《逆向管理》讀書筆記|如何讓自己陷入能力陷阱
今天學習的書目是《逆向管理》，本章題目為《第2章重新定義你的工作》。
01 如何讓自己陷入能力陷阱
我們都喜歡做那些我們擅長的事。運動教練告訴我們業余高爾夫球手花費太多的時間練習他們最擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習。
正如運動員、公司管理者以及專業人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續發揮作用。但最終我們會發現自己陷入了一個困境，那就是之前的那些日常工作已經不能再滿足新環境的需求了。
如何讓自己陷入能力陷阱（Competency Trap）。
我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環能讓我們在這方面獲得更多的經驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們產生誤區，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。正如一個非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣一個循環是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人，因為我與他們常常就需要先處理什么事情的問題發生爭執。而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不愿意去做。”
當我們把時間分配在那些我們擅長的事上時，就只能花更少的時間在其他事情上，而這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在于我們做了什么，而是我們忽略了什么（即沒有學到什么）。因為經驗和能力通常是一個良性（或惡性）循環，當需要那種能力時（經常需要的話），我們就能進一步利用它。因此這就造成了我們一方面領導能力很強，但其他方面的領導能力遠遠不足的局面。
久而久之，你需要花更多的時間去學習新的東西。當我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機會越小。利用我們所擅長的事獲取回報要比探索新領域（薄弱卻有潛力的領域）所獲取的回報在時間和空間上都更明確、更接近。這種學習的自我強化屬性讓人們在短期內能維持他們當前的關注點。
然而，當我們正在為我們的結果努力時，能力陷阱就會出現。如果我們能夠完成或是超量完成老板給的任務時，他們就會讓我們留在當前的位置上，因為在這個職位上，我們可以表現得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現出足夠的領導潛能為借口來掩飾這個真實的原因。
02 過去的成功會造成一個能力陷阱
過去的成功會造成一個能力陷阱。當以下三件事發生時我們就會跌入能力陷阱：
· 你喜歡你的工作，因此就會做很多這樣的工作，從而越來越擅長這份工作。
· 當你把時間分配在你所擅長的事上，你就會花較少的時間去做其他重要的事。
· 久而久之，你就需要付出更多的代價去學習新的東西。
03 高效的管理者與升職的管理者
幾年前，研究者們進行過一個經典的研究，他們對比了那些被團隊認為是高效的管理者與那些成功升職了的管理者之前的區別。他們發現最大的區別是在于他們是如何安排時間的。高效的管理者們把時間花費在與組內成員一起工作上，而成功升職了的管理者則花費更多的時間去與其他部門或更高的領導層建立聯系。
04 管理與領導的區別
管理與領導之間一直都存在著很多不同。從本質上說，管理需要我們高效高能地完成每日既定目標、規程以及組織結構；而領導則是不停地改變我們要做的事以及思考我們如何去做的問題，這就是為什么作為一個領導者要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經很明了了。
當我們做日常工作時，會問自己：“如何才能讓工作做得更好（例如，如何做到低耗而優質高效）？”我們花時間和我們的團隊以及當前的顧客，或是自己一個人去執行計劃從而到達既定目標。通常情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間、精力以及資源能獲得什么樣的回報。根據之前的經驗，我們很有信心能達到既定的目標。
而當我們做領導者工作時，會問自己：“我們應該做出一些什么樣的改變？”會把時間都花在做一些沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如，我們可能會跨越我們的職能范圍去展望一個不一樣的未來。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心。當我們深處變化中時，我們不僅要了解領導者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰，他們所代表的是什么，這樣才更有可能去成為一個真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下這些事上：
- 像橋梁一樣連接不同的人或組織
- 展望新未來
- 提升影響力
- 將想法與個人經歷結合
05 外部活動成就優秀領導者
來看一下傳統的方法是如何有效地帶領一支團隊的：設定一個清晰的目標；給每一位成員分派一個清晰的任務；管理團隊內部動態以及規范；定期進行交流；關注團隊成員的心理情況并給予他們認可；等等。這些都是一些重要的事，但是這對于你是否能轉變成一名優秀的領導者來說可能不會產生太大的影響。
