斷斷續續幾天，終于把產品家祖傳的“6本產品秘籍”相關章節看完。一般而言，讀書之后是不是應該寫一篇“讀后感”什么的？可是，縱然有文思泉涌加持，依然無法動筆寫出心中所想。

正所謂——

“歷經世事千萬重，

喜怒哀樂集一身。

文思泉涌寫不出，

莫怪肚皮脂肪多。”（哈哈哈忍不住打油一首自嘲）

實在是惱火，而精神也變得萎靡，四肢無力感越來越強，是否要放棄了？

時間終于來到公元前2017年7月28日晚上23點零幾分，那一刻我剛好把書《人人都是產品經理（紀念版）》翻到263頁。說時遲那時快，宛如一擊悶雷，把我從夢游境驚醒。眼前的一段比較長的文字，居然讓我仿佛有了靈感的方向，但是還不是很確定。隨即我又陷入一陣沉思，靜靜地坐著，靜靜的，時光一點一滴地溜走——大約有40分鐘過去了...對！這次就寫它了。

結果，洗澡出來就呼呼地睡著了！我...

一、下面進入主題

那段文字原文是這樣的：

“倉儲：就是倉庫；

運輸：就是貨車司機與車隊；

場站：就是停車場；

貨代：這是傳統物流產業鏈的核心，掌握了關鍵的貨物信息，知道有哪些貨要從哪里運到哪里，也知道哪里有貨車可以用。

分析下來...我們覺得自己的核心優勢在于對信息的整合管理能力上，而前面三者都是基于很專業的傳統設施的，所以暫不參與，只提供信息化管理的方法。而對于貨代，其所做的事情正是我們擅長的信息管理，也就意味著將來最可能成為競爭對手，調研工作讓我們發現，貨代是如此的強大和重要，而運輸隊信息化的接受度又如此低，以至于一開始根本不能去挑戰，所以最終，我們覺得最可能的切入點是在貨代與貨主之間搭建物流平臺，讓這兩者更好的交換信息。當然，最終目標是取代貨代，讓有貨的貨主和有車的運輸直接在平臺上交易。但就算這個最靠譜的切入點，通過我們分析，覺得時機仍然不成熟，市場和用戶都還需要成長幾年，所以這次預研并沒有啟動產品。”

這本書初版是在2010年4月，現在讀來（而我這么晚才讀到）依然覺得震撼無比，驚嘆蘇杰老師的產品戰略思維與眼界。“劇本早已寫好，坐看風云變幻”——比如，最近幾個月的菜鳥物流與順豐快遞之爭的事件，會無緣無故的發生嗎？

回到菜鳥物流的源起，就可以看得更明白了。如書中所研究的產品定位，菜鳥物流最終的目標是“取代貨代，打造讓貨主與有車運輸直接交易的平臺”，這就需要積累海量數據信息（書中提到政府的利益點也是掌握數據）。

通過多年的努力，菜鳥物流總算把中通、圓通、申通、匯通、宅急送、優速、天天、韻達等物流快遞都網羅在一起，眼看偉大的夢想即將要實現，偏偏這個時候殺出了一個順豐！

話說順豐與菜鳥物流也一直都有業務合作，最終卻因為一個數據分享問題，爆發了戰略利益上的重大分歧。不是不爆，只是遲早的問題。菜鳥物流的定位就決定了它必須要邁過去這個節點，而出于戰略生存的警惕與擔憂，順豐方面迅速叫停相關合作。正如京東強哥所直言：未來的快遞局面將是京東物流，順豐與菜鳥的三足鼎立態勢。劉老板目光如炬，看破世間真相，小弟佩服！

其個中乾坤，在此不一一贅言了，之前網絡上已經有大量的分析文章了。

二、產品概念塑造

從上面一段蘇杰老師非常無私的，產品概念塑造的實戰案例分析，我們可以體會到產品經理是怎樣平衡幾個關鍵要素。如競爭優勢，核心用戶（靠譜切入點），剛性需求，典型場景。當然還有諸如前期調研，問題確認，產品（機會）評估，產品初步驗證，產品進度等等。

