一.［ What］這是什么？

因?yàn)槭苡洃浟蛑R的限制，我們在判斷和決策的時(shí)候，傾向利用自己熟悉或者容易想象的信息。

這會(huì)導(dǎo)致那些顯而易見、容易記起、更形象生動(dòng)的信息所占比重過大，而忽略其它可能更有價(jià)值的信息。

1973年，美國學(xué)者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，《思考，快與慢》作者） 首次對可得性偏差進(jìn)行系統(tǒng)研究并將其命名。

二.［ Why］為何要學(xué)？

可得性偏差會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的認(rèn)知和決策：如果支持某個(gè)判斷的例證更容易獲得，我們的直覺推斷和經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)據(jù)此下結(jié)論。

但我們忽略了其它必須考慮的信息，導(dǎo)致判斷和決策出現(xiàn)偏差。因此，意識到這種認(rèn)知偏差，可以幫助我們更好地決策。

三.［How］怎么應(yīng)用？

1. 接受信息時(shí)：選擇性接收觀點(diǎn)，明確實(shí)際發(fā)生概率

“狗咬人不是新聞，人咬狗才是新聞。”新聞媒體為了博眼球而刻意選擇報(bào)道一些案例，使得原本發(fā)生概率很小的事情每天充斥著我們的眼球，導(dǎo)致我們對這類事件發(fā)生概率評估過高。

比如，每天在新聞上看到各種創(chuàng)業(yè)成功故事，我們會(huì)有種錯(cuò)覺：“創(chuàng)業(yè)是容易的，成功是觸手可及的，我稍稍努力就可以的。”但我們不會(huì)意識到，海量的沒被報(bào)道過的失敗企業(yè)才是常態(tài)。

2. 人際交往時(shí)：保持警惕意識，緩解心理失衡

親密關(guān)系：你覺得，誰的付出更多？

在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，夫妻雙方被問到同一個(gè)問題：用百分比表示，你為保持家里的整潔做了多大貢獻(xiàn)。

結(jié)果是，他們的自我評估貢獻(xiàn)率合計(jì)超過了100%——夫妻二人對自己的努力的記憶要更生動(dòng)（比如前天早上倒垃圾的畫面和氣味），而且回憶自己勞動(dòng)要比回憶對方更容易，因此導(dǎo)致了不同的判斷。

所以，當(dāng)你覺得自己付出很多的時(shí)候，不妨想想，這是不是你的“可得性偏差”呢？

團(tuán)隊(duì)工作：你覺得，誰的貢獻(xiàn)最大？

許多團(tuán)隊(duì)成員感覺，他們做的事超出了自己份內(nèi)的工作，而且他人并不感激自己的貢獻(xiàn)，這往往是“可得性偏差”引起的。

如果你是管理者，那么就需要用事實(shí)和數(shù)據(jù)，讓員工清楚地知道：他們的貢獻(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中處于何種位置。

谷歌的OKR管理方式（一種目標(biāo)管理方法），其中的成功關(guān)鍵就是：公司從上到下，每個(gè)人的目標(biāo)以及完成情況，對全員都是透明的。

3. 判斷與決策時(shí)：利用問題清單進(jìn)行檢驗(yàn)

我們常需要基于信息，做出各種判斷和決策，為了避免“可得性偏差”，可以通過問自己一些問題來輔助思考：

——做出這個(gè)判斷，我的依據(jù)是什么？

——我能想到的這些例證，是不是僅僅因?yàn)樗鼈兏菀滋崛。?/p>

——這些例證是否全面涵蓋了問題？還有哪些因素需要被納入？

——是否有全面分析此問題的框架？哪里可以找到客觀的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)？