張春江在杭州市發展研究會2018年11月10日智庫建設論壇上的發言節選

張春江：謝謝大家！每次參會都很受益，一邊聽一邊學習一邊思考很多。這個論壇的議題選擇此前召集我們小范圍地做過討論。后來決定開會的時間之后，讓我報發言的題目，還挺費腦筋。我一直在做企業的決策咨詢，為一家一家具體的企業服務。我這里雖然做的是用智力勞動向客戶提供智慧服務的事情，但是嚴格來說，按照我對智庫的理解，肯定也不算智庫。不過做的工作跟智庫有一定的也比較緊密的關系，如此而已。組織共識與戰略決策的聯系起來觀察和思考，其實是近年來我在咨詢顧問實務中遇到的問題，我把它作為拿到論壇上來討論的題目，就是：組織共識的同步與企業的戰略決策。

前些年，“企業不需要戰略”這話，在不少的場合被說得很響亮，一度都搞得我們心里有點惶恐，似乎戰略咨詢的飯，都快要沒得吃了。剛才MY研究院Q院長發言講到了MY的體系、AL的體系，他們如何重視“要洞見未來”，如何去做到“要遠見未來”——顯然，戰略不是不需要，關鍵是要看戰略管理怎么深入和回到它本來的基本面。

時間關系不多展開，我現在就把觀察與思考中幾個關鍵詞一個個地從我作為咨詢業者實際經歷的這個角度提出來，跟給大家來做一下思考上的碰撞。

沒有同步的共識 等于沒有共識

所謂“組織共識”呢，就是“在組織當中”“達成”“共識”，也就是說這是一種“非個體”的心理行為。我這二三十年來，一直在服務的基本都是一個個的董事長、總裁這些需要做戰略決策的人，我從咨詢業的角度去介入他們企業的重大決策 。在過程中很清晰地感受到：一個人的決策，與一群人的決策，有很大的不同：過程不同，方法不同，結果不同，因之而強化出來的企業決策機制更不同。最近遇到的客戶項目當中的問題就是：高層達成共識的成本非常之高，尤其是時間成本。當然，這要區分不同的企業，這說起來每一個詞都得打開分辨率解析度，如果不是深入下去，可能很難討論。比如與互聯網原生的企業不同，我客戶中有不少都屬于從傳統制造業發展過來的企業。他們都進入了剛才Q院長講到的這樣一個DT時代。進入到數據時代的時候，他們就都有轉型的需求，他們也都有轉型的壓力，他們也在做轉型的實踐。在這個過程中，非常痛苦。這種痛苦從我這個角度觀察到的關鍵的一點，就發生在組織共識的“同步”上 。這里有三個詞：組織、共識、同步，每一個字的每一筆劃，都像一座高山，都像一條大河，每前進一步，都千難萬難。等到好容易得到“共識”的時候，卻已經沒有意義了，因為“時機”已經過了。戰略機會都是有時間窗口的；戰略資源的調度、戰略能力的養成、戰略目標的價值、戰略進程的把握、戰略行動的部署，都需要時間，都需要時機。而一家企業的決策共識，總是要用很長的時間來“同步”，其戰略代價，其實是很大的。但是，這種戰略代價，是不少企業的實際操作中，似乎是不被計入決策成本的考量的。

所以，這個“同步”是一種對我們這次論壇的大主題“開放發展”影響很大的難題。我之所以想在這里把它提出來，在很大程度上，跟我們論壇主題準備期間的思考也有關系。在“開放發展”的時代，就需要企業的決策者反思，企業這個本體的自我意識是什么？我在客戶中遇到的一個類型的問題就是，他們不把自己放在開放發展的環境和范式中來思考問題，他們還在傳統的工業時代的那種思維方式當中。而這種形象還集中發生在高層的話，它就是一個巨大的瓶頸。在重大戰略的決定，不是出自一個人而是出自一群人所謂一個班子一個團隊的時候，“共識”的“同步”就變得非常重要。決策成員不是不在一個組織中，也不是對這個組織沒有認同感、沒有歸屬感、沒有責任心；他們之間并不是沒有產生共識的需求和溝通理解的能力，事實上最終共識也基本都能達成得了。但是，這個達成共識的過程，對于戰略決策的窗口期來說，往往實在是來得太晚，以至于老是會錯失良機，令人扼腕嘆息。需要共識的決策者們，往往是“同見”而“不共識”。他們都看見了，他們都經歷了，但是各自見解不同，思考不同，反應不同。這就導致了，雖然從事后回顧的角度來講，并不是沒有達成共識，但是從決策時機的角度來看，沒有實現同步共識，或者是同步的過程太漫長——這其實總結起來就是一句很痛的話：沒有同步的共識，等于沒有共識。

我的從業經歷中，見到不少擁有傳統制造業優勢的企業，在抉擇“要不要”做一件新的事情時，拍板起來也很快捷，幾十億目標的事情他們拍板很快。但是，在面對“怎么做”的時候，達成共識就非常困難、非常慢。有意思的是，如果不是放在一個開放發展的環境之中來看，也不會覺得有多么的慢。但是，在數據驅動的開放發展時代，那樣的決策往往是：好容易作出了基于共識的決策之時，就是這個決策的有效性喪失的時候，因為，外部環境根本不給你慢騰騰地內部共識的時間。

沒有從零開始的創新 創新必須要“處舊”

