太湖縣小羅商貿是安徽省安慶市太湖縣的一家商貿公司，該公司是金龍魚、伊利、口子窖、達利園等品牌在太湖縣的代理商，有員工20人，年銷售額3000萬左右。

2014年，筆者曾作為銷售金龍魚的業務代表在該公司工作過一段時間，在這段時間里，筆者與小羅商貿的老板劉總一起重新規劃了該公司的人力資源管理。

本文分兩部分，首先是從傳統上人力資源管理的各個模塊來討論這一案例，之后是筆者對人力資源管理的一些個人理解及這些理解在小羅商貿的一些具體運用。

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人資管理各模塊的應用

1、人力資源規劃

筆者與劉總從6個方面對小羅商貿的人力資源進行了總體規劃：

第一，分車。為節省費用，原先金龍魚與口子窖共用一組車銷人員，兩個品牌相互有影響，要實現銷售的實質性突破，必須將兩個品牌分開操作。恰巧，這時口子窖方面也有同樣的想法，并愿意給小羅商貿提供一定的費用補貼，這堅定了劉總分車的想法。

第二，確定了分車后的銷售目標。

第三，確定了分車后，以及在新的銷售目標下需增加的業務人員數量。

第四，確定了業務人員的薪酬。太湖縣各商貿公司業務人員的平均薪酬在3500元/月左右，因薪酬不高，業務人員流動較為頻繁。為穩定銷售人員，我們按照4000元/月+特殊銷售獎勵（如新品的鋪市獎勵、特價油種的額外獎勵等）的形式確定了業務人員的薪酬（具體情況見下文）。

第五，調整了產品銷售的結構。金龍魚最暢銷的調和油價格已經賣穿，要支付業務人員較高的薪酬必須提升其他高毛利油種的銷售占比。根據太湖縣的實際情況，我們決定將葵花籽油作為突破口。

最后，確定了強化葵花籽油銷售的推廣方案，以及相應的業務人員的動員和培訓計劃，并調整了考核標準。

2、工作分析

工作分析一般包括兩方面的內容，一是界定組織中各職位的工作內容和承擔的工作職責；二是確定各職位的任職資格，包括學歷、專業、年齡、技能、經驗、態度等等。

對于像小羅商貿這樣只有一個老板、一個會計、一個出納、一個文員、一個倉管、十幾個業務（包括司機）的小微企業來說，界定工作內容和責任并不困難，原有的崗位說明書已較完善，不需要筆者再費精力。

在確定各職位的任職資格方面，我們也未按人力資源管理理論的傳統方法去建立素質能力模型，確定什么樣的技能、專長和職業態度的組合最能勝任某一崗位，我們有更高效、更接地氣的方法，在下一節“招聘”模塊中筆者會有詳細介紹。

3、招聘

上一節中筆者提到，在招聘業務人員之前筆者并未去確定什么樣的技能、專長和職業態度的組合最能勝任這一職位，筆者也未考慮需要通過什么渠道去發布招聘廣告，筆者和劉總采用了更高效也更接地氣的方法——走訪市場。

王育琨老師有一句名言叫答案永遠在現場，通過走訪終端市場，觀察哪些品牌的廣宣物料較多、陳列做的標準、貨源比較充足等等，基本上便可以判斷該品牌業務人員的工作態度和能力，再通過與客戶的交談，了解哪些業務人員拜訪頻率高、服務態度好、溝通能力強等等便可對我們的判斷做出印證。

之后，我們還需要了解我們感興趣的業務人員的基本狀況，對現工作的商貿公司是否滿意，有沒有離職的意愿。這通過我們自己的業務人員便可以了解到。

太湖縣各商貿公司對車銷業務人員中午的餐補一般在12到15元之間，因餐補不高，所以某天跑同一條線路的各商貿業務人員在路上碰到后會彼此聯系，約好了中午去同一家飯店湊份子炒上幾個菜，飯后的休息時間可能還會小賭上幾把，因此彼此間非常熟悉，了解彼此的基本狀況。

