一周前，我們做了第一期線上 AMA（Ask Me Anything）征集，邀請到了貝殼找房的產品總監 @劉炯。他碩士畢業后，先后經歷了阿里巴巴、錘子科技，目前在貝殼找房負責 B 端的產品，管理大概 40 人的團隊。所以本次的 AMA 他主要來回答產品經理成長、SaaS 產品設計、產業互聯網（如房地產）的產品實踐、用戶體驗、團隊管理等領域和方向的問題。
截止 2019 年 3 月 4 日，共收到了 50+ 個問題，我們對所有問題進行了整理與合并，轉交給?
，以下是他原汁原味的回答，并未做任何刪減。
以下是正文，希望對你有幫助 : )
產品經理的成長
# 成長經歷
@多抓魚，匿名 PM
問：非常想了解嘉賓覺得能夠取得比其他產品經理更快的成長最主要的原因是什么？
@陸金所，嘉嘉
問：劉炯老師你好，從您的履歷來看職業成長的非常快，我也是一名工作了7年的產品，選擇比努力更重要，在職業規劃上，您有什么好的建議給那些還沒能成長為產品總監的菜鳥們一些建議呢？
@貝殼，某產品經理
問：看到炯哥的履歷，感覺看到了對職業生涯的各種期待 : )
想請教：您是如何在兩年的時間快速成長為獨當一面的產品負責人？
@好奇心日報，唐云路
問：畢業兩年晉升為 P7，這件事意味著什么？
答：見過太多的牛人，我也走過一些彎路，所以成長并不算快。我認為做產品沒有捷徑，就算有，未來也會還債。我在上學時寫了很多年的代碼，做了三份實習，每天有時間就刷 RSS ，寫 blog。因為熱愛所以投入了幾乎全部時間精力在互聯網和產品設計上。這些積累幫助我在畢業時候基本上面試全過，工作后快速上手，更快晉升。所以，沒有捷徑，厚積薄發。
建議選擇一個有自己發揮空間，能相對做主，能試錯的方向。認真做下去。工作初期不要太挑活兒，不用太看事情本身的價值，多看對自己的鍛煉和成長空間。
# 大公司 vs 小公司
@陸金所，嘉嘉
問：當前面臨兩個選擇：
跟隨前總監出去創業；
繼續留在大公司當個螺絲釘，本人性別男，對此您有什么好的建議嗎？
@字節跳動，匿名 PM
問：對于個人來說，什么時候才是從大公司跳槽加入中小公司的最佳時機呢？或者說跳槽加入中小公司的最大收益是什么呢？
答：看你想學什么。大公司有更豐富的產品線，面對更廣闊的市場，能提升眼界。還有完善的流程制度、很多牛人、很多可選擇的業務、更多的培訓機會。在能存活和發展壯大的小公司里，你能更多的了解公司的運作，更大的決策空間，暴富的機會，跟隨公司快速的成長。想要什么，就去什么環境獲取。選擇初創小公司是九死一生的賭博。如果選擇大公司，我建議要選擇這個行業里第一的公司，做最核心的業務，去思考「為什么它能做到行業第一」，做電商去阿里，做地產去貝殼，一定成長最快。
# 個人定位和選擇
@貝殼金服，許曉
問：背景：我先后參與過 C 端流量平臺和 B 端 DMP 平臺、B 端 SaaS 化產品的搭建，3 年經驗，并不是非常明確自己適合什么類型的產品和項目、在其中擔任的職能。問題：B 端產品如何判斷自己適合做什么業務？
@貝殼找房，王立航
問：在入職之前選擇產品線和方向時，由于自己的認知不夠，出現了一些選擇上的困難，不知道自己適合做什么方向的產品，想問下劉炯老師，怎么判斷自己適合做 to B 還是 to C，C 端產品和 B 端產品的所要求的核心競爭力有什么不同？
@萬普拉斯科技有限公司，劉謙
