是產(chǎn)品并沒有足夠好。

當創(chuàng)始人不清楚產(chǎn)品下一步的發(fā)展方向，或他們的產(chǎn)品沒有足夠好的時候，我們提醒他們?nèi)ズ陀脩艚涣鳌＿@招并不適用于任何情況，例如沒見過汽車的人們會要求福特生產(chǎn)出速度更快的馬，但很多時候這么做都很有效。事實上，更多情況下，當公司內(nèi)部發(fā)生一些分歧的時候，與用戶交流是最好的解決方案。

最好的創(chuàng)始人對于產(chǎn)品質(zhì)量有超乎尋常的要求，即使在一些看上去并不重要的細節(jié)。但它實際上真的有用。順便提一句， “產(chǎn)品”不僅僅是“產(chǎn)品”，還包含從公司到用戶之間的所有環(huán)節(jié)。你必須提供最好的客服支持和銷售互動等等。

記住，如果你還沒有做出一款偉大的產(chǎn)品，沒有任何其他事情可以救你。

成長

在沒有沖勁兒的公司里，創(chuàng)始人和員工通常會覺得非常心累心塞。沖勁帶來的鼓舞士氣的作用，怎么強調(diào)都不過分。

所以想要有強大的執(zhí)行力，當務(wù)之急就是永遠不要失去沖勁。但是要如何做到這點呢？

重中之重，就是把維持沖勁和士氣放在 “重中之重”的位置上。因為CEO重視什么，公司就會是個什么模樣。花點時間想清楚你要的目標，然后集中全公司的火力去進攻。如果你意欲快速發(fā)展，那就設(shè)定一個執(zhí)行標準和目標，然后全公司的所有資源都會聚焦到那上面。

下面我舉幾個例子。

Airbnb的創(chuàng)始人們按照他們的預(yù)期，畫了一張發(fā)展計劃表，然后貼得到處都是——冰箱上、桌子上、浴室的鏡子上等等。如果這周達到目標，那就皆大歡喜。如果沒有達到，那他們就會花大量時間精力總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

馬克·扎克伯格也說過，F(xiàn)acebook最重要的創(chuàng)新之一就是在發(fā)展的腳步變慢的時候在內(nèi)部成立了“發(fā)展小組”。這個小組曾經(jīng)是全公司最受尊敬的團隊（說不定現(xiàn)在依然是），每個人都知道它有多重要。

把阻礙你發(fā)展的因素列一個清單記下來，然后思考你的公司如何才能更快地成長。如果你知道你練級的路上會碰到哪些怪，那你肯定會想想該怎樣把他們一一打倒。

在做任何事之前，先問問自己，“這是優(yōu)化增長最有效的方式嗎？”比方說去某個大會上吹牛出風頭通常對發(fā)展沒啥用處，除非你是抱著在那里做一通銷售的目的去的。

保持各項指標（包括財務(wù)指標）的內(nèi)部透明是個不錯的主意。不知為啥，創(chuàng)始人們總是很怕公布這些東西。但這么干十分有助于讓整個公司把資源都集中到發(fā)展性的各項指標上。而如果你不公布指標，人們也就無從著手。通常來說，對內(nèi)部信息了解得越清楚，你的員工也就越能在工作中表現(xiàn)出彩。

說到指標，千萬別用誤讀那些“虛榮指標”（指用戶量、下載量、瀏覽次數(shù)等數(shù)據(jù)）。有些錯誤很常見，比方說看重注冊量而忽視了留存率，而事實上，對于公司發(fā)展而言，留存率與新增用戶數(shù)一樣重要。

建立一個保持勁頭的內(nèi)部節(jié)奏也很重要。新功能、用戶數(shù)、招聘、收入節(jié)點、合伙人……無論是內(nèi)部還是外部事務(wù)，你最好都能有自己的發(fā)展節(jié)拍。你應(yīng)該設(shè)置一些野心勃勃而有清晰界限的目標，然后每個月都審查一下進度。如果目標達成，那就好好慶祝吧！在內(nèi)部保持溝通，讓大家都知道公司的戰(zhàn)略，也知道你一直在傾聽用戶的聲音。你在內(nèi)部分享的信息越多（不管是好消息抑或壞消息），對你就越有益處。

