激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)古老而又永恒的話題，但凡在一個(gè)組織中，要驅(qū)動(dòng)一幫子人“齊心協(xié)力，勁往一處使”，都需要設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制。每一個(gè)企業(yè)的文化、管理習(xí)慣，尤其是戰(zhàn)略都不一樣，所以激勵(lì)機(jī)制絕不能照搬照抄，激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出其戰(zhàn)略意圖。

激勵(lì)機(jī)制既要與戰(zhàn)略相匹配，但又不能代替戰(zhàn)略決策

激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)上是要通過(guò)引導(dǎo)，激發(fā)人的潛能，從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。在百度百科中對(duì)激勵(lì)有這樣的定義，“激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和，是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段”。從中，我們可以看到激勵(lì)是與企業(yè)的遠(yuǎn)大理想直接相關(guān)的，也就是說(shuō)激勵(lì)是與企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略直接相關(guān)的。因此，激勵(lì)必須與戰(zhàn)略相匹配。

房地產(chǎn)行業(yè)最近幾年在激勵(lì)方面比較有名的例子是碧桂園和萬(wàn)科，差不多同期推出激勵(lì)計(jì)劃，但二者的戰(zhàn)略目的卻不盡相同。碧桂園2012年底推出“成就共享”激勵(lì)計(jì)劃，其背后是其規(guī)模化快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，這個(gè)計(jì)劃為碧桂園近兩年的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)勁的動(dòng)力；但隨著房產(chǎn)行業(yè)從“黃金時(shí)代”向“白銀時(shí)代”過(guò)渡，房產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展從追求“量”轉(zhuǎn)向追求“質(zhì)”。為此，碧桂園從2014年9月份開(kāi)始，碧桂園推出新版的“同心共享”計(jì)劃，同時(shí)碧桂園總部逐步向區(qū)域公司放權(quán)，對(duì)各個(gè)區(qū)域進(jìn)行優(yōu)化整合，每一個(gè)區(qū)域公司都會(huì)做實(shí)做強(qiáng)，成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。這背后體現(xiàn)的是碧桂園做強(qiáng)而非單一強(qiáng)調(diào)做大的戰(zhàn)略意圖。

萬(wàn)科推行事業(yè)合伙人制度，是基于當(dāng)時(shí)兩大背景，一是害怕公司控制權(quán)的旁落，萬(wàn)科第一大股東為華潤(rùn)、持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬(wàn)科最大的個(gè)人股東劉元生，而明天系等很多外部資本對(duì)萬(wàn)科也是蠢蠢欲動(dòng)；二是在2010~2012年間，萬(wàn)科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開(kāi)，因此引發(fā)了萬(wàn)科“中年危機(jī)”的大討論。萬(wàn)科此時(shí)推出事業(yè)合伙人制度，其背后的戰(zhàn)略目標(biāo)是加強(qiáng)對(duì)公司的控制權(quán)、穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)。

從碧桂園和萬(wàn)科的例子，可以看出激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是為其戰(zhàn)略意圖服務(wù)的，是先有戰(zhàn)略的決策，才有激勵(lì)機(jī)制的匹配，以便實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略決策確定的戰(zhàn)略意圖，而非反過(guò)來(lái)，妄圖通過(guò)激勵(lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略決策可能是本末倒置的做法。

激勵(lì)機(jī)制更多強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分享而非風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

激勵(lì)機(jī)制的核心目的是通過(guò)激發(fā)員工的斗志，提升企業(yè)的效率、效益，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏的目標(biāo)。所以，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)更多強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分享，即激勵(lì)更多來(lái)源于企業(yè)未來(lái)賺取的利潤(rùn)，分享企業(yè)的發(fā)展成果，以正面激勵(lì)為主。

萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”制度是在走訪多家互聯(lián)公司后取來(lái)的“經(jīng)”，該制度包括跟投制度與股票制度，跟投制度即跟投所有的新項(xiàng)目，股票制度即在萬(wàn)科的集團(tuán)層面建立合伙人持股計(jì)劃，共同持有萬(wàn)科的股票。但跟投和持股計(jì)劃的資金基本來(lái)源于萬(wàn)科的EP（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）獎(jiǎng)金，一般也是EP獎(jiǎng)金的獲得者成為萬(wàn)科集團(tuán)的合伙人。也就是說(shuō)，萬(wàn)科的激勵(lì)設(shè)計(jì)盡管多種多樣，但根本上還是來(lái)源于利潤(rùn)分享。

國(guó)內(nèi)外大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)，基本都使用期權(quán)作為核心的激勵(lì)手段，現(xiàn)在也有越來(lái)越多的上市公司開(kāi)始采用期權(quán)這種激勵(lì)模式。期權(quán)類激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，給予員工幾乎無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)分享計(jì)劃，員工做得好、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以通過(guò)行權(quán)、上市穩(wěn)獲投資收益，做得不好則自動(dòng)失去激勵(lì)資格，但也沒(méi)有任何損失。這樣既可以將員工個(gè)人與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)掛鉤，持續(xù)激勵(lì)員工，也沒(méi)有讓員工承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，甚至吸納更多優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)。

