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(圖片來源：http://www.wellingtone.co.uk/blog/?p=61)
根據(jù) ZDNet 在 2011 年的一篇文章指出，專案的失敗機(jī)率為 37%，而在許多機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告指出，全世界專案的成功機(jī)率約略為 16%，本文將根據(jù) Alan 工作經(jīng)驗(yàn)探討專案會(huì)失敗的原因和可改善的方案。
專案會(huì)失敗的七大原因：
1.?需求不明確或錯(cuò)誤：在專案初期，因某些產(chǎn)品特性的關(guān)係常常客戶的需求不明確甚至錯(cuò)誤，導(dǎo)致最終產(chǎn)出不符合客戶的需求而宣告專案失敗。並不是說需求一點(diǎn)要多明確或正確這專案才能做，但是針對(duì)需求變動(dòng)性高的專案，一開始使用者跟開發(fā)商在談開案的時(shí)候就要考慮進(jìn)去而設(shè)定一些條件和規(guī)則。譬如說在專案範(fàn)疇或時(shí)間內(nèi)可以做怎樣程度的變更，否則就要進(jìn)入需求變更的流程而產(chǎn)生額外的費(fèi)用。這是為了保障開發(fā)者和客戶的權(quán)益，確保變更可以是在掌控之內(nèi)。
2.?沒做專案篩選：在此所指的篩選是開發(fā)者和客戶端都需要做的。開發(fā)者評(píng)估此專案是否有能力執(zhí)行，是否會(huì)造成公司虧損。客戶端則是要評(píng)估此開發(fā)者的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)是否能夠順利執(zhí)行專案。有點(diǎn)像是面試時(shí)面試者和面試官其實(shí)是需要彼此瞭解並評(píng)估彼此開條件是否適合。譬如說，很多業(yè)務(wù)常常會(huì)靠三寸不爛之舌幫公司接進(jìn)來很大的案子，很多公司也想說是個(gè)大案子可以賺很多錢就接了，假如公司執(zhí)行能力不足或內(nèi)部專案資源不足的話那失敗的結(jié)果就是可預(yù)測(cè)的了。很多公司因?yàn)檫@樣失敗後沒想清楚就一昧的怪罪工程師或PM能力不足或不夠努力，身為專案實(shí)際的執(zhí)行者只有辛酸兩個(gè)字可形容。
3.?專案無明確預(yù)算限制：專案預(yù)算很多不是很好嗎？有充足的預(yù)算很好，但是沒有定義要花多少預(yù)算來做一個(gè)案子是一個(gè)很大的問題！那就像一個(gè)不會(huì)理財(cái)?shù)娜酥辛藰吠福X往往不會(huì)花刀口上。此現(xiàn)象最容易會(huì)發(fā)生在一下子就賺很多錢的大公司，或者擴(kuò)張速度太快的公司 (或者是含著金湯匙創(chuàng)立的公司)。到了後期錢花光了公司開始虧損接下來就裁員倒閉也就見怪不怪了。
4.?專案無明確定義最終交付條件：這點(diǎn)跟第一點(diǎn)所提到的需求不明確有異曲同工之妙，一個(gè)是一開始沒想或沒講清楚要做的是什麼，一個(gè)是沒想或講清楚怎樣才算結(jié)案。假如沒有一開始就定義好的話，那專案中期開發(fā)者和客戶一定會(huì)在這點(diǎn)上面周旋，開發(fā)者為了商譽(yù)和後續(xù)合作機(jī)會(huì)常常會(huì)以妥協(xié)收?qǐng)觥Ｍ讌f(xié)贏得客戶的口碑就好了嗎？看看國(guó)外電影特效產(chǎn)業(yè)如何虧損倒閉就很清楚了。電影特效很好看沒錯(cuò)，但特效公司因財(cái)務(wù)上出問題而倒閉的不在少數(shù)。開發(fā)者和客戶要怎麼談才好？想想看如何才能雙贏吧！只有一方吃虧的生意通常是不會(huì)長(zhǎng)久的。