有一些坑，是創(chuàng)業(yè)者常常掉進去的。其中一個，就是當公司像脫韁的野馬一樣在發(fā)展，但內(nèi)部事務(wù)都令人難以置信地破碎和低效，每個人都在擔心事情會變得無法收場。實際情況中這樣的事例不多，最近的一則就是交友社區(qū)Friendster（成立于2002年，早于Facebook和MySpace等其它知名的社交網(wǎng)站）由于技術(shù)拖后腿而導(dǎo)致項目死掉。雖然有些反直覺，但如果你的公司在快速發(fā)展可是問題多多，這倒是件好事——你所需要做的就是解決問題，然后繼續(xù)上路取得更多成績。我最喜歡的幾筆投資都是成長非常快速但是有許多問題——這樣的公司的估值一般都偏低。

空想太多也算是個創(chuàng)業(yè)路上的大坑——比如思考 “要是這事情做大了該咋辦”之類的問題。這種事情到時候再想也不遲——想著想著就死掉的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量比由于沒想清楚而失敗的公司要多得多。如果你非要暢想未來，那最多考慮一下要如何應(yīng)付規(guī)模擴大十倍以后的情況吧。其實對于大多數(shù)早期創(chuàng)業(yè)公司而言，還是更應(yīng)該積極準備那些 “無法規(guī)?；钡氖虑椤１确秸f，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司在一開始總是把用戶伺候得妥妥的，而糟糕的創(chuàng)業(yè)者則會擔心一旦規(guī)模擴大，這樣的用戶體驗不具有可復(fù)制性。但是情況往往是由于客服做得好，早期用戶愛上了你的產(chǎn)品，提了許多很棒的建議所以產(chǎn)品體驗大幅提高，后期的客服壓力反而會變小。因為你已經(jīng)清楚了解用戶通常會在哪些方面需要幫助，產(chǎn)品有哪些體驗上的不足需要彌補。（順便說一句，優(yōu)質(zhì)的客服真的很重要?。?/p>

當然了，做 “無法規(guī)模化”的事不意味著你可以心安理得地一直燒錢不盈利。早期虧一些無所謂，但最終你必須有一個能盈利的清晰的商業(yè)模式。

當公司增長的絕對值不高，但從百分比來看不錯的時候，別失去士氣。這也是另一個坑。人類天然就不太擅長用百分比的角度觀察公司發(fā)展。你得提醒你的團隊，大公司的光鮮成績都是從小數(shù)字成長起來的。

大多數(shù)的坑都是因為創(chuàng)業(yè)者以為做某些事情能帶來公司發(fā)展，但是最后發(fā)現(xiàn)它們完全是徒勞無功而且賠進去很多時間，比方說處理與競爭對手和合作伙伴的關(guān)系，或者搞個盛大的新聞發(fā)布會什么的。要注意這些事情，并且了解它們其實完全沒啥用。你應(yīng)該模仿的，是偉大的公司的成長路徑——打造一個讓用戶愛不釋手的產(chǎn)品、手動招募一些種子用戶，然后多多試錯（各種花式發(fā)廣告、請朋友推薦、做營銷等等），一旦發(fā)現(xiàn)哪個合適，就把更多的資源傾注進去。再有，向你的用戶們請教從什么渠道能把信息傳達到像他們這樣的人眼中。

記住，不要因為“營銷”和“推廣”這些詞聽起來比較low就逃避。雖然如果你的產(chǎn)品不好那再怎么營銷推廣也沒用，但如果產(chǎn)品好，它們能夠給你的公司裝上火箭引擎。如果你做的是2B的業(yè)務(wù)，那做好這幾點就更是不可或缺的了。

