這是我4月17日晚在益修學院X系列講座上的發言，現整理出來，以饗讀者，并祝益修學院創業順利！

大家好！

感謝益修學院的邀請，也非常榮幸成為益修X系列講座的第一位”美人“，希望能把第一槍打響。

很多熟悉我的朋友都知道，最近一段時間，我很少出來講課。原因有兩個。其一，我越來越感到講好課不容易。今年年初，我讀木心的《文學回憶錄》，有內容、有體驗、有靈氣，還有文采，那才叫講課。對比之下，我自己懂得實在太少，出來講課或多或少都有點虛張聲勢的成分。其二，我現在還不懂成年人學習的原理是什么。道理知道了一籮筐，工具、框架也練了無數回，但還是沒見生活工作有多大起色。這個簡單的事實，是培訓師或者咨詢師的噩夢，很可怕。如果培訓師腦子里只有知識，但卻不了解自己的客戶——學員，不知道學員是怎么學習的，如何改變的，那是以培訓師為中心，以知識為中心，而不是以學員為中心、以學習為中心。

但收到全斌的邀請，我還是爽快地答應了。我很喜歡公益社區大學這種模式，不脫產的公益職業教育，下班后全年持續學習。這種模式，不僅北京應該有，上海、深廣、成都、昆明這些公益重鎮，都應該有。這種接地氣的學習方式，有助于公益成為一個學習的社區，一個可以站在昨天的肩膀上，站在前人的肩膀上，不斷前進的社區。

今天，我們的話題是戰略。關于戰略的研究，明茨伯格曾在《戰略歷程》一書中，梳理戰略學派，共有10家之多。明茨伯格還說，每個人都在談論戰略，但沒有人見過真正的戰略是什么，我們都只不過是在盲人摸象而已。我今天的分享，也只是我個人的盲人摸象，管中窺豹。既然是個人之見，那我也就不想循著什么戰略管理的框架，那些標準的格式和內容，大家差不多隨便找本戰略管理的書，或者參加一兩場戰略入門培訓，就能看到、聽到。

干脆談一些個人非正規的理解，一些關于戰略能力的理解。在戰略方面，很多時候，我們不太能相信自己的直覺，至少我自己的直覺常常就不那么可靠。我想，除了特別自負的人，大家都和我差不多。戰略性的思考，戰略的能力，需要有意識的培養。

什么是戰略能力？有三個方面：洞見力、邏輯性和決策力。

一、洞見力

何謂洞見呢？

說得通俗一點，就是看得比較深。別人淺淺一個坑，你已經深挖了一個洞。身在一個領域工作，我們必須對這個領域，有高于他人或者一般大眾的見解。我過去曾提過一個方法，叫“路人檢驗法”，意思是說，在某個話題上，如果你的看法和大街上隨便一個路人差不多，那就說明，你在這個話題上基本沒有什么洞見，你也談不上什么專業人士。當然，這個說法對“路人”不太尊重，名字需要改。

什么是專業呢？現在人們熱衷談專業公益，但專業不是準時收發郵件，不是把PPT做得漂漂亮亮，衣裝干干凈凈，至少遠不止這些。專業是指你比別人懂，你值得別人的托付。學校是教育的專業機構，它應該比家長更懂孩子的成長；醫院是治病的專業機構，它應該比患者更懂病因、病理、治療之法。如果沒有這些知識，這些洞見，談何專業機構呢？

洞見是戰略的靈魂，也是一家機構的靈魂。不管我們是做什么的，我們都必須對客戶、對所在的市場、對工作手法，有著自己深刻且獨到的理解，也就是說必須要有洞見。戰略不管是獨裁制定的，還是參與式制定的，如果里頭沒有一點深刻的認知，就注定是平庸的戰略。公益組織特別重視參與式，也喜歡說智慧在系統之內，但如果領導者或者團隊內部，沒有人對客戶、對市場、對所在領域有所洞見，提不出有質量的問題，也得不出有創意的方案，那么無論怎么參與都是無效的。洞見是內容，是質，參與式是方法，是形，不能因形而廢質。