最終，通過對我們自己業務人員的了解，我們從那些感興趣的人中招來了3個非常優秀的業務人員。

4、培訓

一般商貿類公司的培訓多集中于企業文化、產品知識及銷售技巧等方面，我們確定的培訓方案中也包括有這些內容，但筆者與劉總共同認為，培訓的最終目的是要幫助業務人員做好市場，因此不能只限于這些內容。

同樣，我們采用了更高效和更接地氣的方法來幫助我們的業務人員。汪中求老師曾在一次演講中提到，我們的業務人員整天在外面跑，經常遇到別人的否定、拒絕、打擊，甚至被哄出門去，但問題是我們要從這些否定、這些拒絕中得出有用的信息，知道人家為什么哄你，以什么理由拒絕你。

之后是分類歸納，也就是要找出被否定、被拒絕的核心問題是什么，最后是在以上基礎上制定出公司層面的解決方案。

雖然汪先生談的是細節，筆者這里說的是培訓，但道理卻是一樣的。我們也有目的、有針對性地不斷從市場中收集、歸類、整理出一些具有共性的，業務人員經常會面對的問題和情況，并制定出公司層面的解決方案。

之后，以培訓的方式傳達給業務人員，讓業務人員帶著解決方案下市場，而不僅僅只是憑著自身的經驗、自己的關系去做市場，這樣才可以保證我們工作的有的放矢、高質高效。

5、績效考評

郭士納曾說過，員工不會做你要求的事情，只會做你考核的事情。

筆者與劉總制定的績效考評標準實質上就是我們對業務人員應當去做哪些工作，以及做到什么程度，公司才可能達成銷售目標的理解（同樣，對于其他崗位，比如財務或司機，對他們的考評標準，也就是我們對他們應當做哪些工作，以及做到什么程度才能最大化地幫助業務人員去達成公司銷售目標的理解，而非僅僅只是從職能性本身去考評他們的工作）。

在制定考評標準之前，我們先規劃了業務人員的拜訪路線，每條路線有20家左右的客戶（包括空白網點）。之后，就每條線路的客戶開發率、客戶拜訪率、成交率、最低陳列品相數量、新品鋪市率、產品陳列規范、廣宣物料的張貼使用等等這些能夠影響最終銷售的關鍵因素均制定了相應的考核標準。

最終的事實也證明，這種考核業務人員工作過程的績效考評方法比簡單的只是考核最終結果的方法要有效的多。

6、薪酬設計

我們的薪酬設計實際上就是績效考評的貨幣化，上述每一種能夠影響最終銷售的關鍵要素都會反映在業務人員的薪酬之中。

比如，客戶拜訪率這一要素反映在業務人員的基本工資里，業務人員每天必須100%拜訪所跑線路的客戶，否則基本工資會扣減5%。

再如，最低陳列品相數量反映在業務人員的提成里，我們要求終端客戶至少要陳列4個品相的小包裝油，如果有超過15%的客戶達不到這一要求，業務人員的提成會降低0.5個點。

7、職業生涯管理

按照人力資源管理理論，職業生涯管理是指由組織實施的，旨在開發員工潛力，留住員工，使員工能夠自我實現的一系列管理方法。坦率地說，對于這一模塊，我們并沒有做太多的規劃，劉總原先有一個員工入職三年后的入股方案，算是員工職業生涯管理的一種方式吧。

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對人資管理的理解及實操

在筆者看來，人力資源管理的最終目的只有一個——提高員工的勞動生產率。而這需要企業從兩個層面來解決問題。

在員工個人層面，企業首先需要讓員工能夠自愿投入到工作中去，有想把工作做好的動機和意愿。這不難理解，一個整天混日子的員工不可能是一個高效率的員工；

其次，有意愿還要有方法，也就是說，員工不僅要愿意工作，還必須能夠做好工作，否則同樣不可能有效率；

最后，一個人最有價值的是他的頭腦，而非他們的雙手，唯有當他們能夠利用自身最有價值的頭腦更智慧、更有創造性地去工作時，才可能真正提高自身的勞動生產率。

當然，即便員工在其個人層面上愿意工作、能夠做好工作，同時還能創造性地去工作仍然是不夠的，企業在組織層面上還必須能夠協調他們的努力，使其能夠整體搭配而凝聚于共同的方向——組織的目標。