尤其是不要害怕去做銷售。團隊里至少要有一個人擅長厚著臉皮求別人使用你們的產(chǎn)品并且從口袋里掏出錢來。

關(guān)于2C的產(chǎn)品推廣，可以看看Facebook負責用戶增長的副總、營銷大拿Alex Schultz講的一堂干貨課。至于B2B產(chǎn)品，我覺得你就密切關(guān)注每個月的收入增長數(shù)據(jù)，并且牢記銷售周期長意味著一開始的幾個月的數(shù)據(jù)會很難看就行（或者你可以通過向創(chuàng)業(yè)圈小伙伴兜售你的產(chǎn)品來解決這個問題）。

發(fā)展和專注

如果非要用四字真言來提煉我的創(chuàng)業(yè)寶典，我覺得應(yīng)該是“專注”和“投入”。我認識的最強創(chuàng)業(yè)大腦都符合這兩點。

首先，他們都喪心病狂般地專心聚焦在打磨產(chǎn)品和追求成長上。他們從不嘗試去同時做很多事——事實上，他們是說“不”的大師。（其實這很難做到，因為有人總是覺得最好的項目是下一個項目，有人總喜歡不斷去開始新項目。）

在第一件事做得非常好之前，不要讓你的公司去做第二件事。據(jù)我所知，沒有哪個偉大的公司是靠同時做好幾件事情而發(fā)家的。他們靠的是一次做一件事，并且把這件事做到極致的態(tài)度。你真正同時能做的事情比你以為的要少得多。創(chuàng)業(yè)公司的一個很普遍的死因就是做了太多不必要的錯事，所以分清楚事情的輕重緩急是一項重要而且不易完成的任務(wù)。（設(shè)定公司戰(zhàn)略事項的輕重緩急跟設(shè)定你作為CEO的個人事項的輕重緩急一樣重要。對我而言最有用的辦法還是用紙筆，寫下每天三個主要任務(wù)和三十個次要任務(wù)然后一一完成，每年也定下當年年度計劃。）

雖然優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者不會同時做很多大項目，可他們一旦決定做什么事，就會像餓虎撲食一樣沖上去馬上開干。他們行事做人非常雷厲風行，也擅于作出決策（創(chuàng)業(yè)中要做決策其實很難——你總會聽到相互矛盾的建議，因為事情往往有多種解決方法，而且有許多的建議質(zhì)量極低）。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者總是聽所有人的意見，但最終自己做決定。

請注意我不是說每件事都要餓虎撲食一樣去干——那也是不可能的。你必須做出正確的抉擇。Gmail之父Paul Buchheit說過，要找到靠10%的力就能撬動90%的價值的事半功倍的竅門。殘酷的市場不會在意你工作有多勤奮，它只會體現(xiàn)你是否做對了事情。

的確，又要堅持保證產(chǎn)品質(zhì)量又要快速向前發(fā)展簡直太難了。但能不能做到這點，也是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者與平庸之輩的分水嶺。

我從來沒有見過哪一個行事慢條斯理的創(chuàng)業(yè)者取得真正的成功。

想清楚，你跟別的創(chuàng)業(yè)公司沒什么不同。你必須保持專心致志并且高速成長。所有盧瑟公司都有一些唧唧歪歪的理由來解釋他們?yōu)樯蹲霾坏娇焖俪砷L?？墒窍胂氚?，連那些造火箭和核反應(yīng)堆的公司也能做到這點，你為啥不能？

就好像一片漆黑之中，你看到某個方向顯出了曙光，那就趕緊朝著那個方向去。不要分神去做別的事。腳不沾地一路飛奔過去吧！

當然，不要被一點早期小成功沖昏了頭腦。參加各種互聯(lián)網(wǎng)大會或者當演講嘉賓對你的創(chuàng)業(yè)沒啥幫助。小有名氣的創(chuàng)業(yè)者一般分兩種：一種繼續(xù)埋頭做事，另一種開始考慮他們的 “個人品牌”并且開始享受頭上的 “創(chuàng)業(yè)者”光環(huán)。

