01
沃爾瑪公司前副總裁和創始人，索迪奎斯（DonaldG.Soderquist）說，「當你學會了《領導力的秘密》以后，不要據為己有。和人們一起分享它，應用它。它一定會給人們的生命和工作帶來巨大不同。」
今天，我們為大家講解的這本影響深遠的書籍正是美國肯·布蘭佳和馬克·米勒所著的《領導力的秘密》。
在這本書的封面上寫著這樣一段話，「某個時候，所有處于權威地位的人，無論是一個跨國大企業，還是一個志愿者組織，都盼望掌握打開偉大領導力大門的鑰匙。肯布蘭加先生的領導力著作已經在全世界暢銷超過1300萬冊，而馬克米勒則從生產線工人開始，一直做到美國最大快餐連鎖店Chick-fil-A副總裁，他們和你一起探索這個重要的問題，在一個充滿啟發性的商業寓言里，他們向各位讀者解開偉大領導者已經知道的秘訣。」
故事的主人翁黛比，由于業績持續表現突出而被提拔為團隊領導人位置。成為領導者后卻迎來了一整年的受挫和嚴重業績下滑。
黛比在一位圖書管理員的幫助下受到啟發，向公司提交了「輔導計劃申請」，尋求幫助。
為什么一個企業高管會受到一個圖書管理員的啟發呢？黛比的態度從開始的防范和排斥到虛心接納。書中的這個細節，讓我們體察到，不要瞧不起那些你認為不如自己的人。無論你是怎樣的大人物，任何一個人都有需要幫助的部分。而我們身邊的任何一個人都可能有著值得我們學習的那部分。
公司后來為黛比選擇了公司總裁杰夫作為導師。這讓黛比受寵若驚。杰夫一開始就體現出來的尊重，以及把黛比放在比自己更加重要的位置來對待，讓黛比充滿好奇。
此時，杰夫用一句話解釋——我相信培養領導者是我們作為一個組織最重要的事務，一切事情都隨著領導力的沉浮而沉浮。
杰夫說，「如果我不投資時間來幫助公司的其他領導者成長和發展，其他人也就看不到這方面事務的重要性，也就不會投資時間在這里了。我認為我們應該通過分配資源的方式，來表現我們的優先次序，這包括我們的時間。」
第一次會面進行了一個小時。黛比意識到，杰夫是一個卓越的聆聽者。因為他一邊聽一邊提出問題，而這些問題完全是針對黛比表達的內容和處境；短暫的見面同時讓黛比發現自己對團隊成員了解甚少。
在現實生活中，大多數人往往只想著他們接下來要說什么，而不去注意聽對方說的到底是什么。
黛比開始學習像杰夫那樣，聆聽自己的團隊成員，初見成效。但僅僅是聆聽仍然不足以讓她成為領導人，于是黛比去見了杰夫第二面。
這一次，杰夫畫了一張有關領導力的圖給黛比看：
作了如下解釋，「領導力就像是一座冰山，有兩個部分組成，你平時看到的只是它水面上的那個部分，而在水面下的部分是你看不到的。領導力也是一樣，更多的是關于人們看不到的地方，而不是人們能看到的地方。」
水面以下無法看到的部分是領導者的品質，水面上的部分是領導者的技巧。換種方式來思考，可以把領導力分為兩個部分，領導者是什么（being）和領導者做什么（doing）。
一百多年以前，許多船只航行到北部海洋的時候，經常會撞到冰山，而造成難以計數的人不幸身亡，在這些大部分的慘劇中，到底是什么撞到了這些船呢？那就是我們看不到的在水下面的那一個部分。
由此可見，領導力技巧對于有效的領導來說非常關鍵，而品格則是決定性因素。
這次會面意義重大，因為杰夫終于告訴了黛比領導力的秘訣——偉大領導者，應該服務他人。
剛開始黛比充滿懷疑，她認為領導者不應該是服務他人，而應該是帶領他人才對。
杰夫說的這一點，我自己也是深有體會的。我在和團隊的伙伴相處的過程中，會不斷地去問自己，「我的動機和目的是什么？」，無論技巧如何，我都會經常的問自己，「為什么我在帶領？」，這能夠讓我在帶領團隊的路上不致走上錯誤的軌道。
