01
上世紀90年代，海爾有一陣大規模的并購，十年間，海爾并購了18家企業，多數是處于虧損狀態的國有企業。海爾收購后，一般不會進行大規模的人員調整，而是排除幾個管理人員，就能夠把企業扭虧為盈。海爾靠的是管理輸出，在被收購企業推行海爾的管理模式，就能夠化腐朽為神奇。
這種收購模式被張瑞敏稱為“激活休克魚”，并成為第一個進入哈佛案例的中國企業。同樣的情況，但是不同的管理模式就形成了完全不同的結果。因為更換了管理系統，分錢、花錢和賺錢的模式都發生了變化。
90年代，海爾收購了同在青島的紅星洗衣機廠。1995年，洗衣機車間因一質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。這件小事引起了海爾的大討論。如果這個質檢員錯了，那么他的上級有沒有問題？培訓是不是到位了？檢驗方法和程序是不是正確？一個人犯錯僅僅是自己的錯誤還是系統都有問題。以此為契機，在紅星全面推進了海爾的OEC管理模式，三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。
這就是管理模式的威力。海爾的管理模式改變了什么？把企業作為在一個系統，系統的三個要件是：要素、連接、功能或目標（出自《系統之美》），企業的要素都沒有變，但是要素之間的連接和系統的功能或目標改變了，整個系統就發生了巨大的變化。
02
系統管理，就是通過設計系統，來構建人與人、人與財、人與物之間的最佳關系，最終提高管理效率。
這是系統管理學派的觀點。上世紀60年代，美國管理學家弗里蒙特·卡斯特和羅森茨維克認為，公司是一個有各種要素組成的系統，人和其他生產資料一樣，都是這個系統中的要素。差別是，人這個要素是主動的，而其他要素是被動的。要理清包括人在內的所有要素之間的關系，構建有效系統，才能產生巨大的整體價值。
系統管理學派的觀點是一般系統理論在企業管理上的應用，將企業整體作為一個系統，通過調整企業要素、要素之間的關系以及企業整體的目標來優化企業運營效率。
海爾激活休克魚的戰略，被收購企業的生產要素都沒有改變，甚至人也沒有調整，只是海爾的管理模式調整了企業的目標和要素之間的關系，比如上面的紅星洗衣機的案例，海爾收購以后，把企業的目標定位洗衣機行業的領先企業，在要素關系上，懲罰質檢員的案例，就是把只懲罰基層員工，變成關注中層干部和主要人員上，改變了人與人之間的關系，最后的結果就是一個企業煥然一新。這樣的案例在實際中很多。
03
如何設計周密的好系統呢？要關注分錢、花錢和賺錢三個環節。
分錢，就是賺來的錢如何分配，學會分錢才能賺錢，這要能夠激勵相容，把激勵行為的方向和企業的方向相一致。
花錢，要掌握怎么花，花多少，該不該花。要把關鍵資源、關鍵環節，掌握在關鍵的人手中。對于關鍵的人，要能夠有相應的“分錢”措施，保證關鍵的人有效的花錢。
賺錢，就是什么樣的目標、戰略、流程、任務，是能夠賺錢的。要把賺錢的能力，從依靠個人能力變成以來流程。對于關鍵環節，要把關鍵員工能力顯性化、流程化，分解成為具體的可執行的活動，每個員工通過培訓都能夠掌握，這樣就不會對少數人形成過度依賴。
系統之美，系統是一個由一組相互連接的要素構成的、能夠實現某個目標的整體。系統包括三個構成要件：要素、連接、功能或目標。
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