**最近一段時間，樂視引入外來高管的頻率，就跟它業務的變化一樣頻繁。對于這家公司來說，管理的難度正變得越來越大。

如果一定要找一個詞來形容正向各個領域不斷膨脹的樂視集團的管理團隊，那么“眼花繚亂”或許是目前最恰當的了。
最新的一次變動是8月25日，樂視網發公告宣布韓方明為樂視第三屆董事會非獨立董事候選人，此前韓方明曾擔任第十屆至第十二屆全國政協委員，并在2008年擔任全國政協外事委員會副主任。
此次董事會換屆選舉還產生了兩位新獨立董事，分別是曾在光大證券、廣發證券擔任獨立董事的上海交通大學上海高級金融學院終身教授副院長朱寧；以及瑞華會計師事務所合伙人曹彬。
樂視方面表示韓方明等人加入后，在政府關系、企業公共事務、風險控制等方面，能夠幫助公司在未來發展得到進一步提升。
除此以外，整個8月樂視人事架構都經歷了新一輪的擴充，加入了多位企事業知名高管。比如前美銀美林亞洲科技、媒體和電視業務主管鄭孝明加入樂視控股，擔任高級副總裁兼企業財務和發展主管，未來將負責樂視融資、投資和并購業務。
鄭孝明加入樂視后的首個工作，就是要幫助樂視繼續擴張。
“我們要壯大我們的團隊，”鄭孝明表示他正準備招募一個包含華爾街銀行家、律師和審計師在內的近30個人的投資團隊，該團隊的主要任務是幫助樂視旗下包括手機、電視、體育等近8個項目開展融資，找到發展資金。除此以外，根據彭博社報道，鄭孝明的加入還將樂視未來的至少15宗新并購提上了議程。
是的，樂視還要變得更加龐大。這家由視頻網站起家的公司，自2013年開始就進入了加速膨脹的通道。3年內，除了樂視網以外，樂視還延伸出了電視、手機、電商、汽車、云計算、體育、影業等將近十個業務。
3年內孵化近10個垂直領域的業務，僅僅依靠樂視網原有的團隊是無法持續支持的，為此樂視創始人賈躍亭想到的解決辦法是盡最快的速度向各業務的行業競爭對手公司挖角。
比如今年8月，樂視還找來了在中國銀行工作長達26年的前副行長、資深研究員王永利，未來將負責樂視互聯網金融業務，擔任副總裁。
除了中行的王永利，各個行業的人都可以在樂視那些新業務的高管中找到熟悉的面孔。
2013年至2015年，樂視旗下的各個業務先后在行業內招募到不少有經驗的高管。
魅族副總裁馬麟、聯想集團副總裁及MIDH中國業務部總經理馮幸加入了樂視移動事業部，央視著名主持人劉建宏、董路、黃健翔加盟樂視體育，前一汽大眾成都工廠生產總監Frank Sterzer加入樂視汽車，前京東商城黑電業務部總經理張志偉出任樂視致新銷售副總裁……
“從行業內的知名企業里挖角，是樂視招人的一大特色，而且給出的待遇和股份激勵都很可觀。”一位樂視內部員工對記者表示。
高速擴張不可避免地帶來一些問題，其中就有管理風險。“公司資產和經營規模持續擴大，使得公司組織結構和管理體系趨于復雜化，公司的經營決策、風險控制的難度增加，對公司經營管理團隊的管理水平帶來相當程度的挑戰。如果公司在業務循環過程中不能對每個關鍵控制點進行有效控制，將對公司的高效運轉及資產安全帶來風險。”樂視的報告稱。
為了解決這個問題，賈躍亭在2014年初的內部信中提出了“生態型組織架構”的管理解決方案，用縱橫兩條管理線來解決多業務并行的合作問題，在內部被分別稱做“管理型組織”和“項目型組織”。
簡單來說，就是在保證一個集團體制下，建立以管理型和項目型兩種匯報體系。
管理型組織打破傳統的金字塔式組織結構，圍繞客戶需求實現快速決策和快速執行，更注重跨部門的合作。項目型組織快速響應外部市場，以項目管理的方式確保關鍵業務的決策以及新業務的實施落地。
“在這樣的體系下，每個人都只是一個節點。”樂視致新副總裁張志偉解釋說，“在縱橫兩個體系下，你所要擔任的角色是不一樣的。舉個例子，我負責整個樂視合伙人LePar平臺，但涉及LePar里的手機銷售我就要再找手機的老大，會員方面又要找負責會員的老大。這時候我個人是一個平臺，做一件事情需要找到各個業務的具體負責人。”
