01
上世紀90年代,海爾有一陣大規模的并購,十年間,海爾并購了18家企業,多數是處于虧損狀態的國有企業。海爾收購后,一般不會進行大規模的人員調整,而是排除幾個管理人員,就能夠把企業扭虧為盈。海爾靠的是管理輸出,在被收購企業推行海爾的管理模式,就能夠化腐朽為神奇。
這種收購模式被張瑞敏稱為“激活休克魚”,并成為第一個進入哈佛案例的中國企業。同樣的情況,但是不同的管理模式就形成了完全不同的結果。因為更換了管理系統,分錢、花錢和賺錢的模式都發生了變化。
90年代,海爾收購了同在青島的紅星洗衣機廠。1995年,洗衣機車間因一質檢員由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,因而被罰款50元。這件小事引起了海爾的大討論。如果這個質檢員錯了,那么他的上級有沒有問題?培訓是不是到位了?檢驗方法和程序是不是正確?一個人犯錯僅僅是自己的錯誤還是系統都有問題。以此為契機,在紅星全面推進了海爾的OEC管理模式,三個月扭虧,第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間,海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。
這就是管理模式的威力。海爾的管理模式改變了什么?把企業作為在一個系統,系統的三個要件是:要素、連接、功能或目標(出自《系統之美》),企業的要素都沒有變,但是要素之間的連接和系統的功能或目標改變了,整個系統就發生了巨大的變化。
02
系統管理,就是通過設計系統,來構建人與人、人與財、人與物之間的最佳關系,最終提高管理效率。
這是系統管理學派的觀點。上世紀60年代,美國管理學家弗里蒙特·卡斯特和羅森茨維克認為,公司是一個有各種要素組成的系統,人和其他生產資料一樣,都是這個系統中的要素。差別是,人這個要素是主動的,而其他要素是被動的。要理清包括人在內的所有要素之間的關系,構建有效系統,才能產生巨大的整體價值。
系統管理學派的觀點是一般系統理論在企業管理上的應用,將企業整體作為一個系統,通過調整企業要素、要素之間的關系以及企業整體的目標來優化企業運營效率。
海爾激活休克魚的戰略,被收購企業的生產要素都沒有改變,甚至人也沒有調整,只是海爾的管理模式調整了企業的目標和要素之間的關系,比如上面的紅星洗衣機的案例,海爾收購以后,把企業的目標定位洗衣機行業的領先企業,在要素關系上,懲罰質檢員的案例,就是把只懲罰基層員工,變成關注中層干部和主要人員上,改變了人與人之間的關系,最后的結果就是一個企業煥然一新。這樣的案例在實際中很多。
03
如何設計周密的好系統呢?要關注分錢、花錢和賺錢三個環節。
分錢,就是賺來的錢如何分配,學會分錢才能賺錢,這要能夠激勵相容,把激勵行為的方向和企業的方向相一致。
花錢,要掌握怎么花,花多少,該不該花。要把關鍵資源、關鍵環節,掌握在關鍵的人手中。對于關鍵的人,要能夠有相應的“分錢”措施,保證關鍵的人有效的花錢。
賺錢,就是什么樣的目標、戰略、流程、任務,是能夠賺錢的。要把賺錢的能力,從依靠個人能力變成以來流程。對于關鍵環節,要把關鍵員工能力顯性化、流程化,分解成為具體的可執行的活動,每個員工通過培訓都能夠掌握,這樣就不會對少數人形成過度依賴。
系統之美,系統是一個由一組相互連接的要素構成的、能夠實現某個目標的整體。系統包括三個構成要件:要素、連接、功能或目標。
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