簡單梳理一下有關中臺方面的那些事，結合實際工作中，在產(chǎn)品的視角上，從對中臺的認識及做中臺碰到的問題兩方面去總結。
一、對中臺的認識
1.為什么有中臺
先講下為什么有中臺這個東西，再說中臺是什么，可能會比較清晰一點。先看下當年馬云暗中拜訪的Supercell公司的情況：這家公司是世界頂級的游戲公司，每款游戲差不多是5-10人的小團隊，但是戰(zhàn)斗力驚人，收入達到23億美元。原因就在于它把游戲開發(fā)中最核心的部分都做成共享資源了，包括素材、算法、游戲引擎等，這樣每個開發(fā)游戲的業(yè)務團隊只要關心如何設計它的游戲玩法就可以了。
所以，中臺的起源是有個核心利益出發(fā)點的，那就是大家認為可以用最少的資源做成最多的事，何樂而不為呢。反過來我們講，如果沒有中臺這個東西，那么一家公司如果要起多個業(yè)務并且這些業(yè)務的流程高度一致，存在的問題必然是“重復造輪子”、“數(shù)據(jù)無法共享、不透明”，對應到公司組織來說必然是存在反應能力慢、人力成本高的問題。
2.中臺是什么
中臺的存在與公司的規(guī)模大小無關，一家公司如果是面臨多業(yè)務但業(yè)務之間的流程高度類似，那么這家公司就需要它。
從組織結構來說，不同的業(yè)務團隊背后一般是不同的研發(fā)團隊，而每一個研發(fā)團隊他們面對業(yè)務的需求時，會有一套自己的研發(fā)策略，來適應自己業(yè)務的長期發(fā)展要求。那么中臺一般是會在公司的某個業(yè)務發(fā)展較好的時候，要開展其他新業(yè)務的初期，領導眼光比較遠的話就會去搭建；或者已經(jīng)存在多個業(yè)務的時候，碰到了一些問題集中在投入產(chǎn)出，并且從長遠的健康發(fā)展考慮，就會去搭建中臺。
中臺從組織上來說它一般公司專門安排的一個研發(fā)團隊，去整合各個業(yè)務系統(tǒng)，達成從人、系統(tǒng)、業(yè)務與投入產(chǎn)出、用戶體驗之間的平衡。我們看下一些不同行業(yè)公司的中臺系統(tǒng)：
二、做中臺的問題及思路
站在產(chǎn)品的視角，看看做中臺會碰到哪些問題和挑戰(zhàn)，每個節(jié)點是怎么樣的或者跟業(yè)務系統(tǒng)的區(qū)別是什么。
1.中臺的從0到1
中臺并不是一開始就有的，如前文所說，往往是脫胎于某個較為成熟的業(yè)務系統(tǒng)。因為一方面這個成熟的系統(tǒng)證明了是對公司有效的，另一方面在它的基礎上去整合，比較好推動。
但在這以前，首先是組織架構上的挑戰(zhàn)，也就是人員的配置與搭建，是比較關鍵的。即為什么要有這個團隊，它的定位是什么、價值是什么，這些基本的問題得回答清楚，可以避免后續(xù)很多的扯皮問題。
2.沒有直面用戶，需求怎么做？
中臺系統(tǒng)的需求不同于業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)是直接面向用戶（如C端是消費者、B端是商家），而中臺系統(tǒng)的挑戰(zhàn)在于它一般并不會直面用戶，它面向的是業(yè)務團隊的人員比如產(chǎn)品、運營或者開發(fā)。至于為什么沒有直面用戶，跟它的定位有關，或者簡單點說公司搭建中臺不是去替代業(yè)務團隊。下圖可以看出中臺產(chǎn)品和業(yè)務產(chǎn)品的一些區(qū)別：
但有一個優(yōu)勢是中臺產(chǎn)品所獨有的，那就是因為接觸的是多個業(yè)務線，所以對整體公司的業(yè)務情況是比較清晰的。所以當碰到業(yè)務方提需求的時候，要判斷這個需求是否是中臺來做，然后是應該怎么做比較好。理論上中臺產(chǎn)品了解的更全面，所以應該可以提出建議。
另外就是如果站到業(yè)務一線去看需求，也會不太一樣，這里需要很好的溝通能力以及主動性。比如可以每周和業(yè)務產(chǎn)品去聊，去了解他們在干什么，關注什么，有什么新的想法，是不是可以跟著一起去調(diào)研。這樣對后續(xù)的需求規(guī)劃會有比較大的幫助，容易避免突然性的被動踩坑。
3.個性化需求如何平衡？
中臺產(chǎn)品往往碰到的另一個挑戰(zhàn)是業(yè)務提了些個性化的需求，而這個需求看起來又不能復用給其他業(yè)務。這個問題的另一個背景是，每一個業(yè)務都是不同的，都是個性的，不可能用一套流程、一套中臺產(chǎn)品去滿足所有。
第一個方法是配置化，定義中臺里面可能遇到的業(yè)務需要的個性化能力，做成可配置的產(chǎn)品。這個其實可以很大程度上的解決這種問題，比如常見的視覺、分類、主題、規(guī)則等都可以做成配置產(chǎn)品，只要是可以抽象的，那么就可以去做。另外所以中臺產(chǎn)品應該主動去做這些能力，因為等業(yè)務提出來的時候，可能就來不及了。
第二個要講下中臺的周期，天下大事分分合合，中臺也不過如此。一開始冷啟動的時候需要中臺快速接入，但接下來的各種個性需求，就想要分家了。這里面其實是一個很簡單的人力賬，一個中臺團隊如果對接了全公司的各個業(yè)務團隊，那帶來的必然結果就是響應速度變慢（這也是個常見的問題）。因為總歸會有優(yōu)先級的，一些邊緣業(yè)務總是排不到前面，這個時候業(yè)務就要想脫離copy一份，自己單干了。
碰到這種局面，還是前面說的，中臺從0到1的時候得把這種情況想到，想到要怎么做，是可以分讓業(yè)務自己活得好，還是不能分因為這是公司核心資產(chǎn)數(shù)據(jù)。
4.中臺產(chǎn)品的價值如何衡量？
這是一個很現(xiàn)實的問題，現(xiàn)在是講投入產(chǎn)出比的時代，不可能一個團隊它沒有KPI。假如說它還真的沒有KPI，那也是很危險的，沒有考核指標就相當于沒有獲得提升的機會，因為你沒法證明自己。但中臺有時候真的很難衡量，業(yè)務可以說我的目標是到年底多少用戶、DAU多少、多少GMV等，但是中臺沒有這種很明顯的業(yè)務考核方式。
這里有一個思路，僅供參考。如果把中臺商業(yè)化的話，那么你的客戶想要購買它，會看中哪些方面，買了之后會不會持續(xù)續(xù)費。舉個例子，比如在線教育的直播系統(tǒng)，可能不同的學科，系統(tǒng)功能上會有所不同，教英文的側重聽、說，教數(shù)學的側重聽、練，但核心還是直播系統(tǒng)的穩(wěn)定性、流暢性。所以可以從這幾個方面去衡量：1.穩(wěn)定與流暢度，同時支持多少人在線，是否能保證99.99%的時間下不出卡頓問題；2.有多少能力，可以滿足多少教學場景；3.產(chǎn)品體驗，是否好用。然后考核盡量可以量化，不能量化的最好有可衡量的標準。
以上，先講這么些點，后面有碰到新的問題再總結~