如果我的目的是服務我的團隊成員和整個組織，那么，與那些以服務自己為動機的領導者相比，我的日常行為會有著根本的不同。
杰夫和黛比在今后的幾個月要花時間一起去探討的事情就是如何把服務的理念運用到帶領當中。
02
書中提到：偉大領導者不是一朝一夕長成的，他們在一輩子當中每天進步一點點，所以這條路是沒有盡頭的，也沒有人可以完全達到終點，我們必須要持續不斷的探尋新的方式來服務他人，而每次我們這樣做的時候，我們的領導力技巧就會得到提升，我們也能夠成為一個更好的領導者。
杰夫認為一個偉大領導者應該在五個基本方面服務他人，這是本書后半部分的重點。
黛比對服務的概念顯然不是很清晰，從杰夫那里學習回去之后，她開始做了一些服務性的行為，例如：為員工買咖啡、在公司停車場撿垃圾、主動了解兩名團隊成員的個人問題、答應和手下一起解決工作問題等等。
這些事情雖然很好，但它們只是可以讓她成為一個好同事，還是不能成為偉大的領導者。除了愿意做一些小事之外，領導力包含的是更有策略性的服務他人。
那我們現在來看一下杰夫為黛比畫的第二幅領導力圖：
杰夫提到的那五個方面分別由SERVE這五個字母所代表，Serve本身就是「服務」的意思。
字母S
See the future看到未來
一個領導人應該擁有一個有推動力的遠景。書里格外強調，這個擁有推動力的遠景能夠激發你內心的激情，讓所有與你共事的人都知道你是誰，你走向哪里，你的動力是什么。
因此，作為領導人，我們首先要確定的是我們自己的目標能否讓我們自己感到充滿激情！如果未來的某個目標不能讓我們充滿激情，不能夠使我們熱血沸騰，不能夠讓我們每天早上一醒來就馬上起床，向這個目標進發，那么，它也一定不能激發我們團隊成員的熱情。
書中接下來提出了一個值得深度思考的方面——作為領導者，對今天和未來的考慮，經常會在大腦里形成拉鋸戰。書里稱它為「抬頭」和「低頭」的挑戰。
討論企業未來的景象和發展方向就屬于「抬頭」的事情，領導者經常需要花時間來看看未來，因為我們要向自己的團隊成員溝通我們的發展方向，以及預測發展道路上的機遇和障礙。
但與此同時，我們還需要幫助人們去具體執行，讓愿景變成現實，這就是所說的「低頭」。領導者必須持續不斷地評估他們應該在哪里投資時間，與此同時要讓大家一起來參與「抬頭」的事情，贏得伙伴們的承諾，且領導人有責任確保抬頭的事情被完成。
黛比經過這個輔導之后遇到她的一位團隊成員詹妮弗來找自己解決問題。如果是按照她以前的反應，就會立刻處理這個問題。不過這次她停下來問了自己兩個問題：這件事真的需要我親自參與嗎？詹妮弗能否自己解決呢？
黛比意識到自己的領導力問題，很大程度上是耗費大量的時間和精力處理今天的低頭問題，而沒有時間去做明天的抬頭工作。
黛比發現的另一個領導力問題是，她忽然覺得自己并沒有擁有一個真正的團隊，現在帶領的只是一群各顧各、獨自工作的人。沒有機會產生協同效應，分享學習，互相鼓勵，共同承擔責任等團隊工作的好處。這是她以前根本沒有意識到的。于是她決定重新組建團隊。
我曾經在給團隊伙伴做培訓的時候，講到過：一個團隊的使命和價值觀是頭等大事，是我們努力去創造發展的基石。因為價值觀是推動所有人行為的信念。我們做的很多的事情，都是在不斷地強化和鞏固這些價值觀。這些信念得到鞏固，我們才能帶領團隊去到我們的目標之地。
同樣，在這本書里，杰夫用了幾個問題來激發黛比在這方面的思考。它們是：
1.你的團隊，使命是什么？
2.你希望自己的團隊五年后在哪里？
3.團隊中有多少人能清楚說出，團隊將會成為什么？
4.達成什么目標，你希望用什么價值觀來推動團隊的發展？
5.你如何把你未來的遠景展望傳達給你的團隊成員？