說起洞見，我經常援引的案例是尤努斯、格萊珉和小額信貸。尤努斯之所以能帶來全球的影響力，把小額信貸推廣到全球，那是因為他提出了對貧困的獨特理解。在《窮人的銀行家》一書中，尤努斯用了大量篇幅，不遺余力地批評國際發展機構對農戶的技術援助。他提出，窮人不是缺乏技能，而是缺乏一個撬動自我改變的機會。他還提出，窮人有信用，窮人還得起錢，這一點顛覆了傳統的銀行假設。同等重要的是，尤努斯還把小額信貸這樣一種純粹的經濟行為，與農戶互助、子女教育、健康衛生等一系列有利于擺脫長期貧困的社會行為結合在一起。正是基于這些對窮人、對貧困的不同理解，尤努斯和格萊珉發展出了小額信貸的業務模式。

但后來小額信貸發展到世界各地，很多人學習小額信貸，慢慢地把這些洞見丟了，把“窮人”丟了，把社會發展丟了，結果就只剩下經濟型的小額信貸了。這就是學到形、丟了質的典型。

益修學院現在做公益社區大學，為公益行業培養人才。益修學院要做好自己的工作，必須在哪些問題上有自己的認識呢？首先，益修從事的是成人教育，它需要理解成人如何學習，理解成人如何有效改變；其次，益修培養的是公益人才，它必須理解公益行業需要什么樣的人才，公益人需要成為什么樣的人，才有助于中國公益乃至中國社會的發展，也就是說，益修必須有自己的公益人才觀。如果沒有這兩樣，那么益修就只不過是一家活動組織機構而已，一邊組織培訓師，一邊組織學員，然后中間收取中介費。果真如此，益修也就無法成為偉大的公益教育機構。

我這里提到“活動組織機構”。是的，絕大多數公益組織都只不過是活動組織機構，因為大家對自己所從事的主題，根本沒有任何獨到的看法。于是，我們看到大家強調活動管理，強調流程化。抓不住對事物的本質，我們就只好抓這些看得見的條條框框。

借用木心的一個比喻，洞見是馬，框架是韁繩。我們如果只牽著韁繩，并不能拉著馬車跑。這有有點像創業者和管理者之間的區別。創業者對市場、對產品充滿無限熱情，也不斷形成自己的想法和見解，這些見解未必符合管理學的規范，但卻拉著企業飛奔。而一部分管理者，更熱衷于框架、方法，他們可以幫助創業者管理公司，但卻很難真正去創業，因為他們對具體客戶、具體產品缺乏興趣。

框架、流程、工具，這些好學，而洞見卻難學。洞見是能講授嗎？眾多有自知之明的商學院，答案都是教不了。商學院培養不了企業家，而能培養職業經理人。框架、流程，二十分鐘就學會了，而洞見可能悟了很多年，還是一無所得，偶有所得，拿到市場去檢驗，結果又錯了。

洞見既然那么重要，那我們如何能形成或者說涵養自己的洞見呢？大家的身邊，有沒有一些人，你認為特別有見底。據你觀察，為什么他們特別、與眾不同呢？

我也愛觀察有洞見的人，尤其是觀察一些現在還不那么牛將來可能很牛的人。這個業余愛好很有意思，將來你可以檢驗自己的眼光準不準。他們的思維和成長軌跡是怎樣的？我現在還沒有什么特別成型的結論，只是只言片語，現在分享出來，我姑妄一言，你暫且一聽。

首先，與人對話。與過世的人對話，與活著的人對話。

與過世的人對話，是接觸大師最好的途徑。他們的作品，幾十元就能買到，大師從來不會拒絕你。我使用了“對話”一詞，而不是“閱讀”。閱讀其實就挺好，傾聽大師之言，這已經很棒了。但一輩子當中，你總要和幾個歷史上的大師有對話的感覺。“閱讀”和“對話”有什么區別呢？我大學的時候學過狹義相對論，而且還知道愛因斯坦的推導方法。狹義相對論的重要結論是，時間和空間是相對的，會隨著速度的變化而變化。這種學習就是“閱讀”，我從書本上課堂上看到了聽到了愛因斯坦的理論和步驟，下載到了自己腦子里，當時也會用，也曾沾沾自喜。

