一個產品就像孩子一樣，在成長的過長中缺少不了走錯路的時候，前浪的經驗可以幫助后浪更快成長，避免一些無意義的錯誤，本文將產品成長中離不開的三個問題進行了梳理分析，與大家分享。

在一款產品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的工作，同時這決定了產品在成長過程中會出現或多或少的問題。

面對錯誤，我們要學會聆聽和提問，因為這絕不可能是最后一個問題或錯誤，未來我們面對的問題同樣可能是多種多樣的，在外部的因素是不可控的情況下，我們只有不斷優化自身的技巧要理解緣由才能盡量避免下次的產生。

在本文中，我們將從三點探討產品發展過程中，從人、目標、執行三個角度分析產品成長中離不開的問題。

一、人：團隊安全心理

團隊的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情的可靠性，有時候你的決策產生偏差時，團隊是否能第一時間糾錯，這就決定了犯錯成本和成功概率。例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產品方面做出一些動作，這時候由于公司的壓力，你也許會想到你覺得或者團隊覺得用戶會買單的功能，然后在與團隊的討論后著手去做，發布后效果甚微。

這是最基礎的線性思考路徑，因為沒有去結合產品現狀以及用戶現狀去考慮，用戶沒有在第一時間覺得好的時候，其實再想讓用戶去挖掘價值就很難了，一個功能需求在上線前會經歷團隊內的一系列審核，但這種審核往往不一定是有效的，因為團隊成員雖然有意見，但是由于團隊安全心理較低，往往在提出意見后沒有得到重視，產品的真實反饋很大程度上會產生失真。

根據這種情況，哈佛的艾米 · 埃德蒙森曾做過一個實驗研究團隊安全心理

課題的假設是研究具有高效團隊特征的醫療團隊中，在工作中會發生更少的醫療事物。一開始，發現一個很有趣的結果，在實驗中，具有高效特征的醫療團隊反而會犯更多的錯誤，而不具備高效特征的團隊犯錯更少，這在現實中是反常理的，但是數據表明確實是這樣。在后續的跟進調查中發現，原來是不具備高效特征的團隊本身團隊安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯誤都被隱藏起來。

有效提升團隊安全心理，可以幫助團隊更快達到目標，從而實現公司目標，而安全心理較低的團隊，我們可以從這三個角度入手調整狀態

1、多聽多問多想：在產品交流中，通常說到某個關鍵節點時，會有成員持有不同的意見，我們可以選擇刻意停頓一下或詢問一下團隊成員的意見，當然會有一部分本身內向不善于在團隊面前表達，所以在討論結束后可以私下里詢問，避免漏掉每一個細節；

2、分工落地清晰：團隊在執行目標的任何一個流程時，都要有明確的定位和分工，分工是為了更好的落地，專注于目標產出的成果，避免因任何中間環節出現的責任模糊問題；

3、適度團隊信任：很多人覺得自己團隊內成員信任度很高，根本不需要談什么信任，但是這里的信任是指的是團隊適度的信任，信任不能盲目，任何一個工作都需要經得起考驗，過度的信任會造成團隊的危機，適度的信任才能維持目標的更好達成。

二、目標：戰略目標與需求的協作

商場如戰場，一個明確的戰略目標決定了是否可以凱旋，而公司的戰略目標同樣決定了產品的長期愿景，所以身處一家公司，你需要先明白這家公司未來方向，你作為一個產品人這同樣也是一個基礎功課。

當面臨功能需求該不該做？你產品的功能最終是否可以帶來收益？你設計的產品模塊能不能留住用戶？市場結果回答告訴你不能，花大力氣規劃出來的功能/模塊沒有市場反饋，這對一個公司來說，是沒有絲毫意義的。

先提出一個問題：當競品出現一個你和團隊覺得優秀且實用的功能時，我們是應該趕緊研究然后復制一個實現上線，還是繼續打造自身的產品優勢？

圖片來自? http://bobby-parker.com/architectural-rendering-blog/copying-rendering-techniques

這個問題表面上很容易回答，第一時間先看看這個功能對于自身產品的優先級以及實用性，在用戶層面也許大多數用戶都是選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價值的功能），但是實際上可能并不是一個有價值的功能。

