開始實施之前
【說不清需求價值】，技術問“為什么要做”的時候，支支吾吾，或者說“老板要的、運營要的”，成為了傳話筒，是最Low的，相反，能有理有據的頂老板的產品經理，通常會在大家的眼中逼格滿滿；
【沒想到功能細節】，表現為技術問細節（當然，是涉及業務的細節，不是技術實現細節）的時候，自己還沒想過，現場想，被發現了，或者因為是接二手需求，并不知道、也沒有去追溯這個需求的初衷；
【幫技術評估工作量】，特別是技術出身的產品經理容易犯這個錯，潛臺詞就是“希望加活”，我評估過了，這些都能做掉的，不要給我偷懶；
【逼著技術團隊承諾】，產品經理想的是，如果技術承諾了，但卻做不到，這樣自己就沒責任了，但很多事情，在開始的時候是誰也不知道的，應該大家在一條船上同舟共濟，這就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/傳球之后的區別。
實施過程中
【做了一半改需求】，scrum里的表現就是sprint內的非受迫需求變更，大家很難忍受的是產品經理自己沒想清楚，而導致的勞動浪費，俗話說“沒有變更就沒有傷害”，碰到性子烈的就直接要干架了，當然，如果是外部市場變了，大家都可以理解；
【開發過程中消失】，你可以出差、可以開會，但是要能及時響應技術的問題，要不然，為了進度大家照著自己的想法做下去，驗收的時候產品經理跑出來說“這不是我要的”，可不要怪沒人理你；
【過度關注實現細節】，幫技術決定技術方案，也是技術出身的產品經理容易犯的錯，越俎代庖了，會降低技術同學的積極性，漸漸的就完全打工心態了。
產品發布之后
【發布后沒有反饋】，技術人員也需要從市場、用戶那里獲得反饋，從而知道自己做的事情產生了價值，提升成就感，做完發布，石沉大海，大家是不可能有owner感的；
【無節奏感】，讓技術人員忙一陣閑一陣，發布之后再忙著研究接下來做什么，讓技術人員在干死干活的高強度之后突然不知道做什么，幾天后又開始要趕進度。
全過程都有
【優柔寡斷無決斷】，是產品經理最要不得的品質，就是在已經討論完畢后，大家都等著你拍板的時候“你說吧，往哪兒走我們就跟著辦”，這時候你說“啊，那個，各種方案各有利弊啊，我也不知道怎么辦啊，你們有什么好想法……”，你就完蛋了；
【報喜不報憂】，產品經理總想藏著掖著一些信息，比如“老板在考慮干掉這個項目”這類信息，出發點可能是好的，但，當大家通過其他途徑知道了以后，互信就完全打破了，大家會覺得“你還是把我們當資源”。
