如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！特別是小公司，要想在這樣的逆境中生存下來，著實不易！

現在越來越多的企業都在遭遇危機。下面有這樣一個問題，一定是廣大企業關心的：

一個“現金流”出現問題的企業，和一個“利潤率”出現問題的企業，哪一個問題更嚴重？

利潤率出現問題的在這個階段一定是正常的，而那個現金流出現問題的企業，基本上可以宣告倒閉了。在以前，現金流不如利潤率重要。而未來，現金流遠比利潤率重要！

為什么現金流遠比利潤重要？

為什么呢？因為商業的邏輯完全不一樣了，以前是一環吃一環，產品經過各個環節，每個環節都會加價然后再出貨，加的價格除去自己的加工或服務成本就是自己的利潤，所以現金流是層層加價的，這其實是一種“差價”模式。

這是一個單向運轉的縱向的產業鏈，你的上游環節究竟賺了你多少差價，你是不知道的，當然你也不知道你的下游環節究竟能賺它的下游環節多少錢，所以大家都是在互相保密，彼此是一種侵吞的關系，此消彼長，你賺的多我就賺的少，你賺的少我就賺的多，所以每個人都盡量使自己的利潤最大化。

而未來，由于互聯網的公共性和鏈接性，消費者有機會直接跟各種品牌方接觸，于是越來越多的消費者能夠直接付錢給品牌方（生產方），這就導致現金會不增不減的直接到了品牌方手里，最多從各種渠道方和服務方經過了一下而已，而不再像以前那樣被層層盤剝。

那么渠道方和服務方該怎么賺錢？那就由品牌方拿到錢之后，再按照各級渠道的作用和服務，和大家一起分享利潤，于是大家變成了一種合作關系，以契約條款為約束，然后井水不犯河水。

于是，你的利潤都是你提供的價值和服務決定的。當然，大家必須事先大成一致的分成比例，簽好協議，然后組建一個產品流通系統。

也就是說傳統單向、縱深的產業鏈，正在變成扁平、平臺式的。未來你所在的環節能產生多少價值、能賺多少錢，都是公開、透明的，而不像以前被捂著。因此，你這里的服務能力越強大、價值越大，能吸引的人就越多。未來流經你這里的現金流就會越多。

其實，這冥冥之中也應了一句話：你只管努力，不求回報，上天會安排好一切的！

看看共享單車的賺錢邏輯吧：

每輛車的押金200，但每單輛車的成本價應該不到100元，也就是說一輛單車可以鎖定100元。（更何況每輛單車不止能鎖定一個200押金，可以很多人共用）其實投放的每輛單車，都類似一個儲蓄所。

如果投放1000萬輛車，那么就是100億元的存款如果以100億的現金，可以派生出500億的借款，500億投資市場上，每年是35億的穩妥收入，刨去利息、運營等費用，10-20億利潤是有的。一年掙10-20億純利潤的生意。中國有幾家上市公司能做到？怪不得能估值上百億！

而使用單車每次最多幾塊錢，你以為共享單車指望這部分錢去賺錢嗎？這就是未來賺錢的邏輯。

未來社會本質就是流體

再換一個角度來說，未來的社會的本質就是流體，這個流體分成兩大部分：

1、線上的信息量、貨幣流

2、線下的產品流、人流。

線上的信息量和貨幣流相輔相成，線下的產品流和人流也是互相映襯。同時，線上和線下的關系也是這樣。

這個流體不斷加快的，它的加快會推進社會的更高效運轉。

而且中間所有的阻礙，都會被沖擊掉，比如傳統商業節點都會被拔掉，比如那些加價的代理商、經銷商、利用信息不對稱賺錢的商家、囤貨的投機者等等。

而未來我們唯一要做的，就是要成為一個價值放大者，即：你要使產品或服務流經你這里時能把它的價值放大，這樣流體才有流經你這里的價值。而不是成為一個傳統的阻隔，讓人家必須從你這里流通，然后去收個買路錢。

從經濟本質來看這個問題

然后，我們再從經濟的本質來看這個問題：

一個游客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以后，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢。

屠夫去養豬的農夫家里把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手里，可就在此時，游客下樓說房間不合適，拿錢走了。

但是，全鎮的債務都還清了！看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，后果不堪設想 ，可外地游客帶來的1000元現金流動了一下，大家的債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！

經濟的本質就是依靠現金的流動來維持社會的運轉，現金的流轉可以撬動資產和各種行為。請記住現金可以解決一切問題，只要你能抓住事物的本質。

而現在偏偏很多企業太注重利潤率，而忽略了現金流！

延伸閱讀：深入理解現金流的10大法則

現金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國銀行(U.S. Bank)的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因于現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則。

1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。

會計賬務比你想象中要復雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那么公司經營很快就會陷入困境。你可能創造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。

2、現金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售并不必然意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現金。

這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。

我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。

是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業務，但必須當心，因為增長要耗費現金。這屬于營運資本(working capital)問題，你發展得越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現金。

有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情很少會那么簡單。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月后。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月后拿到錢。

5、存貨耗費現金。

在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。

6、營運資本是你最好的生存能力。

技術上說，營運資本是一個會計詞匯，代表你的流動資產減去流動負債后剩余的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、“應收賬款”可以用四個字母表示。

客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。這里有個快捷的現金規劃方法，即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那么當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關注三個重要的指標。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款。“存貨周轉率”(Inventory turnover)衡量你的存貨占用營運資本和現金流的時間。“付款賬期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計劃，并與后來的實際情況進行比較。

10、假如上述情況都沒有遇到，祝賀你。

假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什么需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。