如第一篇介紹的理論框架，本篇以在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)敏捷教練為例加以說明。（這個例子并不完美，不過已經(jīng)足夠作為開始采用能力提升框架的樣例了。）
案例背景介紹
在企業(yè)做敏捷轉(zhuǎn)型過程中需要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部教練以便外部教練退場后能夠持續(xù)推動轉(zhuǎn)型深化以及落地等工作，這是跟高級管理人員溝通好的三個月的強化培訓項目。
回顧一下能力提升設計框架：
一、明確目標
如背景所述，目標明確：配合組織正在進行的敏捷轉(zhuǎn)型，在三個月之內(nèi)強化培訓選出的內(nèi)部教練候選人，使之具備可以持續(xù)推動企業(yè)內(nèi)部敏捷轉(zhuǎn)型的能力。
這是一個好的目標嗎？可以借助設置目標的SMART原則來檢視一下。
Specific：具體的。這條貌似沒有滿足，比如什么叫“可以推動企業(yè)內(nèi)部敏捷轉(zhuǎn)型的能力”？
Measurable：可度量的。不具體就很難度量。
Attainable：可實現(xiàn)的。不可度量就很難判斷是否可以實現(xiàn)。
Relevent：相關性。其相關性就是要服務于企業(yè)當前的整體戰(zhàn)略——持續(xù)、深入推進敏捷轉(zhuǎn)型。
Time-bond：時間限制。三個月。
可見，如果要設置的明確的目標，必須回答一個問題：內(nèi)部教練應該具備什么樣的“可以推動企業(yè)內(nèi)部敏捷轉(zhuǎn)型的能力”？以終為始，這就是第二步要做的事情。
二、確定能力勝任集
如果要明確一個內(nèi)部敏捷教練需要的勝任力，可以分為兩步走，第一步是明確作為教練（coach）的基本勝任力集合，另外一部分是跟敏捷相關的勝任力集合。
第二步，將敏捷、精益、DevOps等相關能力融合，稍加調(diào)整就是一個比較合理的勝任力集合了。
調(diào)整后的內(nèi)部教練勝任力集合：
- Facilitation
- Coaching & Mentoring
- Training
- DevOps
- Agile/Lean
- Transformation
- Business
至此，回到目標設置，只需根據(jù)“三個月”的時間限制，基于勝任力進行優(yōu)先級排序就讓目標滿足S、M、A三個要求。比如，對于Agile Internal Coach設置了如下具體目標：
- Create a real project Sprint 0 plan: Facilitation & Agile/Lean
- Create an improvement plan from a real AMM assessment result: Transformation
- Facilitate all the Scrum rituals in real project: Agile/Lean
- Facilitate/present at least once in Agile CoP independently: Facilitation
請讀者判斷一下將以上4點結合3個月時間限制作為目標，是不是滿足了SMART？
三、基于勝任力模型進行評估
基于以上勝任力集合需要設置每個勝任力的具體行為集合，這樣待評估者才能基于它們做自我評估然后跟外部教練review（因為IP關系就不貼出具體的內(nèi)容了，如果感興趣的讀者可以私下跟我聯(lián)系）。
評估結果如何量化？可以基于Dreyfus模型，它把每個勝任力分為5個層次，借用過來定義一下不同能力的5個程度：
專家：行業(yè)、組織內(nèi)部的頂尖人物，舉一反三，能夠提出自己的理論并有足夠的實踐經(jīng)驗解決一切難題
精通者：能認知自己的技能與他人差異，能透過觀察別人去認知自己的錯誤，形成比新手更快的學習速度。
勝任者：能解決工作中的問題。
高級新手：已經(jīng)開始學習某項能力，但是無法區(qū)分對應工作的優(yōu)先級，還是需要幫助才能完成工作。
新手：對于某項能力沒有經(jīng)驗，需要指令才能工作。
這個模型的好處在于提供了一個量化的框架，可以把能力分為5個等級，然后可視化出來，可以是1 - 5， 也可以是如下所示（0.2，0.4， ...）：
簡單總結一下量化勝任力程度的好處：
- 可視化。直觀的展示能力的優(yōu)勢以及劣勢
- 對比提升度。每過一段時間可以很方便的對比獲得的進展
- 優(yōu)先級排定。每次投入時間是有限的，可以排定投入的優(yōu)先級
四、制定個人發(fā)展計劃
在能力評估結束之后，可以基于如下限制因素制定個人發(fā)展計劃（IDP），有針對性地“因材施教”，從而能夠最大化能力培養(yǎng)效率。
- 時間跨度：定期，迭代增量的進行能力提升，需要有一個周期性的檢查點，比如一個月，這樣才能及時給于反饋，調(diào)整方向，獲得成就感；
- 當前能力的優(yōu)勢與劣勢：可以深化長處，也可以提升弱點。其前提是要知道長短板處在哪里；
- 當前手頭的任務：即使不做能力提升，個人當前手頭上也許有一些任務，需要最大化利用已有的任務來刻意訓練提升個人能力，從而提升效率。
如上圖評估結果，針對候選人接下來一個月的個人發(fā)展計劃可能是：
- 提升短板優(yōu)先 - Training能力，結合當前正在進行的內(nèi)部教練能力提升計劃，跟外部教練一起準備下一個月的培訓內(nèi)容，同時承擔其中“用戶故事”的培訓內(nèi)容，這樣也能提升Business方面的能力。
- 提升短板優(yōu)先 - Business能力，如第1條所述，通過閱讀《用戶故事地圖》，與外部教練一起準備“用戶故事”相關的培訓內(nèi)容，并以一個模擬案例進行用戶故事的分析、用戶故事地圖制作等訓練。
另外還需要考慮設定的4個目標來聚焦能力提升的產(chǎn)出（成效），從而驗證目標是否可以達成，在此略過。
五、采用能力提升實踐
能力提升的實踐有很多，簡單分類有：
- 輸入型：信息輸入，比如閱讀相關書籍，聽別人講，或者參加別人組織的工作坊
- 輸出型：知識輸出，比如組織分享、工作坊、寫作、一對一輔導
- 其他輔助類：能力雷達圖，可以針對團隊來繪制全景圖，從而更有效地指導團隊能力提升
比如上述的個人發(fā)展計劃：提到了閱讀，設計培訓，實施培訓等方式。
其核心是，既需要形成完整的理論體系（閱讀），又需要大量的實踐操作。
六、定期評估與改進
在特定時間周期，比如一個月結束后，再做一次評估，比較兩條曲線之間的差異，鼓勵所取得的進展以及制定下一個時間周期的提升計劃。
因為內(nèi)部教練項目還在進行，沒有找到合適的比較圖，從另外一個項目中找到類似的比較圖供大家參考。
【寫在最后】
- 能力提升如果是針對團隊的，那么個體達到目標后可以讓參與者退出能力提升計劃轉(zhuǎn)為自我提升模式，從而提升效率
- 能力提升過程中最好是每個參與者有一個內(nèi)部教練，幫助其識別能力差距以及制定學習計劃，這樣效率會更高，因為第三方的視角會更加客觀，看到參與者自己容易忽視的優(yōu)缺點