一直以來，只要說起“創新”似乎就有了天生的正當性，好像只要揮舞創新的大旗，就能得到山山水水都為你自動讓路的局面。當然，懂一些組織行為規律的人也知道，哪有這么簡單？創新本身就是對已經形成的組織內部經營管理氛圍穩定狀態的一種破壞。創新，意味著對外輸出新狀態、產生新價值的“利”，同時，也有著對內打破舒適圈、激發新沖突的“害”。

今天我向在這里強調的其實是，沒有從零開始的創新。真正的創新，都有一個出發點。在企業里創新，出發點都不會是空白，都會有技術、流程、財務、人事、責權等等背景，甚至諸如此類的參數已經固化在那里。所以，創新是不能單獨說單獨做的，因為，在企業中管理過程中，創新的同時也意味著要解決怎么“處舊”——我不知道用什么詞概括會更恰當，所以就生造了一個詞叫“處舊”——處理你舊有的東西；與你舊有的狀態相處——創新的另一面就是處舊。

處舊——我做了簡單的概括，分了三種：續舊、改舊、棄舊。

講兩個企業的經歷吧。兩家企業銷售規模都是數十億，高層的素養幾乎都是一致的。差別在于，高層人員的企業主體意識不一樣。

第一家，企業的高層組織文化氛圍里，覺得對自己的歷史必須是充分尊重的，在他們的決策文化里面，創新就意味著對歷史的背叛，所以談創新誰也不會攔著你，但做創新就有很大的文化壓力。一件XX事情，要是一個個跟高管分別訪談，表態都很清楚，去做都不是問題。但是真到了決策會議上，就是邁不開這個步子。很多有洞見有時機性的方案出來之后，他們的決策，不是擱置就是步步滯后。為什么總是這樣呢？我從決策顧問的角度，觀察理解到的主要原因之一就是，企業主體的自我意識里面，沒有走到新的開放發展的世界里面來。比如，很多傳統企業的增長邏輯是線性的，而開放發展的新世界里，指數性增長是新企業基本的增長邏輯。底層邏輯不同，方法論不同，世界觀不同，主體的自我認知，當然也不同。非指數型組織的決策文化，進入到指數型增長的環境或者想要那種增長的時候，如果在主體意識上不解決，根本邁不開步子，不管花多少錢干多少事都走不過去。

另一家，在決策層的思維中先解決了這個問題，解決了要追求指數型增長也懂得指數型組織的規律，所以在“處舊”的時候，對“續舊”“改舊”“棄舊”（我是為了表達才做了這三個劃分，實際上在微觀的決策操作當中，處舊非常講究操作藝術）三者的動態平衡，就把握得很好。講一個小的觀察點，不展開。他們要建立一個新的業務，當年提出的銷售額目標是從零開始實現十個億營收。沒有人相信，在原來的業務里面沒有這樣的發生機制。但是由于有了信息技術，有了指數型組織的基本模式，整個行業、供應鏈、客戶，整個環境都匹配了起來……兩年時間內，實現了二十個億的收入。回過去，在內部具體處理啟動這件事情的時候，這個企業的決策者營造了內部破釜沉舟的氛圍，但是又建立了跟“舊狀態”很好的連接。有的做法為了棄舊，就完全到外面從零開始搞。但是那樣做既不明智也不現實。最后證明成功出新的方案，核心要點就在于給所有愿意參與新業務者歸零，你如果來參與這個項目，你所有的職務待遇都歸零。愿意歸零來就開始，公司借給你XX月薪，你根據新業務方案的規則，算得出來實現盈利的時候，你就可以有多少收入。風險與收益是對稱的。從兩百個人的團隊里面，用這個方式篩出二十人，外面再增加四十人，兩年時間六十人的團隊，現在保持著一年二十個億的銷售額。“處舊”成功，是創新成功的前提，也是創新成功的結果。

不是把智者聚在一起就叫智庫

從智庫的歷史也好、智庫的基本功能定義也好，還是從大會強調的“開放發展”也好，我覺得在討論“做什么”、“怎么做”之前，對于我們“是什么”，還是應該有進行必要的認識，而且這種認識還得是共識，甚至是必須同步的共識。不然，對智庫本身的特性和規律都不清楚，是做不好事情的。智者或者智業從業者集中在一起，就叫智庫嗎？我們那么多的研究院所，那么多的機構，各個方向的專業學術研究專題的集結，都是很好的能力，但是綁在一起聚在一起就能成智庫嗎？我覺得沒有這么簡單，這是我對我們這次論壇談智庫的開放發展時，非常想強調的一個其實也很初級的思考。打個旗號就能打造智庫了嗎？至少在感受需求、形成課題、開展研究、交付研究等等的方面，肯定要有一種作業機制，有一種信息傳遞的機制，命題給出的機制，做反應的機制……這些具體是什么，我不是做這個研究的。大家都是專家，我這里就拋一個我覺得有必要共同思考的問題。

另外一個，杭州不算大，但是實踐了一些比較前沿的做法，特別是跟我們有關的社會綜合治理，企業、行業、政府、產業、環境、媒介等各方面的協同發展上面，實踐很多。我題目里面講共識同步，其實智庫有一個基本功能是要生產產品屬性的思想，如果這個思想不成為公共知識，比如我們六個人做決策，全知道都同步了就好決策得多，不同步不成為公共知識的話呢，就會很困難。

所以我建議，既然這樣的論壇都開起來了，是不是可以考慮從杭州或者從浙江出發，做一些針對企業這個方向的提高他們共識同步的質量和效率的出版、教學。我一家咨詢公司是一個個地在做，就感覺到我一家的力量很難解決這個問題，可能整個智庫業界大家共同來做會更好。