問：目前在手機公司做產品，但是更多的是做一些項目相關以及為了提升用戶體驗而優化交互的事情，產品方面大部分過于依賴競品分析，很少有創新型，針對用戶需求型的產品。感覺進步很緩慢，需要工作之余自學來提高。對于這種情況，應該謀求另外一個有產品導向文化以及產品大牛的工作，還是在目前崗位上自己積極探索突破口？
@京東集團，關會雪
問：電商行業，前端產品、后端產品如何抉擇？后端產品如何創造可被看見的價值？
@匿名 PM
問：假如你是沒有大公司背景的 4 年產品經理，如何做職業規劃？
@萬普拉斯科技有限公司，劉謙
問：選擇比努力更重要，有一個去海外開辟新市場（大公司）的營銷崗位的機會，是否應該抓住這類機會去闖一闖？還是先沉下心把產品這塊做好？
答：我的選擇基本都是興趣使然。畢業時對產品感興趣所以入了行。對移動互聯網和產品交互感興趣，所以加入了錘子科技。對產品互聯網和地產行業的興趣加入貝殼。我持續在尋找挑戰和成就感的來源。也不會給自己設限成 B 端產品經理或 C 端產品經理或者只是產品經理。
如何判斷自己是否合適？其實很簡單。如果你做這個方向毫無興趣，甚至抵觸，那就不適合。在做這個方向的時候由衷的喜歡，那就適合。能力/競爭力都可以后天訓練。比如前些天，我的一個同事跟我說「我真挺適合做 B 端和中臺的，比之前做 XX 開心多了，有些問題，也只是小問題」，所以，當你找對匹配的方向時，你自然會發現。
關于轉崗，我建議是公司和崗位不要同時換。最好是在本公司尋找轉崗機會，這樣試錯成本低，真的不適合還有機會轉回來，公司內大家對你的預期也相對合理。
# 如何成長
@金瓜子科技有限公司，閆偉麗
問：產品經理的成長路徑大概是什么樣子的，做產品經理最重要的能力是什么能力，有什么提升的辦法？
@去中心化交易所和礦池產品，禿
問：想請問高級產品人和普通產品人的本質區別在哪里，怎么積累這部分的區別？
答：大部分產品經理最重要的能力就是解決問題的能力，解決的問題越難能力越大。隨著成長，面對的問題越來越難，越來越模糊，甚至連問題是什么也要自己回答。高階產品還要學會用團隊的杠桿來解決問題。
提升辦法跟玩游戲一樣。在適合你練級的區域不斷打怪。升級以后去更高級的地方打怪。如果你手頭工作做起來費勁，就絞盡腦汁思考解決。游刃有余就去尋找更大的挑戰。在實踐中自然成長。
@美團，某產品經理
問：想請問您在現在的互聯網寒冬時期，初級產品經理更應該關注哪些方面的自身發展？
@京東集團，關會雪
問：產品經理未來的路在哪里？晉升方向有哪些？
答：更全面的看問題，站在行業角度看問題。不要走純管理，要持續產生業務價值。無論是否寒冬，我都定期問自己，我對公司產生的價值是否匹配公司給我發的工資。如果貢獻大于工資，就不怕寒冬。
@瓜子二手車，某產品經理
問：大齡（35歲+）的 B 端產品除了升職做 leader 外，還有別的方向可以努力么？
答：希望你還是要努力下做 leader 的?；ヂ摼W職場殘酷，35+ 的一線產品不好找工作。如果你只是抵觸管理團隊，希望你能調整心態，帶團隊并不是負擔，要把團隊當做杠桿來一同實現目標。
@阿里巴巴，某產品經理
問：背景：已經從事產品經理工作超過 5 年時間，自己性格比較敏感、內向，有社交焦慮（在很多人面前開會會消耗很多能量），但也很喜歡思考、同理心比較強。