你往往很難對參加各種大會以及在媒體上露臉的機會說 “不”——當眾人的焦點感覺好極了，而且要是同領(lǐng)域的競爭對手出盡風頭而你卻默默無聞，你心里會覺得非常不好受的。但曇花總是稍縱即逝。當媒體最終發(fā)現(xiàn)你才是真正的贏家，你的公司成了江湖大佬，你會被關(guān)注的程度絕對超出你的想象。那些養(yǎng)著炒作團隊的早期創(chuàng)業(yè)公司（簡直像是八點檔肥皂劇的情節(jié)搬到了現(xiàn)實當中）肯定活不久。只有專注和快速才能笑到最后。（訪談節(jié)目主持人Charlie Rose曾說，只有集中資源并充分利用人脈關(guān)系才能辦成大事，我非常認可這點。）

CEO的使命

之前我提到CEO的職責很簡單，就是讓公司在市場中勝出。話是這么說，但我還是想稍微詳細聊聊CEO的時間分配問題。****

CEO的任務(wù)有：1、為公司找到方向；2、到處跟人宣傳咱們公司；3、招人，并且管理招來的人，尤其是那些分管你不熟悉的領(lǐng)域的人；4、融資，保證公司賬上有錢花；5、設(shè)定內(nèi)部工作執(zhí)行的標準。

除此之外，還要找到這份事業(yè)里你最喜歡的部分，然后一頭扎進去。

我在開頭就說過，創(chuàng)業(yè)是一件極其辛苦的事情。如果你能成功，那你的人生會進入到一個你之前無法想象的境界——你所有的時間都會被創(chuàng)業(yè)充斥。高度的專注和投入注定讓你做不到工作生活兩不誤。你可以花點時間陪陪家人或者跑個馬拉松什么的，但也差不多就只能這樣了。你必須隨時待命，去做那些只有你能做的決策，不管你雇了多少人為你分憂。

你應(yīng)該力圖做到對團隊以及其他所有事情負責，做到心里對公司發(fā)展戰(zhàn)略和事項安排永遠有清晰的視野，做到在重要的事情上身先士卒，并且快速地執(zhí)行正確的方案（尤其是在別人舉棋不定做不了決策的時候）。你應(yīng)該做好“不惜任何代價都要把事情做成”的心理準備，無論路上要克服多少讓你心累心塞的難關(guān)。如果你能這么做，那么所謂上行下效，你的團隊也會學(xué)著這么做。

做好你的心智管理非常重要并且會很困難。雖然有點老生常談，但事實的確如此——人的感情起伏可以很劇烈，而如果你沒能找到一個方法保持淡定，那你就注定要煎熬。CEO是場獨角戲。你最好與別的CEO處好關(guān)系，以防你公司天塌下來了都沒人幫你頂一把（說起來，YC倒是無心插柳柳成蔭地促成了許多創(chuàng)業(yè)者之間的友情）。

創(chuàng)業(yè)成功需要很多時間——肯定比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者起初以為的要長，所以你要做好持久戰(zhàn)的準備：好好吃飯，好好睡覺并且鍛煉身體，騰出時間來陪陪家人與朋友。你還需要確認所從事的事業(yè)是你真正熱愛的，否則很難堅持十年。

你會一直覺得什么東西都是百廢待興——創(chuàng)業(yè)路上各種稀奇古怪的超級大坑會讓你大開眼界。你作為CEO的任務(wù)，就是要么拼了老命把它們填上，要么殫精竭慮想辦法繞過去，而且與此同時面對團隊的時候臉上還必須洋溢著幸福的傻笑。不過通常事情沒有看起來那么糟。（有的時候真的有那么糟?。┓凑还馨l(fā)生什么事，聚精會神保持成長保持發(fā)展就對了。