除此以外，張志偉還負責樂視的總體電視銷售。“在電視這個體系下，我也要找到電商平臺、運營商平臺、LePar平臺等各個平臺的負責人，和他們協商不同渠道的銷售情況。”
在各個部門協調良好的情況下，這種縱橫交叉管理的方式，能夠讓樂視對旗下每個業務出現的問題做快速反應。
“比如說樂視最近要辦一個在線演唱會，那么內部就還會成立一個項目組，該組的負責人可以調用各個視頻、電視、手機等各個業務線需要合作的人，保證這個項目能夠以最快的速度順利進行。”一位樂視內部員工告訴記者。
但張志偉也承認，這種做法常常需要一個人同時來協調多個領域的業務，“它的弊端是每個人都不是全才，你的判斷也不一定完全準確。”此外，臨時項目組的負責人在涉及和其他業務條線爭取合作資源時，由于匯報和考核關系的混亂，也容易出現對方不合作的情況。
根據記者的了解，這也恰恰是目前樂視在管理方面遇到的最明顯的問題之一。
“比如拍短片。站在業務部門的角度，找哪家代理公司拍短片都是精心比較和考慮過的，但是財務部只會簡單對比價格，無法理解其中的專業和難度就直接拒絕批單，導致整件事情無法推進。”一位樂視前員工對記者回憶說。
這種事務推進上的困難有時也會影響到一些合作，比如一個重要的移動渠道的合作合同過了一周都遲遲無法推進。
在樂視剛開始進行業務擴張時，就曾有一部分員工選擇離職，包括高層和底層員工。其中一位高層表示，樂視創始團隊一部分高層的“過分控制”，是他們離開的主要理由。
包括樂視CFO楊麗萍、賈躍亭的弟弟賈躍民在內，樂視的創始團隊由賈躍亭的家人和此前賈躍亭運作上市的公司西伯爾的高管組成。“他們不是互聯網公司出身，做事比較保守，但很忠心。”一位樂視員工評論。
這些早期創始高管和員工對公司有責任心，但有時也不可避免地鉗制了一些資源，因為很多時候它們只是單純地為成本負責，而不是對業務考慮。過去，這個問題會造成一些員工離開；現在，對于空降而至的眾多外來高管，這會加大他們融入公司的難度。
一位樂視離職高管對記者說，在樂視極速擴張時他被招入樂視，但沒呆足一年就走了，原因就是因為匯報關系紊亂，常常出現有職位上的權利、卻沒有調配內部資源的能力的無奈感。
另有多位接受采訪的總監級別的樂視離職員工也對記者表示，有權無實確實是他們選擇離開的原因。
這些離職高管和員工的評論，未必能反映出樂視管理團隊的全貌。但眼下在樂視內部，確實存在著不斷有新人來、卻也不斷有不適應這種制度的員工離去的局面。
更緊迫的是，在3年孵化近10個項目以后，現在樂視還要謀劃接下來的15宗并購案。這家公司還在高速擴張的道路上一路狂奔，看起來根本無暇顧及身后。
“當企業在上升期時這些問題不會成為影響企業發展的絆腳石。”一位樂視離職高管評論說，但是一旦業務開始出現問題，管理上的風險就會暴露。
客觀地說，優秀的“空降兵”對于一個不斷擴張新業務的公司，在很多時候的作用確實很明顯。樂視致新副總裁張志偉稱，許多高管加盟的原因也是因為在之前的企業里發展受限，樂視之于他們將會是一個全新的平臺和領域，發展空間更大。
然而如果新舊高管的碰撞、由此帶來價值觀沖突，以及對業務效率的拖累不能有效解決的話，頻繁空降高管的結果很可能得不償失。
在中國的互聯網公司歷史上，由陳天橋所創辦的盛大網絡也曾在公司上市前夕大量引入了外來高管，包括那個時期的唐駿這樣的明星經理人，因而引發了新舊團隊之間的激烈沖突，這一問題在盛大內部一直沒有得到很好的解決，為后來盛大的沒落埋下了一些伏筆。
對于樂視而言，最主要的問題在于，這是這家公司第一次經歷高速的業務擴張，它不像聯想這樣的公司，擁有歷經整合IBM PC部門的痛苦磨練之后得到的經驗。在統一新舊兩股公司文化這件事情上，樂視還知之甚少。
樂視的中層和高層管理團隊要面對的真正考驗，可能還遠沒有開始。