具體問題：自己當初選擇產品經理這個職位是因為自己能夠敏銳感知用戶遇到的問題，而且能夠借助自己的同理心換位思考用戶的需求和動機，也比較愿意用自己的思考去找到獨特的解決方案。但在這幾年的時間中，漸漸發現其實實際工作中上述這部分能力其實只占產品經理的一部分——產品經理更多的是需要溝通能力、推動能力、項目管理能力、甚至是影響力，但自己這部分因為性格因素，比較缺乏，一直也沒有太大的提升；同時，因為自己比較封閉，不太容易接納上司或者高層的觀點，導致執行力較差，做這些被分配的任務時價值感比較弱。綜合起來，導致自己失去了工作的動機和動力。因為職業方面沒有明顯的進展，最近在思考的問題是：如果我的性格特質很難改變，是否要放棄產品經理這條路改為做一些可以不需要推動組織他人、自己獨立就可以完成的工作？
答：轉行是要找到能發揮自己優勢的位置，給自己更寬廣的路。如果是回避自己的問題，只能縮窄自己的選擇范圍，不會成長。
# 學習
@匿名 PM
問：你最常訪問的產品經理社區是哪個？
答：我從不去任何產品經理社區，就像不要去都是同胞的英語角練英語一樣。
@匿名 PM
問：產品經理最需要關注的東西有哪些推薦哪些渠道？
答：所有新的事物，都建議你關注，我并沒有神秘的新渠道。我現在唯一跟其他業內產品經理交(che)流(dan)的渠道是海均的 Yo! 群。剩下時間都是泡在地產行業里面。以及學會在工作中發現自己的不足，然后對應的看書和找答案，這個更高效。（Yo! 群是海均的一個微信群，有興趣了解的朋友可以關注公眾號「黃海均」之后查看如介紹）
@去中心化交易所和礦池產品，禿
問：除了基本的產品技能，什么是產品經理應該深耕的學科或方向？
答：縱向學習行業知識，我個人覺得，未來行業經驗會比產品經驗更有價值。橫向應當學習產品運營、設計、經濟學、心理學，這些能幫助你設計更好的產品。
B端產品
# 業務第一
@廣州市鈦動科技有限公司，陳安琪
問：B 端產品重產品架構/框架，又特別重業務，所以剛剛做 B 端的產品要怎么去思考？
@北京超盟數據科技有限公司，李思賢
問：B 端產品經理對業務的理解能力是否是第一優先級，CEO 在這個過程中應該扮演什么樣的角色？
答：B 端產品最重要的就是業務理解力。理解業務模式，業務角色，業務場景。這需要你擺正心態，不要覺得自己是互聯網，業務團隊是泥腿子。不要覺得自己高大上看不起別人，要保持為業務/前線服務的心態。當業務需要刺刀，你就不要在平臺造原子彈，先把刺刀做鋒利，再想怎么優化，不然等你造好原子彈，前線業務已經涼了。當你對一線的業務現狀和市場有深刻理解后，自然能給出好的產品架構和需求優先級。不理解業務的產品架構是空中樓閣。多強調業務重要性都不為過。
其實，做 B 端產品比 C 端痛苦的是你很難是自己產品的用戶。而又要求你要比你的用戶更懂他們。只能貼近用戶，接地氣。持續接觸他們。同時又要保持距離，不要被綁架，同時兼顧上帝視角。上帝視角的一個表現是業務規則的設計。讓你服務的群體遵循你設計的業務規則分工協作，形成正循環，達到效率最大化。
@北京超盟數據科技有限公司，李思賢
問：B 端客戶的需求是非常多的，在客戶提痛點和產品挖掘痛點之間如何找平衡。如何找到客戶真正的痛點？
答：我剛做產品前三年，每周會花至少半天把這周所有的客服問題看一遍，那里有一切的答案。
@博思軟件，李培基
問：產品設計有哪些通用實用方法論？如何驗證設計價值？
答：MVP（Minimum Viable Product），最通用最經典的通用產品設計方法論。
# 房地產行業和貝殼找房
@貝殼找房，王媛
問：房產經紀業務，產品除了做 SaaS 和互聯網化支持，是否還能進一步深入交易前后流程里，影響業務核心？
答：已經在切入了。支付、金融、履約等。比如最近我租房子用自如，除了帶看發生在線下，整個交易履約流程都是線上完成，不用跟自如管家當面交易。核心流程線上化，才能更好的做業務閉環。都線上化，才可能對業務流程產生變革。