CEO的詞典里沒有“借口”兩個字。許多聞所未聞的困境會發(fā)生在你身上。但是絕對不要說（尤其是跟團隊說）“要是咱們有錢就好了”或者“要是再來個工程師就好了”之類的話。如果你沒法找到錢或者另一個工程師，那就閉嘴，還是想想怎么在沒錢少人的情況下解決問題吧。喜歡找借口的普通人在生活工作中多半是盧瑟，而如果一個創(chuàng)業(yè)公司的CEO喜歡找借口，那這個公司基本上屬于黃土埋到脖子上了。你可以坐在那里自怨自艾一分鐘，但是在這一分鐘之后要馬上起來尋找解決問題的路子。你需要努力做到的目標，就是當人們談?wù)撈鹉愕臅r候，總會評價“這家伙就是有辦法搞定所有事情”。初次創(chuàng)業(yè)，迷茫是正常的。盡力去理解，理解不了就求助，逐步提升自己。如何管理和領(lǐng)導(dǎo)團隊是件值得花時間去學(xué)習(xí)的事——紙上得來終覺淺，你還需要找導(dǎo)師。

我們在YC給出了很多“直接去問他們”或者“放手去做吧”之類的建議。初次創(chuàng)業(yè)的菜鳥們總覺得找大人物幫忙或者開發(fā)什么新項目的背后存在什么神奇秘笈——其實并沒有。創(chuàng)業(yè)的世界沒有那么多彎彎繞，有什么事情你就開口直說，保持禮貌就好。

無論為了各種目的而信口開河，你自己心里一定要知道最真實的情況。在別人面前你可以自信地把自己公司捧到天上去，但是你胸中必須明鏡一樣清楚地知道那些會讓你一招不慎全盤皆輸?shù)牡胤健?/p>

要有咬牙堅持的精神。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者太快就放棄現(xiàn)有的產(chǎn)品而去嘗試新的想法。如果事情不太順利，那么就從深層次地思考一下問題的來源，確保你想得很清楚。“不輕言放棄”是成功創(chuàng)業(yè)CEO的必備特質(zhì)。（當然要是堅持做一件錯事，那就完全是南轅北轍了。這是創(chuàng)業(yè)當中的一個矛盾點，也是很難做出的決策。）

要保持樂觀。我還沒遇到過那個悲觀主義的CEO把事情做成了的。你要堅信“未來會更好”并且把這樣的理念在全公司散布開來。這件事說起來容易，但在公司遇到挑戰(zhàn)時做起來難。不要太短視，要相信現(xiàn)在每天面對的挑戰(zhàn)在數(shù)年以后會變成珍貴的回憶。

你最重要的任務(wù)還有定義公司的使命和價值觀。這可能會顯得有點裝，但在一開始把這些事情說清楚還是值得的。你在初期定下來的精神會在幾年里一直發(fā)揮作用，每個進公司的新人都會受到潛移默化的影響并且把這些使命和價值觀傳承下去。所以早早地想好你的情懷是什么吧。

有一點，雖然被很多人說過但是我還是想啰嗦一句：打造一個公司和建立一個宗教有點像。如果人們不是帶著一個崇高的使命感在做事，他們通常不會干得太好。在這點上，YC畢業(yè)的公司里Airbnb是做得最棒的。你可以研究一下他們是怎么做到的。

CEO們常犯的一種錯誤是想要在商業(yè)運營方面，而不是產(chǎn)品和解決方案上做些創(chuàng)新。比如許多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常花時間去探索人力資源管理、營銷、財務(wù)和公關(guān)上的新方法。這通常不是什么好事。如果某個領(lǐng)域已經(jīng)有明確的套路，那你應(yīng)該集中精力去打造產(chǎn)品而不是寄希望在運營上顛覆些什么。

