這真的是一個很囧的場面。謀事在人，成事在天。這句話告訴我們：做什么事兒，我們所能做的就是去計劃并實踐它，但是它是否能夠成功，那就要看天意了。但是《創新者的窘境》這本書卻告訴我們，你謀劃的事情有些時候看似是出于你的計劃，其實它受到很多因素的制約，自然結果也并不能夠預測。
本書作者的結論是：這些管理良好的企業之所以經常遭遇失敗，是因為推動他們發展為行業龍頭企業的管理方法，同時也嚴重阻礙了它們發展破壞性技術，而這些破壞性技術最終吞噬了它們的市場。我們并不能夠以一個企業是否成功來判斷它到底是不是管理良好的企業，有些時候恰恰是那些管理非常良好的主流企業卻失敗的越快。
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成熟的主流企業，為什么往往敗在創新。
因為成熟的主流企業，它往往占據了主流的市場，在這個市場上它可以獲得更大的利潤，也擁有更大的客戶。它為了穩住自己所占領的市場以及所擁有的客戶，它需要在這個市場或客戶身上投入更多的資源。這其實并無可厚非，因為它想做得更加成功，這也是一個更為明智的選擇。但正是這種資源的傾斜，造成了它沒有把更多的精力放在那些破壞性的技術變革上，當那些新技術從非主流市場逐漸轉向主流市場的時候，它再想切入卻已經來不及了。
02
破壞性技術往往具有以下的特點：
更簡單，價格更便宜，而且性能更好。
利潤率通常更低，也不會實現更高的利潤。
領先企業中能帶來最大利潤的消費者通常不會使用，也不接受。
首先在新興市場或是不重要的市場投入商業化運行。
從這些特點可以看出來，破壞性技術，它是那種邊緣性的，不被人所接受的，但是卻能夠給人們帶來更簡單，更便宜的價格，或者更方便的使用。
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作為主流的成功企業，應該用以下的方式來應對破壞性創新技術：
設立一個獨立的部門來應對破壞性創新技術。這個部門一定要和原來的母公司離得越遠越好，因為他可以用全新的思維來應對新技術。
這個新機構的規模要足夠小，因為新的利基市場要能滿足他的規模需求。
多用一些節省成本的方式不斷試錯，不要一次性的傾其所有，要在錯誤中去學習。
新機構在資源，流程和價值觀方面要有自己全新的理解，不能沿用母公司原來的方式。
尋找新的市場是這個新機構的最主要的方向，在這個過程當中不斷去完善新技術，但是不要寄希望于技術的突破。
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這本書寫得太好了，所有的體系結構和論證過程，清晰簡潔并非常有說服力。在全書的安排上，條理也非常的清楚。主要觀點，在前言以及中間還有最后的總結部分都做了非常詳細的闡述。這種嚴密的論證方式，使它成為一本成功的商業類書籍。
同時他所提的觀點也給了我們很多的啟示：
成熟的主流企業可以用作者所介紹的方法，去應對那些破壞性創新的威脅。馬云曾經說過：我們用望遠鏡都找不到對手在哪里。其實這不是他自大，而是他說出了作為一個成功主流企業所擔心的，他想找到那些具有破壞性創新技術的小企業在哪里。可見大企業經常所說的：我們離失敗只有六個月的時間，并不是危言聳聽。
作為小企業，如果想要在一個行業里逐漸發展成為領軍性的主流企業，那么就不能去想和現在的主流企業去爭奪目前的市場，必須考慮從破壞性技術變革入手，找到那些目前的大企業所不愿意做的利基市場，從那些地方去突破，這才是成為下一代主流企業的路徑。
個人規劃發展，如果只是想比現在好那么一點，你每天進步一點點就可以了。若是想要根本性的，突破性的發展，你必須選取一個對你個人來說屬于破壞性的技術變革的領域，并且在其中有破釜沉舟的決心，不斷積累，等待突破。但也要為失敗做好準備，在行動上不要孤注一擲，而應該用精益創業的方法，不斷試錯，不斷調整。
這本書讓我們看到了創業難，創新更難。創新，并不是我們以為發現或發明了一個什么樣的新技術，新產品，就能一下子取得市場的認可。它必然要經歷一個從低利潤小市場起步，逐漸到主流市場的過程，在這個過程當中，很多的人就放棄了。如果你已經找到了這么一條路，請你不要放棄，勇敢的走下去，可能你就會成為下一代偉大的企業。