@貝殼找房，王媛
問：經紀業務是否需要運營的介入？可以從哪些方面著手？
答：需要。例如貝殼的產品運營側重在產品功能運營宣導和線上業務指標提升。
@買哪兒，朱睿
問：對于房產這種大宗低頻的產業，對應的 App 如何提升用戶活躍，如果管理用戶生命周期？對于貝殼 App，您認為核心的產品指標是什么？
答：對于這種大宗產品，并不是 App 上種種草，用戶一沖動就能買的。所以找到有需求的真用戶比廣撒網拉 DAU 然后做轉化更重要。最核心的指標是商機（客戶咨詢經紀人的會話）量。
@德仁，Vito
問：貝殼 SaaS 產品能給房產經紀人在業務上帶來哪些改變？（我曾經就是鏈家經紀人）
答：貝殼 SaaS 源自鏈家的 Link。第一，SaaS 將「公盤私客」的一整套業務規則線上化。通過持續迭代業務規則，建立一個正循環的經紀人作業生態。第二，用戶線上化趨勢下，創造更多的線上場景讓用戶和經紀人更高效的產生互動。例如最新上的 VR 帶看，能讓經紀人隨時隨地給用戶講解房源的產品。
@阿里巴巴，三皮
問：2015 年一批號稱用互聯網改造房產業的公司都折戟而歸，這個行業的核心要素和壁壘是什么？互聯網和新技術的進入會在哪些關鍵點上帶來新的突破？
答：核心要素是經紀人。得經紀人者得天下。高效運轉一個十萬經紀人群體為用戶提供高質量服務的能力是最大的壁壘。新的突破見上一個回答。
@嘉聯支付，路楊
問：鏈家 App 和貝殼 App 作為兩個獨立的產品，是產品規劃如此還是戰略調整后被迫的選擇？不同規模公司在推出類似相近產品時，是集中在同一個 App 內還是分散為多個獨立產品。
答：不建議太分散成多個獨立產品。2011 年我做淘寶彩票的時候，有獨立 App 且當時數據非常好，但淘寶內部經過討論的結論是 all in 手機淘寶，打造移動端航母，對我們這種類目 App 是個沖擊。當然現在看來，當時的決策是非常有前瞻性的。當時騰訊做了近百款 App，現在看活下來的沒幾個，最好的還是微信大航母。反例是豆瓣當年的若干 App 沒有好的，最后還是聚合成了一個。
@Bigo，宋沐子
問：貝殼找房對于 B 端需要解決最大的問題是什么？
答：我們內部稱之為經紀人合作網絡（ACN）。地產中介這個行業的若干特性，決定了經紀人之間必須合作。因此，系統必須解決經紀人日常作業過程中的公平、效率、合作、競爭。把每個城市的經紀人合作生態建立起來。有健康成長的經紀人生態，就能驅動經紀人為用戶提供更高質量的服務體驗，經紀人就能獲得可觀的回報，從而建立經紀行業正循環。
@阿里巴巴，三皮
問：你覺得 10 年以后，人們的居住需求會發生哪些質變？
答：希望這 10 年，政府可以降低更多的公共服務行業準入門檻，引入更多市場機制，居民的居住配套服務才能獲得本質提升。我個人最期待的是物業的變革為小區業主帶來的服務體驗升級。隨著老齡化，希望能看到一些體面的養老社區出現。
# B 端技術
@匿名 PM
問：作為一個產品經理，一直對技術開發，包括底層架構等知識掌握的不是很全面，如何系統的學習？什么學習渠道更高效？
答：很多非計算機專業的產品經理希望能學編程，我一般都是勸阻的。如果你業余時間隨便寫個腳本玩沒問題。如果想系統學開發，跟程序員平等對話，那還是脫產報班比較好。開發還是個有高門檻的職位。所以，務實的建議是產品出業務流程技術出系統架構，不要越俎代庖。你要將心思放在業務流程的定義，業務未來的發展形態。把這些給技術同事講清楚，剩下交給他，背靠背效率最高。產品經理把業務問題理清楚的難度和價值都遠大于了解底層架構，而據我觀察，能做好的產品經理不多。
