《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》讀書筆記系列第二篇。
在絕大多數公司都存在著天然的工作層級，如果將最基層的普通員工視作需要管理自我的“自我領導者”，則企業(yè)的全體員工均可以納入領導力開發(fā)的范疇，領導力開發(fā)的根本目的就是為了“推進各級領導者轉型”。
《領導梯隊》一書提出了“領導梯隊模型”的概念，每個層級的領導者（也可以稱作管理者）在領導技能、時間管理能力和工作理念方面都應該具備獨到之處，低級別的領導者獲得擢升時，首先要在這三個方面進行自我調整，這就是領導者轉型，我們認為當事人處于“從A到B的轉型階段”。
- 領導技能--勝任新職務所需要的新能力。
- 時間管理--新的時間分配結構，決定如何工作。
- 工作理念--信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。
《領導梯隊》認為，在大公司從普通員工成長為首席執(zhí)行官，需要經歷六個領導力發(fā)展階段，這是領導梯隊模型的基礎（以下稱之為通用模型）。雖然某些公司在崗位稱呼和階段劃分方面存在一定的差異（書中提及通用電氣公司就采用“新任經理”、“職能經理”、“總經理”等術語），但在職位晉升以及相應的領導力提升上，與該通用模型相比卻沒有什么不同。
通用模型從低到高設置了七個崗位，分別為普通員工（個人貢獻者）、一線經理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經理、事業(yè)部總經理、集團高管、首席執(zhí)行官，相鄰的兩個崗位之間對應著領導力發(fā)展的一個階段，所以通用模型包括六個階段。
通常情況下，企業(yè)需要盡早確定各級領導者的潛在人選，然后結合相應領導崗位的能力要求進行定向培養(yǎng)，此時，崗位能力要求、評估標準、定向培養(yǎng)工具等都是必不可少的，《領導梯隊》的通用模型將為您提供直觀有效地參考。
通用模型不是一套嚴格的標準規(guī)范，而是一套靈活多變的參考框架，踐行者可以根據各自的實際情況對其進行調整。
以員工數量少于20人的小公司為例，它只包含普通員工和一線經理，而且一線經理很可能就只有老板本人；或者，該公司的業(yè)務比較復雜，老板任命了幾名中層管理人員，此時老板就上升到了部門總監(jiān)的位置（當然，老板可能自稱為首席執(zhí)行官）。
《領導梯隊》書中提及了兩個[具備領導者潛能但在領導梯隊中受阻的領導者]的例子，心有戚戚焉，摘錄其一附后，供參考。
鮑勃最近被提拔為團隊的經理，他正處在職業(yè)發(fā)展的第一個轉型階段（從管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鮑勃已經證明了自己是一位能力極強的工程師，是部門內解決問題的一把好手。在技術領域，鮑勃非常優(yōu)秀，公司也因此給他升了職。不過，作為一名經理，鮑勃對問題的解決總是親力親為，這是他在過去七年中作為一名工程師所始終堅持的。他喜歡這種工作方式，而且很享受這一過程。他的工作理念是自己找出工程項目解決方案。但是，這阻礙了他展現(xiàn)自己的領導能力。實際上，在鮑勃給下屬分配任務前，他一直在和下屬直接競爭。這讓他的下屬感覺很受壓抑，雙方都覺得在浪費時間。
鮑勃不能再依賴自己的工作技能和親自解決問題的工作理念，而是要學習規(guī)劃工作任務的方法，選擇最合適的人來完成它，合理設定目標，幫助員工完成工作，以及提供反饋信息。在目前和今后的時間里，鮑勃需要學習作為高效領導者所必備的能力。在第一個轉折點，鮑勃需要具備人員管理和團隊領導技能--這在他以后的發(fā)展階段中非常重要。