招聘和管理

牛人們總是會很搶手。他們希望能加入最具潛力的公司。如果你啥都沒有，那么要招到牛人的可能性也幾乎就沒有。而一旦你的公司成為當紅炸子雞，牛人們也會聞風而至。

我再說一遍：牛人們手頭總會有不少選擇。你需要找到優(yōu)秀的人才來建立一個偉大的公司，所以你應(yīng)該慷慨地給予他們公司期權(quán)、你的信任和工作責權(quán)。你覺得希望不大的人選也可以去接觸接觸看。記住，你想招的那些人也可以開創(chuàng)屬于他們自己的事業(yè)。

當你為產(chǎn)品找到市場以后，你就應(yīng)該進入并且保持招聘模式，花25%的時間在招人上面。至少一位聯(lián)合創(chuàng)始人（通常是CEO）需要擅長招人識人，而這也是占據(jù)CEO們最多時間的活動。大家都說CEO應(yīng)該多花時間找人，但實際上只有最好的CEO才能做到這點。

不要因為招人難就降低你的標準。每個人都知道這句話，但每個人都曾在某個絕望的時刻，在某種程度上做過妥協(xié)。妥協(xié)過后便是后悔——而這樣的事情也許會拖垮整個公司。近朱者赤，近墨者黑。你招兩個50分的人，他們的能力也不會比一個90分的人強。一開始就招平庸之輩的公司基本上很難有什么大起色。在招人時要相信你的直覺。如果你有些許猶豫，那么就對眼前之人說不吧。

小心不要招充滿負能量的家伙。他們不適合早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。全世界所有人都在等著看你們把事情搞砸，所以公司內(nèi)部必須團結(jié)一致避免那樣的悲劇發(fā)生。

比起經(jīng)驗，快速學(xué)習(xí)能力更重要。努力尋找那些嘴上無毛但是腦中有貨的年輕人。努力尋找你喜歡的人——你要跟他們長相廝守很久呢……對于那些你不認識的人，可以在全職錄用之前讓他們參與一個小項目試試看。

多花點心思去成為一個好的管理者。對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說這都很難，而且這絕不是一份可以靠直覺混過去的工作。但是做好管理簡直太重要了。找?guī)讉€導(dǎo)師吧。如果你無法學(xué)會管理，人才會離你而去。而要是公司里留不住人，那你的招人技術(shù)再高超也是白搭。管理學(xué)的大多數(shù)原則問題已經(jīng)是路人皆知的事，但我發(fā)現(xiàn)有個話題不怎么有人提，那就是“不要逞英雄”。很多初涉管理的創(chuàng)業(yè)者往往陷入這個誤區(qū)，事無巨細事必躬親，忙得連員工想找他也找不到。而逞英雄的結(jié)果基本上是毀滅性的。壓制住員工不給力的時候你心里親力親為的欲望，寧可慢一點，也要磨練出一個成建制的團隊來。

聊起管理，還有一點，那就是盡量讓所有人在同一個地方辦公。不知怎么，創(chuàng)業(yè)公司通常會在這點上作出妥協(xié)。但是幾乎所有最成功的創(chuàng)業(yè)公司起初都是在一起辦公的。我覺得對于大公司而言遠程協(xié)作也許沒問題，但初創(chuàng)公司還是算了吧。

最后我想提的一點是：辭退的時候一定要快刀斬亂麻。雖然這又是大家都知道可都不去遵守的一點，但我覺得還是要提一下。另外，那些與你公司氣場不合的人必須被請走，無論他們的工作能力有多優(yōu)秀。你招什么樣的人，裁什么樣的人，提拔什么樣的人——這些事情定義了你的公司文化。

競爭對手

一言以概之：競爭對手是一種像鬼一樣嚇人但并不存在的東西。沒有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者會覺得來自競爭對手的碾壓是99%創(chuàng)業(yè)公司的死因，但其實并非如此——99%的創(chuàng)業(yè)公司死于自殺而不是謀殺。你還是多操心操心你自己吧，要是你失敗了，那多半是因為你沒能打造一款卓越的產(chǎn)品或者建立一個偉大的公司。****