@阿里影業，章行
問：關于產品架構的問題，當你面對兩個業務模式相似，但依然有很多細節差異的業務，比如影院業務和演出場館業務，如果是由一個技術團隊來服務，并且需要搭建一套底層中臺來同時服務兩個業務，你會從哪些維度來思考這個中臺的范圍，以及技術團隊的分工。
答：由產品去思考這個問題，說明你對口的技術團隊太弱了。本來應該技術想清楚的問題，要由你來喂給他們。產品思考的是兩個業務在場景上有沒有連通價值，能否產生 1+1>2 的業務價值。技術團隊的分工，應當讓技術 leader 來負責。
從 0 開始建中臺，數據標準和統一存儲是第一步，多個業務的共性數據要統一存儲，字段規范要精準。接著構建基于數據的標準服務，比如下單、支付、登錄、庫存管理等，這些可以作為組件供上游業務方接入。再然后是完整解決方案，包括技術組件+業務支持。
# 產業互聯網
@貝殼找房，王媛
問：典型的互聯網產品經理和產業互聯網產品經理，你覺得最重要的差別是什么？你更傾向于做哪個？
@北京錐芒科技有限公司，梁大盛
問：相比于消費互聯網，產業互聯網領域產品經理的定位從宏觀到微觀都有哪些區別？
@阿里巴巴，三皮
問：互聯網產品經理選擇進入傳統行業的互聯網業務后，轉換的過程中有哪些心得體會可以跟大家分享的，哪些核心能力在過程中對你幫助最大？
答：產業互聯網本質是用互聯網改造傳統產業，提升經營效率，加速轉型升級。先將傳統產業的各環節線上化，做好數據積累；然后為每個環節通過互聯網的方式賦能提效；再深層則是重新思考如何打破環節并用更高效更互聯網的方式將他們重構，進一步提升效率加速轉型。
因此，產業互聯網要求對產業的業務邏輯，經營模式有深刻的理解，才能談變革。切勿一知半解，上來就大刀闊斧。當你沉浸在這個行業里，放眼望去，就能看到很多價值點可以做了。
@北京錐芒科技有限公司，梁大盛
問：我們要服務于私營診所，提供 SaaS 服務，切入點的選擇上有很多不太透徹的地方，計劃從 SCRM 切入，想聽聽嘉賓的意見。
@阿里影業，章行
問：我們在為影院或場館提供票務管理產品，這是一套 SaaS，原則上我們應該核心關注作為票務管理工具能力，盡可能滿足客戶訴求，但由于影院和場館本身面料經營挑戰很大，競爭激烈，客戶自己也過得不太好，這時候我們作為 SaaS 服務商就會考慮幫客戶構思新的增長點，類似于幫他們想怎么額外賺錢，有時候這些新方向和他們的核心票務沒有什么關聯，我的困惑在于如何平衡我們的定位，A、繼續鞏固強化核心票務能力；B、票務能力大同小異，不差就行，要拓展他們新的增收服務；想聽聽你的思考。
答：切入點的選擇，增加收入 > 降低成本 > 提升管理效率。尤其提升管理效率不直觀，企業主往往短時間感受不到，上新系統還會帶來的培訓和摩擦成本。而增加收入和商機則可以明顯感知到，美團、滴滴等第一步都是在做增收，貝殼現在也非?？粗卦鍪眨ň€上成交）。
@職人社，趙仁樂
問：陌陌、豆瓣這類產品我覺得是屬于產品驅動型的，產品經理對于用戶體驗的把控、影響可能會更強一些。那像貝殼、美團這類業務驅動型的產品，交付流程可能完全不受產品經理控制，產品經理要去如何在里面發揮更大的價值，優化產品體驗呢？
答：交付流程不受控制往往是沒有被線上化。第一步是要將相關環節放到線上，然后為每個環節設定可被線上監控的 SOP。進而才可管理可優化。