5.?資源頻繁調(diào)度或缺乏：專案管理裡面有一個(gè)名詞叫做稼動(dòng)率 (可粗略解釋為資源利用率)，Alan 曾經(jīng)經(jīng)歷過公司為了提高工程師的稼動(dòng)率而在各專案間頻繁的調(diào)度人力資源，表面上的數(shù)字看起來很好看，但是背後有很多的隱憂。
A. 工程師對(duì)於專案的認(rèn)同感會(huì)降低，在此的認(rèn)同感可解釋為忠誠(chéng)度，通常完成的作品品質(zhì)會(huì)較差因?yàn)榭赡芤矝]有完整足夠的時(shí)間顧及品質(zhì)。
B. 工程師的成就感會(huì)降低，原因是會(huì)覺得自己是個(gè)救火隊(duì)員而沒有完整的完成一些引以為傲的作品。
C. 對(duì)專案來說是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)，假如專案是仰賴幾個(gè)程度較好的工程師，這些工程師又因?yàn)橥话l(fā)的任務(wù)需要調(diào)去支援別的專案，專案的品質(zhì)可能會(huì)因此下降。(看看 EA 的幾個(gè)大作怎麼搞的)
6.?目標(biāo)使用者涉入程度過低：很多的案子是需要使用者不斷的確認(rèn)需求的，譬如軟體專案，遊戲?qū)０福曈X設(shè)計(jì)的專案。Alan 有個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，每每專案團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品功能都實(shí)作完畢，在產(chǎn)品上市前，公司的重要上級(jí)才開始稽核而退回。為何不在單一遊戲功能實(shí)作完畢後就執(zhí)行稽核而要等到專案上市的前一刻才說不符合期待和品質(zhì)的要求？此舉是浪費(fèi)公司的錢和大家的時(shí)間。或者是案子在初期聽了使用者的需求後就少有聯(lián)繫，直到產(chǎn)品交付前或後才讓使用者驗(yàn)證。有個(gè)很好的解決方案是執(zhí)行敏捷式開發(fā)並要求使用者在開發(fā)期間協(xié)助做需求驗(yàn)證。
7.?上級(jí)單位對(duì)專案執(zhí)行做過多的干涉：這，應(yīng)該不用解釋太多，常常出錢的人或者是公司高層憑著自己的 "經(jīng)驗(yàn)" 和 "主觀" 影響專案的進(jìn)行方向，結(jié)果可能是專案成品四不像，或者是只符合高層的需求但不符合目標(biāo)客群的需求。這時(shí) Alan 想跟高層說：除非你跟賈伯斯一樣眼光獨(dú)到，否則請(qǐng)相信專業(yè)！合理適度的向下授權(quán)和相信自己所僱用的專業(yè)人士，比較容易出現(xiàn)好的結(jié)果。譬如當(dāng)初暴風(fēng)雪跟他早期的出資者就有談好說不要干涉團(tuán)隊(duì)的研發(fā)方向，要讓團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)上有足夠的自主權(quán)。
以上七點(diǎn)是否有點(diǎn)出朋友們的痛處呢？喜歡的話請(qǐng)給個(gè)讚並跟 Alan 分享你的經(jīng)驗(yàn)吧！
原文連結(jié) :?http://elitegrouppm.pixnet.net/blog/post/49036014
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筆者：Alan Feng
大學(xué)由資管系畢業(yè)後便投入職場(chǎng)，先後擔(dān)任程式設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析師，專案管理師等職務(wù)。
曾服務(wù)於資訊服務(wù)業(yè)，筆電代工設(shè)計(jì)公司，和遊戲公司的專案管理師/程式設(shè)計(jì)師～目前在廣告行銷公關(guān)業(yè)擔(dān)任系統(tǒng)分析師。
持有國(guó)際 PMP 證照並持續(xù)努力累積社會(huì)大學(xué)的經(jīng)驗(yàn)中。