所以作為一個初創(chuàng)企業(yè)，99%的時間里，你完全可以把競爭對手當空氣，尤其是在他們?nèi)诘搅艘淮蠊P錢或者在媒體上造勢的時候。在他們搗鼓出一個對你有實質(zhì)性威脅的產(chǎn)品之前，你對他們置之不理就好了，因為比起產(chǎn)品開發(fā)來，耍耍嘴皮子簡直是幼兒園水平的事情。福特汽車的創(chuàng)始人亨利·福特說過，“你真正需要畏懼的競爭對手是那種不聲不響，但堅持不懈地埋頭干實事的人?！?/p>

每個大公司在初期都應(yīng)付過比你現(xiàn)在殘暴得多的競爭壓力，他們不都挺過來了？別怕，辦法總比困難多。

實現(xiàn)收入

對了，賺錢。你必須想個辦法來實現(xiàn)收入。

簡而言之，就是要讓人們愿意為你的產(chǎn)品或者服務(wù)付出超過你的成本價錢。不知為啥人們總是忘記去考慮成本的事情。如果你弄了個免費的產(chǎn)品，那先別想著去燒錢買用戶。對要靠廣告實現(xiàn)收入的免費產(chǎn)品而言這太不劃算了。你需要想個辦法讓人們成為你的水軍。

如果你有個非免費的產(chǎn)品，而它的“顧客終生價值”（每位購買者在未來可能為企業(yè)帶來的收益總和）小于1000美金的話，你基本上是請不起銷售隊伍的。把各種獲取用戶的方法都試過來吧——搜索引擎優(yōu)化、搜索引擎營銷、打廣告、發(fā)郵件等等，盡力把獲取用戶的開銷在三個月內(nèi)賺回來。如果你產(chǎn)品的顧客終生價值超過1000美金，那你說不定可以雇一批人幫你做銷售（如果你的產(chǎn)品容易賣的話）。但除非顧客終生價值超過5000美金，不然你還是很有可能會入不敷出。你最好先自己做幾次銷售體驗一下?！禜acking Sales》這本書很值得一讀。

無論如何，嘗試一下盡快達到“拉面盈利”，即賺到足夠讓創(chuàng)始人們能每天吃著拉面活下去的錢。等你達到這一步，那你至少能掌握自己的命運，而不再需要受投資人和金融市場波動的擺布了。

你需要仔細觀察你的現(xiàn)金流。盡管聽起來像是天方夜譚，但我們曾多次看到不少創(chuàng)業(yè)者錢花光了自己都還不知道。

尋求融資

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司需要在某個節(jié)點進行融資。

你應(yīng)該在你確實需要的時候去融資（或者在投資條款很不錯的時候）。要小心不要因為有錢了就大手大腳地花，嘗試用燒錢去解決一切問題。錢不夠也許是件壞事，但錢太多基本上肯定是件壞事。

成功融資的秘訣很簡單：建立一個優(yōu)秀的公司。創(chuàng)始人費了老大勁去嘗試優(yōu)化的其它方面大概只起到5%左右的作用。投資人想找的是哪種無論他們是否投資都會非常成功，但得到外部資本注入以后會成長得更快的公司。注意，“非常成功”很重要，因為投資人的回報率很大程度上由投下去的最強的幾個公司決定。如果你100%能做出一個1000萬美金估值的公司但是100%不可能突破這個天花板，那么哪怕估值再低，投資人也許依然不會出手。所以時刻記住要畫一張足夠大的藍圖給他們看。

