案例背景

華興作為與共和國同齡的大型國有機械生產企業，經過五十多年的發展，期間親歷了新中國經濟建設的每一個重要階段，從計劃經濟到市場經濟，幾番沉浮，企業的發展既有高潮也有低谷。最輝煌的頂峰，是在九十年代末，由于機床產品質量好，供不應求，一車難求，一舉大干快上，成為國內機床行業的領軍企業，但是隨著外資品牌的大舉進攻，行業競爭的日益加劇，華興遇到了極大的阻擊戰，為了應對市場競爭，也采取了與外資品牌合作的方式，來贏得新的競爭優勢。但是，合資策略，雖然讓華興推出了一些新的品類，取得了一定的銷量，但是由于一直沒有獲得外方的核心技術，致使出讓了大塊的市場，但是卻一直處于價值鏈的低端——生產制造的環節，并沒有占據控制整個利潤來源的微笑曲線的兩端。

在這樣的競爭戰略下，對人力資源管理體系的影響特別大，主要體現在以下方面

一、人員結構頭尖尾粗，制約企業發展。

作為生產制造型企業，華興的人員結構占比最大的是一線操作人員，短短的三年內基層崗位人員數量增加了5000人，而專業技術人員與高技能型人員占比偏低。大量的操作人員存在并沒有提高勞動生產率，反而降低了人均效率，導致員工群體知識結構老化、技術含量低且年齡又偏大，一遇到企業轉型的時刻，難以靈活掉頭，嚴重影響了企業運營效率。

二、人均工資偏低，但是工資總額居高不下。

由于人員冗余，編制富余，因人設崗，人員總量大，出現了多一個佛就多一柱香，工資總額居高不下，在總成本中占比遠遠高于同行業，但是，一平均算下來，人均到手的錢卻不高。致使企業一年發這么多錢依然留不住人才，為什么呢?人均工資遠遠低于行業平均水平，生產線上的工人工資不高，他們不走，可是技術研發類的核心崗位人員的工資偏低效應明顯，導致核心崗位根本留不住人，紛紛被同行業挖角，而且由于工資水平低，致使全本員工士氣普遍不高，對企業前途不看好。

三、大企業病嚴重，機構臃腫，流程復雜，工作效率低

隨著企業不斷地規范化管理，組織結構越來越臃腫，管理層級不斷增加，管理幅度越來越窄，有的部門一個領導最多不會超過三個下屬，導致中高層占比過高，職能管理崗位人員嚴重超編，專業分工十分細，過度追求正規化帶來的的后果就是流程復雜、層級過多，造成信息傳遞速度越來越慢，決策速度滯后。

隨著外部環境的急劇變化，國內的情況不容樂觀，競爭對手在機床市場上大量的開始蠶食華興的市場份額，而在國際化的擴張中，華興由于缺乏領先技術，屢屢挫敗，成功開發的市場大部分處于一些較為落后的地區和國家。

2017年，為了重振華興的發展，集團公司派駐新任總經理，在年度經營大會上，新任總經理下達了銷售收入提升15%，減員增效5000人，人均工資提升30%，人均利潤指標提高10%的目標。這時，作為華興的人力資源總監王于頓感壓力山大，如何從人力資源管理的角度破解這道難道，完成這些KPI呢?

首先通過分析人力資源的指標，減員增效也好、人均效率提升了好，要想破局，先得根據業務戰略制定組織策略。從組織的變革入手完成整體的組織瘦身，提升組織效率是一個值得探索的方法。為此，作為顧問，我和華興的HR管理者們召開了兩天的組織結構與職能設計的分析研討會。

在會上，第一個環節是世界咖啡。

分別探討四個主題：

一、討論主題1：我所負責的人力資源管理最令我頭痛的是什么?

二、討論主題2：我的上司和員工對人力資源管理最真實的認識是什么?

討論主題3：公司未來中短期（6-24個月）的發展規劃、業績目標是什么？為實現這些規劃和目標的瓶頸將會是什么？

討論主題4：我所管理的團隊成員該如何為實現這些規劃和目標做出貢獻？

通過這四個問題的分組輪桌研討，大家分別從不同的角度進行頭腦激蕩，深入剖析。

第一個問題：厘清現狀

讓HR管理者充分地厘清現狀，認識到華興目前人力資源管理的痛點是什么?

第二個問題：認知角色

讓HR管理轉換角度，認識到上司和員工對人力資源的認識程度，在這個基礎上來看待當前出現的各類問題，從而理清角色。

第三個問題：明確戰略

讓HR基于公司的中短期發展，來認清公司的戰略重點，以及要實現的戰略目標，從而分析人力資源在其中所扮演的角色和作用，認清人力資源為實現戰略的價值功能，從突破瓶頸出發，將人力資源管理與戰略目標緊密結合起來找到關鍵目標。

第四個問題：行動計劃

當找到關鍵目標后，人力資源管理者要清晰下一步工作的發力點和重點內容。要明確接下來基于上述三個問題的重點行動計劃，并且付諸于行動。

通過世界咖啡的引導會議，我的目的是保持中立狀態，讓深居其中的HR能夠站在不同的層次看待自已所負責的工作，并且充分碰撞，激發智慧，產生創新的思考，為接下來的人力資源變革做好務虛這個環節的交流。

如果您想了解華興集團下一步的人力資源破局思路與實踐作法，請見下期。