當然，現在早就忘光了。更糟糕的是，我從來沒有和愛因斯坦產生過“對話”的感覺。愛因斯坦是因為什么困擾，要去思考和解決時間和空間問題？他為什么要思考這個問題？沿著這個思考的軌跡，他注意到了哪些有意思的現象。如果我是愛因斯坦，現在可能會關心什么問題，需要注意什么現象？在生活中，我碰到什么事情時，會情不自禁地撈起電話，“嗨，老愛，這件事情你需要了解一下“。我從來沒有關心過這些，也從來沒有和愛因斯坦的靈魂有過任何接通，因此如果我見到愛因斯坦，連做學生都不配，更談不上對話了。

如果你有幸，遇到一兩位導師，他們愿意給你資源、技能與平臺，陪伴你成長，那真是太幸運了。這種機緣可遇而不可求。當然非常關鍵的是，你身上要有閃光點，高手都喜歡棋逢對手的感覺。即使沒有導師，我們身邊總有一些有見地的人，或者至少有些人在某些方面強于你，你所需要的就是有發現的眼睛，創造機會與他們一起工作，一起對話。同樣的，我這里說的是對話，不是聆聽，不是下載別人的智慧。你要么能提出有意思的問題，要么能豐富他人的知見，不然那只是學生，不是對話。一旦成為學生，你就很難學到東西了，很可嘆，要想學到東西，首先要擺脫學生心態，做一個和老師平等的人。

第二，系統思考觀。很抱歉，我沒能找到更通俗的詞。大意是盡量避免就事論事、條件反射，要嘗試盡力站在全局的角度，理解事件背后的原因和面貌。

舉一個例子，我和不少公益機構的負責人是朋友，也和一些公益員工是朋友。我經常能聽到員工抱怨領導。當然領導抱怨員工的也不甚枚舉，此處暫不表。抱怨什么呢？經常是領導不遵守制度和程序，做事隨意性大，或者不擅長項目管理，或者不擅長與同事溝通，如此等等。領導有很多缺點，當我們看到時，而且由于常年和領導在一起工作，比和家人待在一起的時間還長，于是滋生抱怨，甚至憤而離開機構，然后呢？馬不停蹄奔向另一家機構，當然，第二家機構的領導同樣是值得抱怨的。

每當聽到這樣的抱怨，如果是朋友，我總是會問：他有什么優點嗎？當然有，他們可能非常擅長籌款、有行業影響力或者政策影響力，有的是各自領域的專家。我從沒見過沒有優點的領導，也從沒見過沒有缺點的領導。我們是在期望一個全能的領導嗎？我們內心是想追尋一個偶像嗎？如果真有一天這個偶像出現了，后悔的是你自己。當你樹立偶像的一天，就是你自我矮化的一天。

正是因為領導不全能，所以我們才需要團隊。領導擅長籌款、擅長“忽悠”，你能不能把他的不足補起來。這樣，我們不就組成了一個管理團隊了嗎？這樣組織不也就更有希望了嗎？領導做事隨意性大、有點不循規矩，甚至有些機會主義，現在組織發展的主旋律是規范化，這些感覺都是“雜音”，是“不和諧”，但這些也都是過往組織得以發展起來的關鍵要素，是生命力之所在。而且，組織規范化到一定程度，將來有一天組織又要苦苦追尋打破規矩，要找創新的因素。事情反反復復、陰陽互生，這種雙生共存的關系，我們也應該看到。

我這里的意思，當然也不是說雙方要相互理解。領導有缺點是現象，而且是無法克服的現象，抱怨是條件反射，是就事論事，而沒有意識到這是組織變革的前奏，是組織邁向下一個臺階的契機。而且，即使組織邁向下一個臺階了，也不要對過往的特點斬盡殺絕，這些特點可能是組織的下下站的必備要素。系統性思維，幫助我們從人和人之間的問題中解脫出來，放在整個組織中去認識和理解，而且放在組織發展的長河中去理解。這樣，我們就能看到不一樣的風景。

