? ? 前幾天公司運營部門組織我們做了一個組織流程的游戲，我們總共10人，平均分為兩組，每組選出一個組長，兩個副組長，其余兩人為組員。每人都會得到一個信封，信封里有五張牌和一張寫滿游戲規則的紙條。只有組長的紙條里寫了游戲勝出規則，就是要讓每個組員手中的牌通過相互交換，換成同一花色或順子。另外，各自的牌要保密，不允許用語言交流，組長只能跟兩個副組長寫紙條交流和相互交換牌，各自組員只能用紙條跟其副組長交流和互換牌，不允許越級交換和跨組交換。換牌一次只能換一張，而且必須是互換。游戲要求在30分鐘內完成。

我當時擔任了組長，看到游戲規則，我首先想到的是要告訴我的兩個副組長我們的游戲目標是要讓每個人換成同一花色或是順子，于是我開始寫紙條，先給一個副組長看，再給另一個副組長看，看完副組長再把這個指令傳達給各自的組員。然后各自開始換牌，每個人都根據自己手上的牌進行交換。寫紙條交流和換牌就花了一刻鐘，但最后發現，有的人想換同一花色，有的人想換順子，根本沒法統一，前面的工作都白做了。所以又寫紙條溝通，最后確定一個目標，將大家手上的牌換成同一花色。然后大家又開始寫紙條溝通各自需要什么牌，這樣搞了10分鐘還是亂的，還是沒法統一。最后我決定把各自手上都有什么牌統一匯總到我這，由我來統一分配，這個方案其實是可行的，但是游戲時間到了，兩個組都沒完成游戲，最后以失敗告終。

最后主持人總結說這個游戲如果按照正常的組織流程是可以按時完成的，這個游戲主要想說明的就是組織和流程的重要性。我一聽就覺得有問題，恰恰是這該死的組織和流程阻礙了游戲進度。如果我們可以用語言交流就會省下許多寫紙條交流的時間，如果能跨級跨組交流和所有人都能互換牌，這個游戲兩分鐘就能完成，即先由組長告知所有人游戲目標，然后把牌放一起，互相交換就可以完成。而我們卻因為信息的不透明，組織的多層級溝通（游戲中只有兩級組織都還這么麻煩），各組間的相互不能交流，造成整個溝通效率非常低，資源調動極其慢。

其實我們很多公司都是這樣，公司層級超多，從董事長，到總裁，副總裁，全國總監，副總監，大區總監，省區經理，地區經理，區域主管，八九個層級，且層級森嚴，不允許跨層級溝通。一個公司分了十幾二十個部門，部門各自為戰，資源不共享，各部門負責人甚至因為有競爭關系而互相掣肘。一個決策需要層層簽字，甚至還有的公司還在用紙質版的簽呈，從發起到結束短則一周，長則十天半個月甚至更長。公司目標只有少數人知道，沒有讓全體員工領會，員工只是一味的執行上級命令，沒有主動性。

這些問題每個公司都或多或少存在，那怎么辦呢？我覺得韓都衣舍的運營模式值得借鑒。

韓都衣舍以小組制為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。這一模式將傳統的直線職能制打散、重組，即從設計師部、商品頁面團隊及對接生產、管理訂單的部門中，各抽出1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，相應的，小組提成也會根據毛利率、資金周轉率計算。毫無疑問，這種劃小核算單元，責權利統一的方式，更有利于激活每個小團隊的戰斗力，也很吻合韓都衣舍“快時尚”的定位。小組內除了組長，沒有所謂的什么領導，大家相互平等交流，隨時溝通，效率極其高。而且各組間還可以相互挖人，運營差的組就會因為人才流失而被迫解散淘汰，從而在內部不斷蝶變升級。他們根本就沒有那么多層級，那么多申請和匯報，每個小組都為自己的事業而奮斗，沒功夫搞那些。

當然，韓都衣舍模式不能適用于每一家公司，但總的原則就是要盡量去除一切中間環節，組織扁平化，剃掉多余部門，流程精簡，剃掉多余節點，戰略專注，剃掉多余功能?？傊褪翘甑裟歉嘤嗟暮?。

在這個快速變化的時代，如果一個決策還在因為層層領導的簽字而浪費寶貴的時間，各部門還在大談特談流程管理，還在為建立了一整套完整的組織架構而沾沾自喜時，等待你的只能是別人的殘羹冷炙。