@匿名 PM
問：我們這攤業務比較偏重線下，線下業務一般都是由銷售人員主導，他們的思維模式跟線上人員有很大的不同（比如：比起統計，他們更加看重 case）。以您的工作經歷，是怎么彌合這些認知 gap 的？
答：貼身做一兩個月線下業務，先對業務做到感同身受。然后踏實解決他們遇到的問題，給他們的工作帶去幫助，持續宣傳包裝線上價值，認知 gap 就會降低。對線下業務來說，單子是一張一張作出來的，所以 case 的沉淀很重要。統計本身沒有價值，通過統計發現有更好的行動決策路徑才有價值。
@上海云小家科技，周良結
問：同行業競爭很激烈，都是收費模式，但每家公司的市場占有率都不到 1%，產品替換成本高，免費能大大的提高轉化率，但采取免費后沒有確定的盈利模式，估計能堅持 8 個月，這時是否采取免費模式
答：不要聽從一個你不認識的人看一段描述就給出的方案。
團隊
# 團隊管理
@嘉聯支付，路楊
問：關于產品經理團隊建設，組織架構怎樣建設比較好？例如產品 VP 直接管理產品經理？還是中間分產品組設立產品總監或者產品組長。遇到過一個問題是如果層級較多時，需求傳遞多次容易跑偏。
答：需求跑偏很多時候并不是層級較多帶來的問題，而是需求產生和決策路徑的問題。需求是自下而上產生，還是自上而下產生？自上而下，管理者就要打穿層級，把目標和策略貫穿到一線去。如果是自下而上，那么就要充分授權，快速響應。頭銜是產品總監，產品總經理，產品 VP 甚至是產品總理，如果沒有對應的權責利，那跟咸魚也沒區別。組織結構是跟組織規模相關的，如果你的團隊規模不大，還是要盡量扁平。
@匿名 PM
問：如何激勵后臺 PM 團隊？
答：設定看得到「增長」的，有挑戰的目標。然后把目標做到。增長可以是接入的服務數，數據量，穩定性，開發效率等等。后臺 PM 確實容易看不到激勵，因此在招聘時也要選擇穩定踏實的同學。
@京東集團，大魚
問：如何培養 B 端產品經理？
答：無論是 B 端還是 C 端產品經理的培養，都是帶著做項目，在項目中教他如何思考，如何看問題，如何解決問題。相比 C 端，更多的培養業務視角和行業經驗。
# 團隊合作
@金瓜子科技有限公司，閆偉麗
問：合作的業務方執行力差，溝通標準和規則不明確，處罰措施不能有效落地，需求不能有效溝通，有什么好的辦法。（業務方前一天提需求，需求未溝通清楚，明天就要求產品配合業務上線，這種情況多次出現，制定了需求規范和時間點，但是不能有效執行落地，處罰措施無法落地，這種情況下產品能做什么能使情況好轉及以后如何規范）
答：能做的就是讓規矩落地。哪怕落地會導致短期影響了業務，影響了兩邊的關系，也要把規矩落下去。此外，多跟業務方培訓，讓他們理解難處，理解流程，平時維護好關系也很重要。
# 目標設定
@VIPKID，李木
問：如何系統做需求管理和排優先級？如何做目標拆解？如何做規劃？
@瓜子二手車，某產品經理
問：請問 B 端產品的 KPI 或 OKR 怎么制定和評估比較合理。背景：1.需求來源：B 端產品的大部分需求都是來自一線業務和運營，少部分是產品提出的優化改進。2.執行效果：所有功能和策略上線后，都是靠一線業務的管理和執行來落地的，所有的業績產出都是若干功能和策略的組合結果，還嚴重依賴管理的獎懲制度，很難說某個功能和策略對最終業績（成交或營收）有直接影響。由此，B 端產品除了把老板想要的實現落地之外，如何衡量自身工作和最終業績的關聯關系一直是 B 端產品考核的難點。