如何建立系統思考觀呢？

《適應性領導力》一書介紹了一種方法，叫“站在陽臺上”，它每一章都有獨立一節，節名就叫”站在陽臺上“。平常的時候，我們是站在地板上，自己在眾人之中，在事情之中，站在陽臺上，讓自己置身事外、脫離人的關系，這樣能看到事物的結構、模式。

《精益創業》里介紹了一種方法，“連問5個為什么”，每遇到問題，不要迅速給出答案，不要那么相信自己的經驗、直覺，那是下載模式，下載過往的經驗，下載直覺反應。系統思考觀，基本上是要我們比直覺更深入一點的。連問5個為什么之后，一般都能從一個普通現象層面的問題，進入到系統的結構性問題，或者就是《適應性領導力》所說的adaptive challenge。

《U型理論》一書也很有意思。它勸人停止“下載”，停止“評判”。我們聽到什么東西、看到什么東西，腦子里第一個動作是評判。不好、不對、不有趣，沒啥意思，果然和我想的一樣，他又來那一套了，這些都是“評判”。評判是人獲取新知的大敵。今天你聽我講課，如果你一邊聽，一邊評判這個老師講的內容怎么怎么樣，講得方式怎么怎么樣，衣著舉止怎么怎么樣，如果始終有這個聲音在你腦海，咱們之間的“對話”也就基本停止了。你就很難從今天的分享里有何收獲。《U型理論》勸人們與他人的視角、與整體的結構、與未來的愿景之間建立連接。與他人對話，對整體對話，與未來對話。這也是一種系統觀的方式。

第三，不要相信流見。

你總得有一些不同常人的看法。凡是創業者、投資者或者管理者，都知道“與眾不同”的價值。當人們都普遍認同的時候，已經失去了創業和投資的價值。邁克爾·波特干脆把戰略定義為“差異化的定位”。除了差異化以外，其它都不是戰略，都是執行。作為知識工作者，創新、與眾不同，也非常重要。如果我講的課，你在其它地方、聽其他培訓師，也是一樣，我就沒有自己的東西，那么我就基本是沒有價值的。

流見特別多，一不小心就容易掉進陷阱。比如前一段時間流行公益人工作時間長、工作很辛苦。這個說法真是太耳熟了。我在企業和媒體都工作過，每一個行業、每一家單位的員工都說自己工作時間長、工作辛苦，女人當男人使，男人當驢使。公益行業很累嗎？至少我不覺得，我也不覺得SRI很累，我還覺得很輕松呢。另外，NGO也經常說自己發展不好，是因為基金會不給支持，不給行政經費。哪有自己發展不好，卻要去怪別人的道理？公益行業里還有好多似是而非的說法，比如“可持續”，人們似乎希望公益組織可持續，項目做完了，社會影響力要可持續。這些術語，很少有人仔細思考過，世界上那么多著名的企業都倒閉了，我們為什么強求公益組織可持續，另外，衰減難道不是自然規律嗎？這些說法、想法，總有很多值得懷疑的地方。

不人云亦云，也不以自己的觀點是主流觀點就感到安全。

這些方法，我自己也常用。時間長了，會有一些不一樣。大家不妨試一試。

二、邏輯性

德魯克說，優秀的戰略從來都不是“才智”和“靈感”的產物。不做邏輯分析，貿然而行，無異于將成敗交給運氣。戰略即分析，也正因為此，戰略教科書上都會介紹很多分析工具，PEST、SWOT、五力模型、價值鏈、核心競爭力分析、麥肯錫主推的七步走議題樹分析法，不一而足。所有這些工具，其實都是在做一件事情，試圖用人的邏輯去理解和掌控復雜多變的世界，從而盡量讓自己立于不敗之地。

戰略必須是自洽的。

或者是德魯克式的自洽，德魯克在《事業理論》一文中提到，組織所處的外部環境、使命、核心競爭力，三者之間必須相互匹配，如發生重大偏差，不管多么努力，運作效率無論多高，組織都將落敗。或者是“三圈教授”Dutch Leonard式的自洽，組織必須在價值、能力、支持間找到結合點，三者不一致則組織始終處在角力狀態。