因為它暫時不具有戰略意義，在應用時缺乏一定的市場支持，落地全靠想象。而遇到這種問題時，應該先要考慮的是自身的優勢是什么？與戰略目標的契合度如何？比如我的產品優勢是商家黏性高，商戶關系密切，而競品的優勢是平臺效應強，品牌資源廣。

那在策略性上考慮與現階段目標關聯度高不高，而且要學會利用自身的優勢，考慮該功能復制后對于己方優勢是否有揚長避短的效果，而非看到對方的規模化效應后執意模仿。因為這樣會隨時脫離自己的產品路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會影響產品發展。

為了避免這種情況，你在任何一個項目中都需要具屬于自己的戰略目標，這個戰略目標就可以是階段性也可以是周期性，而需求與目標的協調就是一門技巧，就像拼圖一樣，我們腦海中雖然有未來的藍圖，但是需要一點點拼接，而需求就是一個一個方塊，只要細化每一塊才能做到更好的協調，比如我們可以使用化約論簡化戰略目標。

化約論又名還原論或還原主義（英語：Reductionism，又譯化約論），是一種哲學思想，認為復雜的系統、事物、現象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。

簡單來說就是將更高層級的問題分解為較低層級、簡單的對象來處理，解決問題的本質在于簡單性，每個人都有一個惰性，多個事情重疊時候都會更愿意去解決更簡單的事情，避免難度高的事情。

將戰略目標劃分到產品路線中，將需求功能落地到產品目標中，使你專注于可實現的目標并避免注意力的分散。一個成功的產品戰略目標最終的成果取決于是否可以辨識當前的關鍵節點、節點因素、薄弱環節，讓目標不在是目標。

三、執行：信息傳遞的扭曲

在很多公司，大家都會按照領導想法按部就班，這本質上沒什么錯誤，因為從小到大很多人接受的思想里有一條，在自己不擅長的領域要學會少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執行的過程中加入自己的思考與反饋，可以讓一件事變得對自己更有意義。

執行這件事很多時候做了也不一定會有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價值產出對于產品也可能意義不大。所以在執行的過程中，我們要做好2點。

1、保證信息不失真——確認目標一致性

一件事經過多個人口述或文字傳遞，最終信息到你這里的時候肯定是經過多個人的理解和轉義，所以有時候會有同事跟你說“你現在都不清楚我的目標是什么，這個怎么聊？”

所以即使我們明白最終的目標是什么時，在過程中也會糊涂的時候，就像開車時，你用導航設定了目標，但是即使有導航在指導你往哪里開，你也許都有可能開錯，這就是人性。

所有事情只要與人相關都會有一定的幾率產生偏差，所以當一件事或任務送達你這里時，無論有多簡單，都要做二次信息確認，先將自己的理解與發布人確認。

這里要有一個原則，即存疑就取證，如果對執行前任務都不清晰，那就先不做，先去確認具體的信息真實度再去執行，這樣可以極大避免“白費功夫”。

2、優先級執行——保證效率與產出

多數情況下一個時間點你會有多項任務在身，而事情是做不完的，但是你可以決定做哪件事。所以優先級的排序就是決定哪些事情是你現階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論作為辨別的基礎，同樣也可以用時間四象限理論安排任務。

諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以告訴你一個最簡單的方法，你思考一下當前手頭的幾件事，哪些具備長期價值效果，因為這類事情的價值點在于你做了，它會在一個較長的時間點內產出持續不斷的價值，而不必過渡思考“哪些是執行了之后會影響團隊內其他成員的進度”，真正重要的是你對這個團隊的價值，而不是你對某個人的價值。

四、結語

無論在產品的哪個階段，我們往往都會在人、目標、執行三個維度內做事，這三個維度的工作，哪一個部分沒做好或做不好，都會影響到整個團隊以及團隊的發展，造成一個接一個的錯誤。而直面問題，更努力地去解決不同問題，才能收獲整個團隊的成長。為企業創造更大的價值。

以上內容思考分享給各位，希望可以多交流思考。