這并不難理解，如果組織中每一個個體的行為與組織的目標過分偏離，形不成合力，那么，他們的努力將會彼此抵消浪費掉，而不能轉化為組織的力量與競爭力——這在企業職能分工的背景下是常態而非特例。

同時，企業還必須使其目標與環境協調起來，否則，打個極端一些的比喻，當人類的交通已進入了高鐵、高速的時代，你的組織卻還在齊心協力地生產著馬車，并企圖在與高鐵和高速的競爭中分一杯羹，會有什么結果呢？員工的努力又有什么意義呢？沒有意義的工作又談何生產率呢？

簡言之，在筆者看來，如果我們能夠讓員工愿意工作、能夠做好工作、以及能夠使他們更有創造性地去開展工作，并且，在此基礎上，我們同時還能夠將其個人努力與組織的目標，以及組織所處環境三者有機協調起來，我們才真正提高了他們的勞動生產率。

具體到本案例，因為小羅商貿只是一家非常簡單的小微企業，因此，協調員工努力與組織目標并不困難。同樣因為是小微企業，公司老板每天直接接觸市場，很容易便能覺察到市場的脈動，因此，與環境協調也非難事。

故本文不討論如何使員工個人努力與組織的目標，以及組織所處環境三者的有機協調，而只討論如何讓業務人員愿意工作、能夠做好工作、以及能夠更聰明地去工作。

1、讓業務人員愿意工作

首先，必要的外部激勵不可或缺，這在前面的人力資源規劃模塊中已有介紹。

其次，還必須理順關系。比如，在我們重新設計薪酬時降低了調和油的銷售提成而提高了葵花籽油等高利潤油種的銷售提成，因為調和油是金龍魚最暢銷的油種，所以業務人員有抵觸情緒，但他們又不敢或不愿向劉總反饋自己的真實想法，帶著情緒去工作必然會影響工作積極性。

好在，他們不會向筆者隱瞞真實的想法，這時，作為中間人的筆者有責任做好上通下達的工作，去疏通和理順不協調的關系。因此，在了解到他們的情緒波動后，筆者召集他們和劉總一起開了個小會，將調和油的進貨稅票出示給他們，讓他們了解調和油的價格已經賣穿，公司確實沒有利潤，只有他們加強葵花籽油等高利潤油種的銷售，公司才有資源給他們更高的報酬。

同時，劉總也做出調整，因為從主推一個產品到最終有所收獲需要一定的過渡期，在這個過渡期中業務人員的收入會受影響，所以劉總決定，在執行新的薪酬制度的前3個月，每月額外給業務人員增加600元的收入，這1800元錢在后期葵花籽油等高利潤油種的銷售提升后再從業務人員的工資中扣回。半個小時的會議便解開了業務人員的心結，關系理順了，干勁自然也就大了。

然后，我們還通過一些別的方法刺激業務人員的工作積極性。比如，內部競爭就是一種很好的方式。原先小羅商貿做好一個促銷方案后會按片區分配名額，比如總共可以做60家，每個片區分20家。而現在我們不再分配名額，給業務人員自己去搶，誰搶到就是誰的，做到60家就截止，少做了的片區銷售就少，提成收入自然也就少了。

再如，允許業務人員自己掌控工作也是一種很好的方法。原先小羅商貿的促銷方案都是劉總自己制定，而現在我們允許業務人員參與進來。彼得斯和沃特曼在他們的《追求卓越》中便曾強調，當人們發現自己對某件事有了更多地決定權和控制力時，他們往往會傾注比實際需要的多得多的精力，投入到工作中去，以將其做的更好。