我在《正循環：NGO運營模式案例集》中的研究也發現，那些突破生存困境的公益組織，必然找到了一個聚焦點，緊緊圍繞這個點，組織實現了社會影響、業務組合、團隊能力和可持續的資源機制，四者相互促進。

自洽，則組織進入到了一種正循環、一條快車道。很多組織從生到死都在掙扎，都沒有體驗過流暢的運轉，沒有高峰體驗。這些都源于缺失自洽的戰略。

戰略的邏輯，還經常體現為一種線性邏輯。

標準的戰略框架，就體現為一種接近線性的關系。愿景——使命——目標——核心業務——組織結構——資源與能力配置。愿景界定了組織在哪個業務范圍、哪個細分市場、哪個地理疆域內取得何種成功；使命界定了實現愿景的路徑和方法，通常表現成為什么客戶服務，為客戶提供何種價值；目標是愿景和使命的分解，如果分解不當或者支撐不足，愿景和使命則不過是良好的愿望而已。核心業務為目標服務。組織需要設計合理的組織架構，授權下屬執行戰略，而且必須制定有效的業績評價體系，讓他們有責任和動力去制定與目標一致的行動計劃，并真正履行承諾，實施計劃。正是因為這樣一種連續的、一致的、集中的接近線性的關系，一般的戰略規劃流程，都是從描述一個美好的愿景開始，然后一輪輪走到業務開發以及資源能力配置。

公益領域流行一句話：公益組織是為了解決社會問題而存在。以至于，我曾有一名同事寫過兩篇案例，每一篇都以這句話開頭。當時，我居然沒有看出來。這句話，很多人都只是掛在嘴上而已。社會問題可以是戰略分析的起點。我們首先界定自己的服務對象是誰，他們在何地域、何年齡、何民族，在何議題上面臨什么問題，問題的直接原因和根本原因是什么，我們的目標是什么。目標和問題的原因有一一對應關系，我們應該開展何業務來實現上述目標，開展這些業務，我們應該具備何能力，需要配置哪些資源。

整套戰略，差不多都可以從“社會問題”一路推導而來。近幾年來，我一直在倡導這種“從社會問題出發”的公益方法。目前看來，只得到很少一部分人的認同。絕大多數人是從“資源”或者是從“業務”出發制定戰略，后面這種方法看似討巧，行動快，但也常常不得要領，做了幾年，事情反反復復，無所成。

現在流行兩種理論，讓人們對邏輯產生了懷疑。一個是“復雜性”理論。世界是復雜的，因果關系是模糊的，邏輯是網狀的，比線性邏輯要復雜得多。另一個是“精益創業”，很多人誤讀了精益理論，崇尚試錯、崇尚迭代，排斥基于邏輯的設計。

但是，復雜并不意味著我們應放棄分析，誤打誤撞，截至目前為止，除了計算機模擬，我還沒找到人們進行復雜性分析的有力工具。另外，“試錯”也不說要亂試，“精益創業”的最小原型的設計，同樣應符合設計邏輯。

最讓人擔心的是，我們本來行動就毫無章法、毫無邏輯性，現在抓住了高大上的理論，又給自己找到了心安理得的借口。

如何培養自己的邏輯能力，尤其是上述的戰略邏輯能力？在公益行業，這種練習的機會真是比比皆是。

有經驗的朋友，很容易發現，上述戰略邏輯框架就是項目書的框架。因此，戰略書的主要工具之一，名稱干脆就叫了“邏輯框架”。只要我們在每次設計項目，每次撰寫項目書的時候，不斷應用上述邏輯，時間長了，能力自有提升。有意思的是，基金會的項目官員，或者是公益獎項評審的專家們，他們大多在專業領域知識上并不如具體的公益實踐者，他們靠什么來判斷項目是否值得資助或頒獎呢？重要的答案也就是邏輯。他們實際上是在用邏輯與實踐者對話。實踐者如果掌握了邏輯，再加上豐富的實踐知識，在公益領域，大有裨益。

實踐邏輯的難點是知易行難。理解和掌握邏輯，通常20分鐘就足夠了。剩下的就是在工作中反復練習。而一到練習，一旦認真，我們就必然遇到痛苦。相信我，我就沒見過實踐邏輯時不痛苦的人。

