在互聯網行業里，所有人的眼睛都盯著未來，昨天一旦過去，就沒有什么意義了。
任何打破對于人、產品和信息的時空限制的新發展，都會對商業運作的方式產生巨大的影響。
小阿爾弗雷德·錢德勒在研究美國早期工商企業的發家史中，提出過著名的“成長四階段”論，即積累資源、資源的合理化利用、持續增長和對擴展中的資源的合理利用。
七種武器
第一種武器：產品極簡主義
“少就是最合適的”“Don't make me think！（別讓我思考！）”“讓功能存在于無形之中”
第二種武器：用戶驅動戰略
互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用戶和服務驅動，
第三種武器：內部賽馬機制
第四種武器：試錯迭代策略。
“小步、迭代、試錯、快跑”，是所有互聯網公司取得成功的八字秘訣
第五種武器：生態養成模式。
第六種武器：資本整合能力。
第七種武器：專注創業初心。
“不要告訴我世界是怎樣的，告訴我如何創造世界”，
如果說美國人總在想如何改變世界，那么，中國人想得更多的是，如何適應正在改變中的世界，他們更樂意改變自己的生活，這是商業價值觀
互聯網代表的是一種新文明、新文化，其特征是：一、對小的事物特別崇拜；二、地下經濟，不遵守規則；三、對權威健康的不尊重……預見未來最好的辦法就是把它創造出來。
——尼古拉斯·尼葛洛龐帝（美國新媒體教授），《數字化生存》
而且已經有三款漢化版的ICQ產品被使用，你們是怎樣后來居上的？原因有兩個：一是對手的麻痹與羸弱，二是技術的微創新。
從互聯網產業誕生的第一天起，中國人在核心技術的開發和基本產品模式的發明上就不是美國同行的對手，他們從來就是一群大膽的“拿來主義者”。然而，在本土化的改造上，他們卻進行了無數的應用性創新，這些微小的、細節性的、更為務實的創新讓那些外國開發者望塵莫及，甚至難以找到規律。從本質上來說，這些創新屬于經驗和本能的范疇。
網絡也是一個世界，一個我們可以實現現實中不可能實現的夢想世界，“阿凡達（Avatar）”提供了這種可能
幾乎所有的互聯網大公司都推出了自己的即時通信工具，發動了一場針對QQ的圍剿戰，但是騰訊非常輕易地獲得了勝利。除卻商業競爭上的策略之外，其最大原因正在于，所有競爭者都從技術的層面展開攻擊，而沒有一家在情感上對用戶進行誘惑，當人們在一個世界——無論是現實的還是虛擬的——里完成了自我身份的認定后，“遷徙”將是一個非常困難的任務。
“阿凡達計劃”帶來了兩個變化：首先，它是第一個由市場部門——而不是技術部門提出的項目；其次，對用戶體驗的定義由物理層面提升到了情感層面。在執行上，QQ秀不再分R線和M線，而是以項目為主體，采取了產品經理制的新模式。
從此以后，產品經理制被確立了下來，“誰提出，誰執行”“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。
衍變之一：與工程師文化相交融的產品經理制。
衍變之二：以Q幣為流通主體的支付體系。
衍變之三：以特權和等級制為特色的會員服務體系。
互聯網產品的收入增長取決于對用戶情感需求的挖掘和對整個服務流程的掌控。
亞當斯密有兩本經典著作，《道德情操論》講同情心，《國富論》講自私。看似是矛盾的倆“屁股”，但其實是統一的，含義是：人要有同情心但不自私會被自然淘汰。
伊查克·愛迪思在《企業生命周期》一書中描述道：“在企業生命周期的青春期，企業得以再生。這是一個充滿了痛苦的過程，而且時間也拖長了，沖突與行事缺乏連續性。創業者發現自己面臨三個方面的挑戰：職權的授予、領導風格的轉變和企業目標的替
騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動態，以最快的方式復制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行后發超越。
“模仿而不創新”“以天下為敵”和“拒絕開放”便成為騰訊的“三宗罪”。
即時通信的三個發展階段：由“技術驅動”模式向“應用驅動”再向“服務和用戶驅動”模式的目標轉變。