而且，人總是對自己負責的，出于這一本性，如果一項工作是由某人參與決策并制定相關標準的，那么，這個人在工作中通常都會竭盡所能地去達到，甚至超過該項標準。在這方面，法約爾早在近100年前便在他的14條管理原則中的“首創精神”原則中指出，允許雇員發起和實施計劃將會極大地調動他們的工作熱情。

不僅如此，當業務人員意見不統一時，我們甚至允許不同的片區執行不同的促銷方案，這事實上也是一種鼓勵內部競爭的方式，因為，每一個業務人員都會竭盡所能地通過最大的銷售來證明自己對市場的看法是最正確的。

另外，劉總還是一個激勵高手，善于發現員工身上的閃光點和哪怕是一點點的微小進步，而后報之以贊許和鼓勵，這讓筆者想到了蓋洛普所做的一項關于“如何建立一個良好而充滿活力的工作場所”的全球性調查，在該調查所得出的12點結論中，其中一點即為“在過去的七天里，我因工作出色而受到了表揚”。

2、讓業務人員能夠做好工作

本文在前面的培訓模塊中已談到了我們幫助業務人員做好工作的一些方法，事實上我們還采用了其他一些有效的方法。

比如，我們每半個月會組織一次業務人員座談會，不僅僅是做金龍魚的業務人員參加，包括做口子窖、伊利、達利園的業務人員也都會參加。座談會上大家會自由討論與某些終端客戶打交道的心得體會，如客戶家誰說話更管用、老板和老板娘各有些什么性格特點、用什么方式與他們打交道更容易成交等等。

會后我們還會將討論內容整理后記錄在案，形成組織知識。事實上，這已經是一種知識管理的方式了。

3、讓業務人員更聰明地去工作

從管理學角度說，要最大化地運用員工智慧，組織必須能夠創造出一種非正式的環境，而本案例沒那么復雜，我們采用了一種最簡單的方法——獎勵業務人員的好點子、好方法。

比如，原先業務人員裝車的方法是將非暢銷的油種往車廂的最里面放，相對暢銷的堆在車廂的中部，最暢銷的放在車門口。這樣，如果客戶要一些非最暢銷的油種時，業務人員要爬到車里面去翻出來，很耽誤時間，也很消耗體力。

甚至在銷售旺季，客戶只要一兩件非暢銷油種時，很多業務人員因不愿浪費時間故意對客戶說沒貨。后來，有一個叫陳志的業務員想了一個好主意，雖然他也是將非暢銷油種放在最里面，最暢銷油種放在車門口，但他不是一股腦地把貨往車廂里堆，而是碼放在車廂的兩邊，中間留有過道，這樣，即便是放在最里面的貨也很容易便可以搬出來了。

雖然只是一個小小的改進，卻極大地提高了工作效率。為此，劉總不但從物質上獎勵了該業務員，而且將這種裝車方法命名為陳志裝車法。

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通過本案例筆者的兩點體會

首先，做好人力資源管理的關鍵并非你必須有一個人力資源管理部門，而是你必須發自內心地相信，你的員工愿意投入工作的程度，才是決定你的公司能夠取得成功程度的關鍵。

小羅商貿并沒有人力資源管理部門，也沒有人力資源管理的負責人，筆者甚至都不是小羅商貿的員工。不僅如此，筆者和劉總也均非人力資源管理科班出身，均沒有接受過系統的人力資源管理的訓練。但是，我們都發自內心地相信，一家公司只有一種真正的資源：人。

而有效地利用人力資源，激發他們的活力和積極性，并使其轉換為生產力才是我們工作的重點，也才是達成我們制定的銷售目標的關鍵（2014年小羅商貿金龍魚小包裝油的銷售增長了近40%，甚至比當初我們制定的自認為極具挑戰性的目標還多出了7%）。

其次，廠家派駐代理商處的業務代表，特別是那些需要通過代理商的業務人員去做銷售的業務代表，他首先必須是一個人力資源經理，而非業務經理；他首先需要掌握的是人力資源管理的相關技能，而非業務技能。

PS：本文由特邀嘉賓焦長軼先生（郵箱：jcy7200@163.com）分享，小編在這里代表【保研班】表示由衷的感謝！