許多企業的發展沒有得到突破，或者處理事情出現問題時，往往會把其歸咎于員工執行力的不足而引起的。
作為領導當然渴望每個員工都能敬業樂業，殊不知，一個團隊乃至一個企業的執行力并不是靠個人的敬業就能有的！
一、別期望每個人都有強的執行力
網絡信息查詢的便捷及掌上設備的普及，閱讀進入了碎片化時代，造成人們大面積的淺閱讀以及淺思維，似乎越來越習慣成為一知半解的“知道分子”。中小微企業缺乏競爭力，個人職場成長緩慢，都源自于缺乏系統思維和對原理的探究，是急功近利的必然結果。
因此，人們不都大愿意去“鉆研”一些更本質的知識，深度閱讀越來越容易被忽視，喜歡那些看完之后，只需要記住一兩句話的故事性的短文，或是粗淺的網絡雞湯。
在這樣的前提下，大多數管理者的思維也變得簡單——他們容易忽視過程，只傾向于結果。于是，向員工要“執行力”成為很多企業老板和經理人管理下屬的唯一途徑——企業有問題，就是員工缺乏“執行力”。
問題在于哪里呢？第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。
眾所周知是執行力是取得理想結果的前提，但作為中小企業，別期望和依賴每個員工本來的執行力就很強——我們需要讓普通人也能完成企業的基本任務。
二、執行力的根本保障——頂層設計
大概很多人都不知道，在世界500強企業里，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和中小企業的其實沒有太大的區別。很多人從500強企業出來，在小企業依然不見得有執行力。
這就說明了，執行力的本質不在于個人，而在于企業的規范。
豐田汽車公司前副社長大野耐一，有次發現一條生產線上的機器總是停轉，原因都是因為保險絲燒斷了。雖然每次都及時更換保險絲，但用不了多久時間又會被燒斷，嚴重影響了整條生產線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進行了以下的問答：
一問：“為什么機器停了？”
答：“因為超過了負荷，保險絲就斷了。”
二問：“為什么超負荷呢？”
答：“因為軸承的潤滑不夠。”
三問：“為什么潤滑不夠？”
答：“因為潤滑泵吸不上油來。”
四問：“為什么吸不上油來？”
答：“因為油泵軸磨損、松動了。”
五問：“為什么磨損了呢？”
再答：“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質。”
原來，經過五次連續不斷地追問“為什么”后，才找到問題的根本原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。
五個為什么（5 Whys），又稱為“五問法”，是一種通過連續提出問題來確定問題發生的根本原因的方法。
這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創立者。后來“五問法”成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學方法的基礎”。即使遇到問題的是基層員工，也必須填寫“五問法”的表單，每一層提問都要給出相應的解決辦法，從而找到問題的根源。目前，該方法已被外界廣泛采用，包括在持續改善、精益生產以及六西格瑪之中也經常應用。
如果我們沒有這種追根求源的精神來發掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。
其實，這“五個為什么”并不是新鮮的發明，日常生活中，也常常會有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國的一句古老諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也就是這么回事。
可見，管理并不一定是非常深奧的學問。原來在我們成長的過程中，早就學到了很多管理的道理，可惜我們熟視無睹，口上說說，卻很少深究。似乎越是“俗話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好。比如“知己知彼，百戰百勝”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經常說的“換位思考”嗎？管理有時候就是將一些看似不起眼的經驗加以放大，重復的應用，使之成為我們的一種工作習慣。
三、執行力的關鍵——不是“應該”，而是“必須”
世界500強企業中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經常說“應該如何如何”變成了“必須如何如何”，而然是因為行為規范化、制度化，才能成就強大的執行力。
因此，執行力的關鍵不是給員工講“應該”。如果事情對企業的生存和發展有重大意義，那“應該”就要變成“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結果，要明確保障結果。
四、執行力是設計出來的
執行力并不是空洞的口號，不是依賴優秀的員工，不是奢望人人都有強大的自我驅動，而是靠系統、健全的體制——頂層設計。
執行力是設計出來的，執行力的設計是有原理的。
執行力是培養出來的，執行力的培養是要把道理講明白的。
執行力是檢查出來的。執行力的檢查是要有清單的。
戰略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細節決定成敗取決于中層與基層的執行力。但執行力的根本在于高層決策者的頂層設計能力。并不是要求如何一鱗片爪地模仿著名企業的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設計出這些制度的，從而真正啟發我們，針對自身的企業如何通過制度設計打造執行力。
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