在碧桂園的“成就共享”激勵(lì)計(jì)劃中，設(shè)計(jì)有嚴(yán)厲的懲罰機(jī)制，比如新項(xiàng)目無(wú)論何種原因在考核期內(nèi)出現(xiàn)虧損，虧損額的20%將由區(qū)域總裁及項(xiàng)目總經(jīng)理承擔(dān)；若一年內(nèi)現(xiàn)金流不能回正，則該考核單元將失去繼續(xù)參加成就共享計(jì)劃的資格；如參加成就共享計(jì)劃項(xiàng)目最終未能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，將視情況對(duì)區(qū)域及項(xiàng)目管理層進(jìn)行處罰。這種懲罰機(jī)制一方面使得項(xiàng)目管理層因求穩(wěn)而錯(cuò)失一些發(fā)展機(jī)會(huì)，另一些方面可能導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才無(wú)法忍受這種懲罰機(jī)制而流失。為此，碧桂園在推行該計(jì)劃兩年后，就對(duì)該激勵(lì)計(jì)劃做出優(yōu)化調(diào)整，推出“同心共享”激勵(lì)計(jì)劃。

激勵(lì)機(jī)制的作用發(fā)揮依賴于“人”但又不能局限于“人”

激勵(lì)機(jī)制要激勵(lì)的是“人”，對(duì)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)象的選擇是很關(guān)鍵的，因?yàn)榧?lì)機(jī)制的作用發(fā)揮要依賴于這些“人”。若激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有授予恰當(dāng)?shù)娜嘶蛘邲](méi)有對(duì)人授予合適的激勵(lì)機(jī)制，非但不能帶來(lái)有效的激勵(lì)效果，反而可能導(dǎo)致負(fù)面的影響。

小徐是一家日用品公司的高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司在歐洲的營(yíng)銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開(kāi)拓市場(chǎng)，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場(chǎng)總監(jiān)。對(duì)小徐來(lái)說(shuō)，這意味著職業(yè)生涯將走上一個(gè)重要的臺(tái)階。然而，讓所有人都沒(méi)想到的是，就在小徐計(jì)劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒(méi)去機(jī)場(chǎng)，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點(diǎn)培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒(méi)有任何征兆就突然離職？小徐這時(shí)候辭職，公司又沒(méi)有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計(jì)劃完全被打亂。

公司出于組織發(fā)展需要，或出于對(duì)于員工獎(jiǎng)勵(lì)的考慮，經(jīng)常會(huì)提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對(duì)于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無(wú)法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評(píng)價(jià)則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國(guó)外工作一段時(shí)間后，如果在新的崗位上無(wú)法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險(xiǎn)，而且需要重新適應(yīng)國(guó)內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

所以不適當(dāng)?shù)募?lì)方式，企業(yè)雖然付出了成本，卻會(huì)導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵(lì)不當(dāng)有關(guān)。激勵(lì)是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險(xiǎn)的管理方式。用得好時(shí)可以鼓舞員工士氣，點(diǎn)燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。

另外，激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施不能局限于現(xiàn)有的“人”，優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制是能夠不斷的優(yōu)化、調(diào)整“人”，從而使得激勵(lì)機(jī)制能不斷發(fā)揮作用。高盛的合伙制度在它的發(fā)展進(jìn)程中起到了至關(guān)重要的作用，通過(guò)這種合伙人制度，將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，持續(xù)推到高盛的發(fā)展。盡管1998年8月，高盛公司合伙人會(huì)議決議將高盛公司改組成股份有限公司，從而結(jié)束了合伙制的投資銀行的歷史，但高盛仍保留著合伙制的一些特點(diǎn)。上市后高盛全球有2萬(wàn)余名員工，但只有300名合伙人，合伙人年薪達(dá)百萬(wàn)美元以上，擁有豐厚的福利待遇，并持有公司股份。高盛的合伙人每?jī)赡旮滤姆种坏饺种弧８呤⒚績(jī)赡陼?huì)進(jìn)行一次“合伙人才庫(kù)”的選拔，選拔以員工的商業(yè)貢獻(xiàn)與文化適應(yīng)性作為主要評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)持續(xù)的而又嚴(yán)格的篩選淘汰機(jī)制，保證高盛核心團(tuán)隊(duì)的高水準(zhǔn)，從而也推動(dòng)高盛的持續(xù)發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)正處在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要最大程度地激發(fā)大家的二次創(chuàng)業(yè)激情，也需要更好地吸引和留住更多高端人才。為此，我們系統(tǒng)推進(jìn)“事業(yè)合伙”的中長(zhǎng)期激勵(lì)改革，相信通過(guò)該激勵(lì)機(jī)制的有效實(shí)施，能夠確保那些長(zhǎng)期服務(wù)于集團(tuán)、創(chuàng)造價(jià)值、做出巨大貢獻(xiàn)的員工，與所有的股東合理分享集團(tuán)發(fā)展的成果，從而使集團(tuán)發(fā)展成為事業(yè)平臺(tái)、分享平臺(tái)、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，全體員工將成為利益共同體、事業(yè)共同體，并最終實(shí)現(xiàn)成為使命共同體，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。