后來，黛比想要去創造一個具有推動力的遠景的時候，突然想起杰夫來到公司時的第一次演講。當時，杰夫闡述了他的信念——我們的公司，不是做銷售的生意，而在于服務顧客，滿足他們的需求。
字母E
Engage and Develop Others 讓他人全情參與,培養他們。
讓人們能夠全情投入、充分參與。這就需要讓每一個人都清楚自己所擔任的正確的角色是什么。「作為一個領導者，我們所能成就的任何成就都有賴于我們身邊的每一個人。」
它包括兩個關鍵步驟，第一個步驟就是挑選。這正好和我正在做的事情一致，在我的事業里，我總是非常感謝模式里的挑選環節。這個環節讓我們能夠挑選到正確的人，把正確的人安排在正確的地方。
如果不是這樣的話，我們日后就要修修補補。正如書里說的：千萬不能小瞧修修補補所必須花費的時間和精力，一次不適當的挑選的代價是巨大的，而且大多數情況下還要耗費其他成本，并且會影響到整個團隊的士氣。
當團隊中存在一名表現糟糕的成員的時候，會影響到其他人。大多數情況下團隊成員不會直接提出來，不過他們的確會受到影響，他們會很容易受到打擊。所以偉大的領導者在挑選人時都會相當認真和嚴格。
我一直相信，任何偉大的事業都是由人來推動的，我們的團隊必須能配得起我們的夢想。這也是為什么在我做事業的過程中，挑選團隊成員時，我顯得極有耐心。
因為我深深地理解一個穩健的團隊根基，對于基業長青的深遠影響，特別是當你想經營一份具備永續自動生命力的事業時。
我要對前來了解生意的人們充分地了解和熟悉，我會給每一個見我的人相關的專業資料，書籍、CD；還要給予那些來見我的人充足的時間，讓他們來考察我。用書里的話講，那就是——我寧愿失去一個應聘者，也不愿意失去一名團隊伙伴。
讓團隊伙伴全情參與的另外一個方面，就是不僅讓他們的雙手參與進來，還要讓他們的大腦和心都參與進來。這需要讓他們擁有使命感。
書里寫道:當我們得到人們的大腦時，通常我們就會得到他們的心。然后我們就可以一起去創造一些真正有價值的東西了。偉大的領導者都會投資在人們的成長上，而普通的領導者則不會這么做。
對于字母E，杰夫給予了以下問題幫助我們思考：
1.我投資多少時間，尋找有才華的人加入我們的組織？
2.我挑選人才的時候，會特別留意哪些重要素質呢？
3.我讓每一個團隊成員參與的程度如何？
4.我認為自己能讓每一個人更有效參與到團隊和公司工作的十件事情是什么？
5.對于低頭性質的工作，我做了什么事情來告訴人們，我是為他們工作的？
6.我是如何鼓勵人們的成長和提升的？
字母R
Reinvent Continuously 持續不斷地更新
首先，偉大領導者在個人層面上持續不斷地更新自己，他們總是能夠尋找提升他們知識和技能的方式。正如我們一樣，我們在系統里面學習，閱讀，聽CD，和導師在一起。
為什么對于領導者來說學習如此重要呢？杰夫談到幾個理由。
1.?領導者如果希望人們模仿某些行為，他們自己必須首先做出榜樣。
2.?為了生存。
3.?很多以前行之有效的工作方法，現在已經不再有效。
4.?我們有著一個管家的責任，要把神賦予我們的潛能完全發揮出來，只有我們不斷學習和提升，才能做到這一點，也能夠讓團隊成員杠桿我們的優勢。
持續不斷更新的第二個方面是關于系統和過程。領導者在每天的工作中必須努力把對改進的渴望注入到人們的思想中，并且要以身作則，帶領人們不斷改善工作；最終結果是否能發生，還在于人們。這些問題以及類似的問題，能在計劃過程中很好地為團隊服務。
持續不斷更新的第三個方面是結構性更新。
一些不太有敏銳度的領導者，通常會讓架構去推動他們的決策，而不是調整架構去滿足不斷變化的業務需求。
在很多情形下，并不是組織架構在服務企業，是人在服務企業。所以組織架構應該保持流動和靈活。