本來，我有一個idea，一個好點子，接著興沖沖去做、去實踐就好了。如果我們嘗試用一下邏輯，會怎么樣呢？我們會追問，我們到底要給哪個人群服務？他們到底面臨是什么問題？問題的原因是什么？我們可以提供什么價值？什么樣的活動是最好的實現上述價值的方式？要知道，所有這些問題，要么逼著我們做出選擇，要么需要”洞見“支撐，而通常情況下，我們并不想做選擇，也不具備這些洞見。邏輯分析，通常能迅速暴露我們的虛弱和不足。

正是這種暴露，讓我們不敢直面邏輯，不敢面對重要的問題，所以，很多事情，我們做了多年，還在原地踏步，裹足不前。

還有好多人做戰略、做項目，是借鑒國外。看到人家外國人做什么項目，國內還沒有，然后我們就copy一個。這和我們經常批判的山寨一模一樣。舉目望去，公益領域的山寨比比皆是。為什么我們熱衷談“本土化”，為什么大多數山寨項目都失敗了。我們完全沒有理解設計的邏輯，服務對象不同了，面臨的問題不同了，解決方案又怎么會一樣呢？我們為什么不能從中國本土的問題出發，循著邏輯的指引，設計出自己的方案呢？

相對于“洞見”而言，邏輯的訓練要簡單得多，而且邏輯結構有助于形成洞見，也許訓練邏輯是訓練戰略能力的一個最好的切入點。

當然，不平衡是永遠存在的，所有的組織都是不健康的，那種完全符合邏輯的一致的狀態，也許就是一種死亡的狀態。但邏輯性仍有助于我們調試組織的各種要素，內與外、當下與未來，不斷地調和與平衡。

三、決策力

戰略是要行動的。戰略的首要屬性應該是“實踐性”，而不是“夢想性”。太多人過于重視愿景描繪美好畫面，過于強調使命激動人心，希望能夠激發和引領人。把人弄得心理上心潮澎湃，行動上左支右絀，這種戰略規劃特別沒有意思。

我曾體驗過的最夸張的戰略規劃經歷，當戰略規劃的結論推出之后，接下來沒有任何行動。為什么？因為做夢的過程很刺激，行動的過程卻很平常，很辛苦，做夢的過程也很疲倦。夢做完了，還是讓我們休息一下吧。

我曾體驗過的另一次戰略規劃的經歷，它有一個正式的規劃過程，也有一份正式的戰略陳述，參與其中的人普遍認同，也很興奮。但在一個月之后，戰略基本上被拋之腦后，不復再被提起，甚至人們也“不敢”再去提起。不是人們不想執行制定的戰略，而是有點像“集體做夢”的戰略規劃，沒能充分考慮實際中的各種挑戰。而參與式的過程，則讓一些真正的難題和顧慮，沒辦法得到公開討論。所以，后續修改戰略的過程，不那么大張旗鼓，重大的決策甚至有些隱秘，因此很少得到人們的注意。我們要知道，它比正式的戰略決策過程要重要得多。

真正的戰略規劃，往往是由日常中的決策累積而成的。

人們愛做夢，公益人尤其愛，但愿長夢不復醒！而有效的管理者明白，戰略必須具有實踐性。

我理解，戰略的價值，就在于約束人性。一家機構，員工眾多，大千世界，可能性無限，戰略就是要約束眾人的欲望、興趣和精力，從而在大千世界找到立足之地。這也可以說成是人性與工作性之間的對接。人性追求自由，工作性講究集中，兩者經常打架。按照人性組織起來的機構，很難有大的起色。人們現在熱捧組織的人性化設計，但對于具有一定規模的機構而言，組織在大面上更是對人性的約束。

