盡管管理者們似乎都知道坐在辦公室是很難做出出色的決策的，但是還是有很多管理者坐在辦公室，“想當然”的做決策。我們曾經服務的某大型設備制造企業，設備售出后，要提供一系列售后服務，工程師們便要經常性的出差，帶來的問題是：管理者常常想盡量縮短工程師出差的時間（以節省運營成本），工程師們則認為他們完全不要計較多幾天的補貼，而是希望公司給予他們政策——為客戶提供設備周邊產品（采購）服務，從而為公司創造更大的利益……事實上，很多企業發現他們只需要更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。那么誰是企業里最好的決策者呢？

一、精通業務的人。很多管理者談要給員工授權，卻常常抓不住重點。我們認為給員工授權最重要的是把決策權交給最了解業務的人或部門。比如，小米的工程師有極大的權力，可以決定企業采用什么發展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術和審美。

不過有時最了解情況的人并不在公司內。沃爾瑪早在25年前，就把補貨的決策權部分的交給了寶潔公司，因為它發現供應商掌握的信息和動機更利于及時補貨，并可以通過優化物流和生產計劃來實現這一目標。如今，這已經成為沃爾瑪和大型供應商關系的“標配”。

二、有能力承擔和管理決策風險的人。亞馬遜早期規模太小，經濟能力有限，不可能儲存銷售目錄中的第一本書。所以，亞馬遜早期成功的關鍵是它的代發貨模式，這使得它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這一創新商業模式中，跟亞馬遜合作的批發商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔庫存風險。而非亞馬遜。因為風險被廣泛分散，所有人只需承擔一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。當然，這個策略要想發揮作用，必須要求風險承擔者的目標和企業目標保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜的模式就會失敗。

三、獲利最多的人。在許多商業模式中，做關鍵決策的人比產業鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠比自己獲得更多。這是以色列滴灌技術公司Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國家里，農民會選擇滴灌方式來給作物澆水。Nerafim公司開發了一種技術，可以根據土地含水量、鹽分、地圖和氣象數據來調節出水量。公司向農民證明，這套技術可以讓他們增收300%到500%，是一筆劃算的投資。但是，這項技術起初根本沒有市場。農民不愿意購買如此復雜的設備。他們不信任公司，認為使用這項技術需要自己承擔大部分的風險。Nerafim通過給農民們提供免費產品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統設計和安裝，所需硬件和定期維修服務。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來，Nerafim承擔了決策的全部風險，農民只需要接受或者拒絕可能增收的機會，而不必承擔任何風險。

Nerafim之所以這樣做，是因為它意識到自己是這項技術的最大獲益者。鑒于公司擁有專業人才和復雜的預測系統，它承擔的風險小于單個農民。而且，它可以分散風險：如果一個農場沒能實現增收目標，Nerafim可以靠其他農場的收益來彌補虧損。如果農民從中獲益，那么他們會自發地為產品做宣傳；這有助于Nerafim提高銷售業績，實現規模經濟。

在我們的文化里，有一個很大的弊端，這一弊端可能會長期存在，那就是企業里基本上只有一個真正意義上的決策者，即企業一把手，民企老板還會更多的從公司實際利益出發，而國企一把手通常是把“大老板”放在第一位，做任何事都不能惹“大老板”不高興。能夠有效規避這個問題的企業鳳毛麟角，他們也常常是極為優秀的企業，像華為，任正非很早便提出“讓聽得見炮聲的人來決策”。