14 ?產品化
在做項目的路上，這個小團隊跌跌撞撞地摸索著，仿佛在黑漆漆的夜里，四處閃爍著微光，難以判斷哪個是真正的出口。
夜晚，大家下了班，習慣性地走出辦公樓旁邊的鐵柵欄門，在熟悉的大排檔坐下，每人一碗白粥，炒幾碟小菜，一邊吃一邊聊。這半年來，項目是接了幾個，但是彼此業務相差太遠，每次都要重新開發，很難積累下什么核心的東西。研發部就那么十幾個人，技術水平也參差不齊，這樣下去恐怕難以支撐到位。
總工R微微瞇著眼睛，不緊不慢地提出他的看法: 要做產品。以一個具有代表性的項目成果為基礎，做出公司自己的拳頭產品，成為某一領域的有力競爭者。舉個例子，在財會系統領域，金蝶和用友是中小型企業市場的寡頭。即便如此，速達、管家婆等小型軟件依然有不少市場。
這種產品與公司創立之初搞的B2B平臺產品不同: 后者是先有產品再去拓展市場，市場不一定接受；而前者是將市場已經接受的系統進行產品化。
恰在此時，董事長在MBA學習班的一位同學找到他，希望定制一套ERP系統，用于管理生產。這位同學是個女老板，旗下有一間紡織廠。也許她并不是主動找上門，只是無意間提了一下，董事長便敏銳地抓住機會，推銷了自己的公司。不得不承認，他是個天生的Sales。
R認為這確實是一個非常好的機會，讓公司做出一套針對小型制造業的ERP系統。經過對紡織廠的業務考察和資料分析，他確信這個系統初期并不需要太復雜。
“訂單是龍頭。抓住這個龍頭，業務就不會亂。”R非常有把握地說。
團隊骨干短期內惡補了下ERP基礎知識。M為此還專門買了本介紹ERP市場老大SAP的書來看，看完差點跪了。
產品方案設計主要由R帶著他的女弟子Lily來做。根據R的思路，系統主要面向信息流管理，并不涉及財務，其實就是個MIS系統，這樣開發風險可控。Lily是R面試招聘進來的，有比較扎實的軟件設計開發功底。她對R的見解佩服得不得了，尊稱R為“老師”，因此大家開玩笑說她是R的女弟子。
經過一番準備，董事長邀請女老板來公司考察。M引領未來的客戶參觀了公司的辦公室。在大會議室落座后，Lily演示了系統各模塊的DEMO界面。這是R、Lily和美工組花了近兩周周時間加班加點的工作結晶。界面簡潔美觀，功能還算周到，女老板芳心大悅。加上董事長在一旁敲著邊鼓，女老板簡單詢問了下項目預算報價，當即拍板這個單子交給公司來做。
于是啟動系統調研，R、Lily和主要開發人員頻頻造訪紡織廠，細化了設計方案，估算出開發成本。M和F以此為基礎，提交了系統技術建議書和報價。F與R迅速與紡織廠的IT部主管打成一片，董事長也在那段時間加深了與女老板的同學之誼。經過數輪洽談，雙方終于簽訂了合同。
這個小公司幾乎傾盡全力來完成這個作品，團隊視之為公司主力產品的雛形，在ERP市場的敲門磚。
三個月后，開發基本完成。研發團隊駐扎在廠里，安裝、調試系統，培訓客戶，初始化數據，又忙了一個多月，系統總算上線。
可是這時，總部的資金鏈已經瀕臨斷裂，連發工資都成問題了。紡織廠那邊，預付款和上線款一直沒付。董事長問了同學幾次，對方總說最近資金緊張，敷衍過去。董事長又要面子，不好向女同學哭窮。
為掩飾窘境，董事長宣布: 員工工資延遲半個月發放。
收款成為頭等大事。F、R和M趕到特區，就在紡織廠旁邊的招待所住下，每天去廠里磨。M感覺自己就像當年辦公室裝修公司的包工頭，為了磨回尾款，天天到公司前臺的沙發上坐著，很是難受。
女老板幾乎不回廠里。也許她的資金真的出了點問題，只能厚著臉皮拖欠供應商的款子。R很焦慮，在招待所的房間里來回踱步。這個系統他花了不少心血，也寄予產品化轉型的厚望，沒想到現實如此骨感。
一周后，客戶有了松動。三人抓緊推進，終于，在第二周的周五下班前，錢匯入了公司賬戶。
工資終于發下去了，管理團隊松了口氣——好驚險！但是，產品化的夢也隨之破碎。
生存變得更加艱難。