1、競爭優勢

如上文的“我們覺得自己的核心優勢在于對信息的整合管理能力上”，它又與阿里集團的云信息平臺戰略高度一致。所以，我們要明確“我們是誰”，認清自己的長板。也許有人會提出異議，說我不知道優勢在哪里，又認為做什么都可以（或什么都要做）。的確，以阿里集團的財力，想要把“倉儲”，“運輸”，“場站”等三塊都做了，不是不可以。像京東，就是自己打造了整個物流體系的閉環（所以他現在有底氣對菜鳥說三道四了嗎？可不是！）。因為涉及了戰略統一的問題，聚焦所有力量到一個方向，效率是很高的，競爭的壁壘更高啦！

不少中小企業喜歡采取多業務形態，雖然某些業務根本想不出與公司的戰略有何關系，但是并不影響它的存在——畢竟業績不錯，是一項不錯的賺錢生意（先保證生存問題）。有些需要慢慢才能看出它的商業模式，比如小米生態。要知道小米被杰克·特勞特的定位理論評判說，定位不明確，未來必敗云云。后來，人們才明白過來，原來小米是想通過自身的生態鏈，設計，技術等多方布局，打造一個類似無印良品的小米之家。未來會怎樣？我們不妨拭目以待吧。

話說回來，最終市場會檢驗你的模式，“優勝劣汰”，并推動這個世界向前發展。我們的人生又何嘗沒有幾分相似。當我們什么都想做的時候，恰好說明我們可能“樣樣都平庸”（當然有些是喜歡貪多），已經陷入沒有一技之長的迷茫境地。或許，我們還需要時間與精力去好好打磨天賦，興趣，愛好以及追求。

2、核心用戶（靠譜切入點）

我們看蘇杰老師團隊的最終洞察——“我們覺得最可能的切入點是在貨代與貨主之間搭建物流平臺，讓這兩者更好的交換信息”。如果我們設想一下，假如當初這個項目預研是你在做的，你會不會腦洞大開地想到這個點呢？在現有近似無懈可擊的商業體系下，挖掘出一個全新的口子，另起爐灶并與各個單位產生新的聯系，然而又緊貼自身的優勢。實在是奇思妙想的好點子，所以，不得不佩服這個精妙的創設。

為什么說是靠譜的？因為首先確定了市場核心的范圍，如書中說的“貨代是物流產業鏈的核心，調研工作讓我們發現，貨代是如此的強大和重要”；同時也決定你將要在這個范圍里面尋找的核心用戶。先確立細分市場，再找目標用戶。當然你可以把“貨代”理解為核心用戶，因為角度不一樣。

給我們的啟發是，在現有的商業環境下，看似沒有機會了，其實創意無處不在，即使成熟的市場也不例外。活在當下，專注我們的周邊吧。

3、剛性需求

有時候，剛性需求就好比我們常說的痛點，而且還是最痛的那個點；也可以理解為“消費者迫切需要解決的問題”。《有的放矢》一書中舉例了一個很典型的案例（P56頁）。

創業者艾倫經歷過兩次創業，第一次意外地獲得成功，可是第二次失敗了。為什么說意外呢？因為不少老板很久都沒想明白自己當初是怎樣成功的，卻都喜歡歸結于自己的智商，情商，知識，能力等等因素。殊不知外力（比如客戶）幫了他的大忙，甚至有些起到了關鍵性作用。

艾倫的兩次創業最大的不同在于：第一次，他在介紹完產品后，詢問對方還有什么需求。但是，在第二次的創業中，這個如此寶貴的經驗被他忘得一干二凈。畢竟成功了，人就會驕傲起來，盲目自信，無視消費者的心聲。

相信很多人會想起蘋果的案例。喬布斯的產品時代已經過去，果粉迎來了平庸庫克的營銷時代。教科書的市場營銷包含了4P，其中一個P就是產品（可參考科特勒的《營銷管理》）。可是，發展到現在，很多人潛意識里習慣把營銷理解為推廣，傳播，促銷，渠道，用戶等，產品去哪里了？

于是，我們可以看到庫克的辦公場景：一直在苦思冥想客戶到底需要什么，嚴謹調研客戶的需求點，怎樣去滿足客戶的需求...再對比喬布斯的觀點：客戶不知道自己的需求是什么。誰對誰錯——可能是一道世紀大難題，至今沒有定論，也許幾年，十年，乃至幾十年后會有，或許沒有。可是，我們能夠隱約感覺到天才般的產品經理正逐年減少，仿佛人類走在退化的道路上。