前言：看這本書是因為偶然看到一篇文章，作者從1萬白領和11萬藍領這個角度對市場上各企業的需求進行分析。我本身也有做項目的經驗，經常會聽到圍繞受眾的各種問題，文章讓我有所啟發。而看完書后，讓我感觸更多的是員工去留問題，如何留住員工實質是如何滿足他們的職場需求。

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無論是劉強東還是京東的早期員工，某種程度來說，職業之路都是開始于藍領。藍領對于待遇，工作環境的外在需求，情誼和歸屬感的內在需求是高度敏感。

書中有說道，京東在南方開設配送站時，就決定要配置空調和熱水器。與同期競爭對手連電風扇都沒有相比，可謂業界良心。創業早期加班后，劉強東都和員工吃飯喝酒談論生意得失，你來我往的吆喝中兄弟情誼能感染到員工，凝聚人心。倉房通宵盤點的時候，公司讓人準備熱乎的燒餅給員工休息吃，歸屬感就是在這些小事中建立起來。

全書看下來，能感覺到藍領的需求很實在。他們大多數的期望能有一份合理的薪水和一個穩定的平臺。異鄉打工也沒有太大的野心，只是想把結余的錢寄回老家，撫養兒女，蓋房養老。

而往往這些需求卻被有意無意地忽略，想起前幾年沿海工廠的用工荒，誠然原因是復雜的，只是其中這些基本需求沒有滿足會否是原因之一呢？

當下最熱的外賣行業，很多快遞配送員的跳槽，僅僅是因為給出的客單價高。試想補貼之后，留下的又有多少。企業也將會面臨曾經物流行業高流失率的問題。

海底撈的優質服務和員工福利常常成為話題，對于日益發展的服務行業，滿足員工的基本需求進而讓他們提供更好的服務，如何平衡其中的度，也會是企業發展需要思考的問題。

在與藍領有著深入聯系的行業里，作為管理者，在利潤，成本，服務和人員留存上要如何做取舍，書中提到劉強東的魄力和京東的管理模式或許可以提供參考。

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想起“89年的京東總裁女助理且名下有52家企業”，類似的新聞在當時被誤傳轟動一時。除了有其八卦外，更多的的應該是羨慕，尤其是職場白領所看重的經驗能力和上升空間。

一個剛從學校出來的新人，在倉房負責物流財務配送客服的全部工作。每天工作十幾個小時，天天在基層打交道 ，累了就在倉庫瞇一會。這就是書上提到京東初期的管培生模式，而這位新人目前已是京東的總裁級管理者。

對事業有野心的年青人來說，他們銳氣十足，不計較短期的利益，更渴望的是知識和經驗。京東這種模式，讓剛走出象牙塔的新人從天上飛落到地上，迅速獲得職場所需的經驗和能力，完成從學生到職場人的身份轉變。

以戰代練是成長的最快方式，扛過去整個人就蛻變了。這樣的高強度持續個幾年，逐漸管理上萬人，從量變到質變，能力得到充分鍛煉。所以30歲的京東人成為大區總經理有很多，29歲成為總裁助理其實一點都不必驚訝。

具備強大能力的人，如果沒有更高的挑戰，要么逐漸淪為平庸，要么自尋機會發展。與其為他人作嫁衣裳，不如提供合適的平臺讓其發展。

書中也提到，劉強東希望京東的各層管理者，70%從內部晉升。這樣的導向讓員工看到更多的上升空間，伴隨公司發展自身也能得到相應的提升，而不會只是公司的運轉螺絲。

從執行者轉變到管理者甚至是決策者，是從低頭干活到抬頭看路的過程。給職場人最大的影響就在于提升個人整體格局，進而對自身的定位和發展，都有著再思考和再學習的重要意義。

如何讓新人盡快融入，如何讓優秀的人留下，是每家企業都會遇到的問題。從人力資源的角度來說，員工的去留是有摩擦成本的，既然已經招聘新人又投入資源培養了，還是盡量做到保留，一起成長。（從2017年京東一系列的人員調動來看，10年管培生制度初顯成效，多位管培生正式開始實權掌控，成為新一代管理者。）

無論在生活還是職場，人的本性都是愿意往好的方向發展。對于白領來說，一家好的企業能吸引吸引，除了在薪資上提供競爭優勢外，還看企業是否給員工提供良好的平臺，在他們的職業路上有更好的發展，去更好地自我提升，走得更遠。

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最后說下這本書，整本書看下來，正如劉強東在序言里面說的，他擔心讀者會被龐雜繁復的細節分散讀者對京東的整體認知。

確實如此，本書以采訪稿為原始材料整合，時間順序是主線，中間提供大量案例，導致閱讀時邏輯性變弱，容易陷入細節。不過案例多也可以看到很多真實的方法論，可以作為行業入門資料，對京東模式和所連接的行業有初步了解。

另外書中較少有涉及京東的問題或者行業狀況，一方面作為出版可以理解，另一方面真實的商業世界絕不會簡單，就像京東也有被爆出刷單一樣，問題也是在動態產生。閱讀時應該多聯系切身體驗和新聞報道來思考不足和優化。