杰夫提出了有助于持續更新的幾個問題是：
1.?你的輔導老師是誰？
2.?你正在讀什么書和聽什么CD？
3.?在你的責任范圍內，有什么系統或者過程需要改變和提升的，以便改善業績？
4.?在你的領導力范圍內，有哪些方面可以用不同的架構，以便提升業績？
字母V
Value Results and Relationships?重視結果和人際關系
結果和人際關系，兩者對于組織的長遠生存同等重要，缺一不可。有些領導者以為他們只能在兩者之間選擇一個，大多數企業領導者甚至認為一切都在于結果。
事實是，領導者們通常都面對著兩個考驗：一個考驗是他們有沒有結果；另一個是，他們有沒有跟隨者。
杰夫進一步為黛比解釋到：作為一個領導者，利潤最大化的方法，就是對于最終結果和人際關系都有著高期待。如果我們能為客戶著想，為人們創造一種有激勵作用的工作環境，利潤和財務力量就是我們高效工作的最好回報。
杰夫對于字母R也提供了如下幾個問題：
1.?你對最終結果有多重視呢？
2.?多少人會說，你在他們身上做出了很大的投資？
3.?在最近30天里，你曾用什么方式來表達你對人們良好工作表現的贊賞？
約翰·麥克斯威爾說：除非人能看到你的心，否則他們不會伸出雙手。
字母E
Embody the Values 扎根于價值觀
在《商業的本質》一書里，杰克·韋爾奇說，領導者的另一個身份叫做「首席解釋官」，我們須要持續建立，闡釋，示范，強化核心價值觀。這和《領導力的秘密》所述一致。
扎根于價值觀，貫穿于整個領導力行為。
這就好比，如果你是教會或者其他某機構的領導者，你都應該扎根于這些組織的價值觀。前提是，只有在信任和誠信的基礎上，才會有力量。
所有真正的領導力，都建立在信任的基礎上。如果我們想建立和維系人們對我們的信任，我們必須言行一致。
書中給出關于字母E的思考問題：
1.?你如何把組織的價值觀更好地與你們團隊的日常工作整合在一起？
2.?在接下來30天時間里，你會通過哪些方式將我們的核心價值觀傳達給你的團隊成員？
3.?你如何改變你的日常工作，以便更好地融合到價值觀里？
4.?你如何褒獎和回報那些扎根于價值觀的員工？
03
《領導力的秘密》這本書的最后，黛比向我們講述了幾位古往今來偉大的領導人物：前南非總統曼德拉，他做了差不多28年的冤獄，在他被釋放出來后沒有半點怨天尤人。出獄后，他渴望服務和幫助他人。
當被選為南非總統時，他甚至還邀請當初看管他的獄警參加他的就職典禮。他很有遠見，他把他可以培養的人都聚集在他身邊，而且他一生中都在學習，即使在監獄中也是如此，曼德拉很重視人和最終結果，他還活在自己的價值觀中，他完完全全做到了這一切。
耶穌，他挑選了12個不成熟的門徒，把他們都培養成了優秀的領導者。這些人在耶穌肉身不存在后，仍然繼續傳承他的思想。當人們問耶穌問題時，他的回答總是展示出一顆仆人之心：
你如何帶領呢？
先跟隨。
我怎樣才能成為第一？
先做最后一個。
他是來服務眾人的，而不是被眾人服務。在最后的晚餐中，他為自己的門徒們洗腳，并告訴他們「就像我剛才為你們做的，你們也需對他人這么做。」
他持續不斷地談論著未來，他經常挑戰人們，不僅僅要改變自己，還要改變周圍的人以及他們的組織，他同樣重視人際關系和結果，最后，他毫無疑問是扎根于價值觀中的。
黛比說，「我懷疑大多數人是否會把耶穌當做一個領導者榜樣來看待，不過現在你這么說，我想起他的組織已經存在了2000年，世界上有哪個財富500強企業能夠存在200年呀，更不用說是2000年了。」
《領導力的秘密》值得我們反復研習，并踐行書中傳遞的原則和準則。我們如此幸福，因為我們可以傳遞火炬，有機會成為服務型領導人。