投資人往往在害怕錯過下一個谷歌和害怕把錢砸到一個荒唐的項目上這兩種顧慮之間進退維谷。（對于真正的好項目而言，這兩種顧慮會同時存在。）

在你的公司足夠優(yōu)秀之前，不要出門去融資，否則你會同時損失你的口碑和時間。

融不到錢也別灰心喪氣。許多偉大的公司也經(jīng)歷過這種時刻，因為真正優(yōu)秀的公司在早期往往很糟糕（而且?guī)缀鯖]人瞧得上他們）。當投資人拒絕你的時候，不要死纏爛打，但也不要相信他們所謂的“犀利點評”和“精彩分析”。還有，記住一條潛規(guī)則：如果投資人沒有明確說出“yes”，那他們就是在說“no”——因為投資人有一項奇特的技能，就是以多種看起來像“yes”的方法來花式說“no”。別被蒙了。

一定要以一種對等的地位去見投資人。不要把投資人按照“最喜歡到最不喜歡”列一張清單然后挨個去見（面對你喜歡的投資人你會處于有求于他的不利境地）。讓投資人變得主動的最好辦法就是讓他擔心你這個香餑餑會被別人搶走。

你最好把融資看成是一塊看起來惡心但不得不吃的肥肉，盡快吞下去吧。有的創(chuàng)始人會愛上融資的過程，這通常是件糟糕的事情。最好是有一位聯(lián)合創(chuàng)始人專門負責搞這事，讓其他人可以有時間將公司維持在正軌上。

記住，對于大多數(shù)的行業(yè)，投資人只是一知半解。所以用數(shù)據(jù)指標說話是最有說服力的辦法。

雖然這個局面正在改觀，但不幸的是，如果沒有認識的人引薦，大部分投資人（YC除外）都不太會把你當回事。

注意要堅持一點：投資條款必須簡單明了。復(fù)雜的條款會在后續(xù)融資里搞的你頭越來越大。不過也不要每件事都去爭，尤其是估值。估值這種量化的數(shù)字很容易引得創(chuàng)業(yè)者們相互攀比。但其實中早期的估值高低沒啥大不了的。

找到第一個愿意投你的人總是最難的，所以你要集中精力去搞定這件事（以及那個你覺得最喜歡你們產(chǎn)品的投資人）。不要把雞蛋放在一個籃子里，永遠要備有多個備選計劃——其中一個就是不融資——你也可以依靠貸款嘛。如果放款條件很不錯，那你何不樂得以比較開放的心態(tài)多搞點兒錢來花呢。

跟投資人路演項目的時候很重要的一點，就是要把故事講得盡可能簡單易懂。當然啦，如果你的公司不夠好那講得再好也是白搭。關(guān)于路演當中要講點兒啥有很多種說法，但至少你應(yīng)該解釋清楚你公司的使命、想解決的問題、你的產(chǎn)品或服務(wù)，商業(yè)模式、團隊、整體市場及其成長率，再有就是你的財務(wù)指標。

后續(xù)融資的難度要求會一輪高過一輪。所以，就算你在種子天使階段的路演非常成功，到了A輪也有可能被刷下去。做好心理準備。

好的投資人是真的能在錢之外幫你很多忙，而糟糕的投資人只會添亂。大多數(shù)投資人都在二者之間。只投一點點錢的家伙們通常不會再幫做你什么更多的事情。（所以要小心那種沒人領(lǐng)投、一大堆人每人出一點湊出筆錢的融資方式。）

不像許多創(chuàng)業(yè)者想象的那樣，其實來自外部的驅(qū)動力對公司而言也很重要。除了用戶之外，優(yōu)秀的董事會成員能夠提供很多外部驅(qū)動。如果有個牛人愿意加入董事會，哪怕自降估值也要把他請過來。

YC創(chuàng)始人Paul Graham寫過一篇我覺得講融資講得最好的文章。最后說一個小貼士吧：方便融資起見，你最好在特拉華州注冊一個C類公司。

結(jié)語

所以你需要的是一個偉大的創(chuàng)意，一個偉大的團隊，一款偉大的產(chǎn)品，以及強有力的執(zhí)行。就是這么簡單！