@金瓜子科技有限公司，閆偉麗
問：中后臺產品如何制定量化指標，如何有效制定 KPI，有什么套路不？
答：需求管理和規劃推薦閱讀《啟示錄》，很經典，值得常讀。目標管理可以讀 OKR 相關的書比如《這就是 OKR》或《OKR 工作法》，尤其是 B 端產品，更適合用 OKR 來管理，而非 KPI。
放下「某個功能對業績產生直接影響」的包袱或幻想，也放下「產品經理改變世界」的幻想。尤其是在 B 端，業務的復雜性導致了業務結果的提升必然是通過銷售、運營、產品等一系列角色，通過一系列動作合力完成。將結果指標拆解成若干可以直接影響的過程指標（轉化率），對結果的衡量會有些幫助。
@重慶可蘭達科技有限公司，陶林
問：公司到了一定體量之后，怎么讓創新從嘴上變成行動呢？在做市場調研時，有些數據并不好看，但是有潛在趨勢，怎么說服老板做一個長期投資的打算呢？
答：創新可以了解谷歌、思科、京瓷（阿米巴）、韓都衣舍等?？偨Y下來就是小團隊，獨立決策，激勵。先想怎么論證趨勢，自己能論證清楚，說服誰都不難。怕的是對趨勢的判斷只是「感覺」，老板不會投下屬的「感覺」，因為最終是老板承擔風險。
@匿名 PM
問：您在鏈家承擔后臺業務嗎？您是怎么給老板，給團隊量化描述您的業績的？
答：在貝殼承擔 B 端（經紀人端）的產品。這些產品都是圍繞著給經紀人作業提效的，所以量化的方式可以分為：效率提升（比如房源錄入成功率）、客訴降低、成本降低（房源驗真成本）、場景覆蓋（簽約 95% 線上化）、能力建設（上了什么牛X 功能）。
@匿名 PM
問：背景：合作過幾個水平參差不齊的產品總監，決策能力有的還不如我，很想知道自己目前是什么水平。問題：如何判斷自己當前的產品段位？每個段位的核心競爭力是什么？
答：不要太在意虛銜和自己的地盤。他們能當總監自然有厲害之處，決策不如你可能其他方面強，多看優點多學習才能進步。建議你持續觀察比你高一級、兩級的職級的人的能力，找到進步方向。如果你自認為你在貴司高兩級的能力中位線上，且看不到晉升機會，那就換工作吧。產品段位及核心競爭力可以參考阿里巴巴的產品職級定義，阿里的職級定義在行業里還是相對的硬通貨。
# 其他
@匿名 PM
問：對于用戶增長的目標來說，團隊中的產品運營分別應該側向什么工作重點？在做 A/B測試之前如何根據用戶畫像做出準確可靠的假設（有沒有好用的假設預測模型）古典互聯網的用戶增長相關工作人員，在產業互聯網企業中可以擔任什么角色？
答：對增長相關了解不多。
@好奇心日報，唐云路
問：你如何理解零售？做零售產品與其他產品的區別是？
答：零售是另一個大話題了，我了解不多。
其他
我們組織了一個劉炯老師后援團群，如果你想和劉炯老師有更多的交流，也歡迎添加職人社客服職醬?ziliude，她會拉你入群哦。
最后，貝殼找房也是職人社的客戶，如果你看完劉炯的 AMA 對貝殼找房有興趣，想和劉炯一起工作的話，歡迎給我們投遞簡歷郵箱?bb@zhirens.com。
關于 AMA
1. 什么是職人 AMA？
我們每期會邀請一個領域的資深從業者，通過直接的問答，駐場回答大家的問題，包括但不限于產品、技術、設計、運營、市場、增長、創業、投資和媒體等領域。
2. 答案會發在什么地方？
嘉賓的回答內容，會在經過整理之后發布到職人社的公眾號上，歡迎關注 。
3. 第二期嘉賓是誰？
請關注職人服務號（Zhirent），會第一時間通知。如果你有問題想問哪位行業大拿，歡迎向我們提出建議（微信號: ziliude），我們來替你邀請 :)