在很長的時間里，互聯網廣告被兩種模式所統治。第一種是新浪、搜狐等門戶網站所推行的“門戶廣告”，第二種是搜索引擎網站為主導的“搜索廣告”。
區別于“門戶廣告”和“搜索廣告”，廣點通提出了“效果廣告”這個全新的概念。廣告商在投放中從“時間購買”升級到了“效果購買”，
騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗
在設計上我們應該堅持幾點：
——不強迫用戶；
——不為1%的需求騷擾99%的用戶；
——淡淡的美術，點到即止；
——不能刻意地迎合低齡化。
在產品的總體構架及運營上，則可以采用下述的策略：
——交互功能：“Don't make me think！”（別讓我思考！）
——美術呈現：“盡可能簡單。”
——產品設計：“讓功能存在于無形之中。”
——運營要求：“不穩定會功虧一簣！”
——總體要求：“快速，穩定，功能強，體驗好！”
——發現需求：勤看BBS和Blog。
騰訊的不滿，歸結為三宗罪：“一直在模仿從來不創新”“走自己的路讓別人無路可走”“壟斷平臺拒絕開放”。
很多西方學者，比如阿爾庫塞、漢娜·阿倫特，曾把人類的真實分為事實真實和邏輯真實。在互聯網的世界里，似乎存在著三種真實：事實真實、邏輯真實和情緒真實。
核心能力。第一個能力是資本。第二個能力是流量
第一，開放到底是以應用為主，還是以內容為主；第二，社交網絡是否要開放廣告資源，我們受到了來自品牌廣告部門和搜索部門的壓力；第三，開放是針對平臺，還是針對上下游產業鏈。
微信? 信息--圖片--語音--搖一搖，漂流瓶--附近的人--朋友圈--群發--位置--視頻通訊--公眾號--
朋友圈”的出現，對微信來說是一個醒目的轉折性路標，它意味著這款通信工具向社交平臺的平滑升級，由此，一個建立于手機上的熟人社交圈正式出現。
公眾號的推出，是張小龍團隊的一個“發明”，它兼具媒體和電商的雙重屬性，從而革命性地改變了中國互聯網以及媒體產業的既有生態
騰訊游戲、騰訊動漫、騰訊文學和騰訊影業四大平臺，從而形成了一個完整的泛娛樂生態布局
“失控”不是指混亂無序、低效率甚至自我毀滅的狀態，螞蟻群、蜜蜂群這樣由巨量個體構成的組織體，能夠呈現出高度的秩序和效率，不是因為蟻王、蜂王的控制，而是得自于一種自下而上的大規模協作，以及在協作中“涌現”的眾愚成智、大智若愚的“集群智能”
七個角度
需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本
靈活度：做敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭、內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
提出“互聯網+”，“‘+’是什么？傳統行業的各行各業……互聯網已經在‘+’通信、媒體、娛樂、零售、金融等等，互聯網是一個工具。微信為騰訊提供了一條通向實體的道路。我們的設想是，微信的公眾平臺可以成為用戶與實體世界的一個連接點，進而搭建一個連接用戶與商家的平臺。”
“‘互聯網+’的基礎設施的第一要素就是云。被他稱為新型基礎設施的“云”，是基于云計算等技術的一系列服務
“云和分享經濟像一枚硬幣的兩面，分享經濟就是生產力的云化。”他甚至將未來的“互聯網+”描繪為：“傳統行業利用互聯網技術，在云端用人工智能的方式處理大數據。”
變成了聚焦在“兩個半”核心業務的開放平臺。“兩個半”是騰訊的內部說法，其實就是指社交平臺、數字內容及互聯網金融，互聯網金融還在成長被算為“半個”，
“STAR”模式。這既是騰訊的特色，也代表了4個發展趨勢。STAR中的“S”代表了社交化、生活化，利用社交平臺的威力，勇于做減法，在移動支付平臺上打造更多類似紅包這類明星應用的產品。T代表與同道開放合作共贏，即平臺化。比如騰訊理財通的平臺上，騰訊過去1年給其平臺上的基金公司新增開戶的用戶數超過他們通過自己的路徑10年發展的用戶數。A則是普惠、觸手可及，也即移動化和場景化。R則是數據化、智能化。