讓我們看一看，戰略要施加哪些約束吧？

愿景：約束地理范圍、業務范圍、細分市場；

使命：約束客戶定位，約束滿足何種需求。客戶需求太多而且多變，組織必須做出選擇；

目標：在愿景、使命之下，進一步約束在少數有限的目標上；

優先序：約束工作的優選順序，希望把每一件事情都做好，幾乎一事無成。

能力和資源：聚焦在組織能力和資源優勢上，而不是全面發展，尤其不一定是提升劣勢。

穩定性：戰略要保持一定穩定性，組織應在優勢領域持之以恒，做得市場領先，邊緣和中庸的機構很難生存。

我們基本可以理解，戰略的過程就是選擇的過程，就是聚焦的過程，做減法的過程。戰略就是要告訴組織內的眾人，莫七嘴八舌，我們就是要做這幾件事情。對于能力和資源都十分有限的公益組織，明白這一點尤其重要。

很多機構做戰略困難，是選擇的困難。長期的教育，并不鼓勵學生做選擇，我們的前程基本也是被父母或者體制設計好的，人們做選擇的能力已經大大下降。絕大多數人不知道自己真正的興趣是什么，也不愿付出100%甚至120%的努力去實現自己的選擇。自己沒有選擇，就只能追隨他人的選擇。沒有選擇，就沒有自由。

選擇，這是決策力的第一個表現。

戰略決定結構。請記住，這是一個鐵律：每一次戰略規劃，都意味著業務和人員調整，必然有一批人離開。我經歷過的、聽說過的戰略規劃，都有這樣一個過程。不進行人員調整的戰略規劃，是因為組織在委屈戰略，根本沒把新戰略當回事。當回事，就要有人走。

砍人、砍業務，這是很難做的決定，或者是管理者必須面對的現實。

公益組織，還必須面臨一個決策困難，那就是公益組織基本上很難養得起有能力的人。當一個人經歷了一段歷練，到了30多歲，需要考慮養老和子女教育時，公益組織的薪酬通常都難以支撐。如果公益組織的戰略和績效薪酬體系不能考慮到這一環，那么人員必然流失。這也是為什么公益組織，往往是一個資深的創始人帶著若干年輕人，創始人久居其位，年輕人走馬燈的原因。

公益組織必須打破平均主義傾向的績效體系。我見過的公益組織，也翻過一些國際公益組織的文獻，目前解決的辦法，我只看到一個。高績效的員工高薪酬，普通的員工工資極低，甚至有點壓榨的嫌疑。這種策略，有點類似于戰爭期間要保存干部，小兵可以不斷死，而干部最好要留住。

說起來都有些殘酷，更何況要實施呢？

開頭的時候，我們說，“道理知道了一籮筐，工具、框架也練了無數回，但還是沒見生活工作有多大起色”，原因是什么？那是因為我們沒有做出選擇的緣故。知道了，而沒有做，知道也無益。

最大的難題是什么都想要。規范化、流程化，很好，我們想要；創新，很好，我們也想要；專業、高績效，我們想要，溫暖、相濡以沫，我們也想要。理想，我們想要，放松，我們也想要。很少有人注意到其中的張力。也許有人能做到，我沒有見過。

如何培養決策力呢？

決策，很難通過模擬來鍛煉。除非真正在做決策，否則你不可能真有體會。這也是智囊和決策者之間的區別。智囊也許有想法，而決策者則要承擔后果。

因此，我鼓勵大家創業。尤其在中國，每個人一生都要創一回業，哪怕失敗也沒有關系。創一回業，所有的選擇皆有己出，承擔責任，沒有責任就沒有自由。如果你向往自由，請嘗試創業。

如果你不想創業，那就嘗試在組織中做一個自立的人，做一個不是靠組織養活，而是養活組織的人。嘗試從資源拓展，到業務開發，到項目執行，全流程鏈控制和管理。此時，你雖不在創業，但亦等同于創業。在組織里你會享受到決策的權利，也會享受到信賴。

至此，我分享了戰略能力的三個層面，洞見力、邏輯性和決策力。明茨伯格說，管理有藝術、技術和手藝三個側面。大體上，洞見力對應藝術，邏輯性對應技術，決策力對應手藝。戰略不是一紙文件，戰略是一種能力。戰略是能力的流動和體現，它存在于組織生活的每一天。戰略是一場修煉的過程，是人的心智、大腦和行為的修煉。你我都值得擁有！

謝謝大家！

2015年4月17日