二十多年來，此類話題有過很多相關研究，麻省理工學院教授黛博拉·安科納（Deborah Ancona）和她的同事不斷地進行研究來揭示這些傳統的領導方法并非那么有效。研究發現，那些擁有卓越成就的領導者并不會把時間花費在各種內部事務上。相反，他們會作為團隊內部與外界環境之間溝通的橋梁，因此他們的時間大多花在外部活動上。他們在外走訪以確保團隊能得到正確的信息和資源，然后有選擇性地匯報給大家，當產生爭議時，確保其所帶領的團隊能獲得上級的認同。此外，成功的領導者會關注其他的團隊如潛在的競爭者都在做什么，可以從他們那學到什么東西，這樣就不用自己再白費力氣做重復的工作。
例子：例如英國石油公司（BP）前經理維維安·考克斯（Vivian Cox），在她接管一個新成立的煤氣、能量及可再生能源團隊時，她還接了很多小的“有前景”的次要業務，包括太陽能、風能以及氫能。考克斯剛剛接觸新能源，就從外部聚集了一個大的團隊到她的公司，來分析業務環境并集思廣益。通過這些討論她發現公司需要立即改變只以石油作為基礎的商業模式。
考克斯是領導者應該作為橋梁的一個典型的例子。她從團隊中挑選出一個“二把手”，負責管理團隊內部進程，而她自己則一直扮演著一個出謀劃策，與外部建立聯系并能鼓舞團隊士氣的角色。她的時間都花在與公司外或公司內其他部門的重要人物建立聯系上，利用這些關系來為這個新起步的團隊提供戰略性意見，以應對可能會遇到的威脅和機遇。此外，她還向當時的首席執行官約翰·布朗恩（John Browne）及其他同事們匯報了“低碳能源”這個新概念。她的網絡包括了一系列行業的思想領袖。公司外部的人都是她的戰略顧問，與他們接觸使她能產生更多的新想法，因為他們能從更廣闊的視角來看待問題。她還從別的地方請來諸如技術總監之類的重要人物，以確保團隊能從那些以不同眼光看待世界的人身上學到更多的東西。
一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會通過她的人際關系網絡向整個公司進行關于新能源產業的“原聲播報”（Sound Bites：即把她的原話傳遞給公司的每一個人）。她解釋說：“在公司內部收集反饋，在公司外部進行討論會非常有用——這是事實與觀點的社會化，還可以給自己帶來聲望。這比簡單地做展示重要多了。如果方法很有效，你就創造了一個信息需求——他們會主動來找你尋求更多的信息。”
『何遠舟的得到』：「發現找一個人負責團隊是絕對正確的事情，留出時間對外活動大有益處。」
06 兩種領導角色都是危險的
兩種相反的領導者類型：中心與橋梁。如果你扮演的是一個中心的角色，你的團隊和客戶就會是你工作的重心；而如果你扮演的是一個橋梁的角色，像考克斯一樣，你的工作是把你的團隊與外界相關組織聯系起來。兩種角色都是危險的。杰夫扮演的是哪種角色呢？顯然，他是中心的角色。但是如果人們責備領導者的效率時，猜猜哪一種角色會在榜首？是扮演“橋梁”角色的領導者。因為“中心”領導者幾乎每件事都可以做得比“橋梁”領導者要好。
『何遠舟的得到』：「并沒有完美無缺的選擇，一切都在于取舍，因地制宜。」
07 做一些“有遠見的事”
以一個更廣闊的視角重新定義你的工作后所獲得的外部觀點是你是否有好的戰略意見的決定性因素。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉化成團隊和組織的未來美好憧憬。
展望未來以及把這種憧憬傳遞給其他人正是區別領導者和非領導者的一項重要能力。研究領導力的專家詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）進行的大量調查都證實了這一點。大多數人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意的地方或是無意義的地方，但是卻沒有一個好的“有遠見”的想法，他們的工作也就因此而停滯不前。
08 怎么樣才算是有遠見
幾乎所有人都認為：想象創造一個有吸引力的未來景象，即未來會是什么樣。更重要的是，作為一個領導者，你希望未來能成為什么樣。但是能帶領組織進步發展的遠見并不是有靈感那么簡單，也不是摩西（Moses，猶太先知）拿著一個記錄戒律的紙條從山上下來。當然，它也不是一些典型的單調乏味的遠見演講。
各項研究表明有遠見是領導者的定義性特征之一。但是我們該如何付出實際行動呢？以下這些能力是優秀的領導者發展遠見的一些具體方法：
感知環境中的機遇與威脅
· 簡化復雜的環境
· 通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯系的事情
· 預想一些可能會觸及組織底線的事提供戰略性指導
· 鼓勵發展新業務
· 定義新戰略
· 從大局的角度做決策鼓勵其他人展望未來
· 提出一些挑戰當前情況的想法
· 接受成員提出新的做事方法
· 把外部觀點傳達給成員
09 讓聽眾認同想法更重要
很多領導者就會簡單地認為想法本身就是最終的賣點，但有經驗的領導者明白，過程才是一個更為重要的因素。如何展現他們的想法以及在這個過程中他們如何與聽眾進行交流決定了人們是否愿意跟從他一起做事。
例子：肯特是某技術公司的部門經理，該公司正陷入如何適應新市場的困境，在這段艱難的時期，肯特發現了這個道理。關于公司需怎么做才能給客戶提供更具綜合性的解決方法，并能讓公司更好地服務于一些未開發的市場，他提出了一個清晰并且很有力的想法，并下定決心，要排除萬難在全公司推行這個想法，來幫助公司走出困境。但是他失敗了。他邀請了一個和他關系很好的顧問聽他進行一個定位跨職能合作的PPT演示。肯特播放了一組很長很復雜的幻燈片，而他非常驚訝，顧問要么對他的幻燈片不感興趣，要么就反駁他的想法。
“你看我在說一些重要的事，”肯特問他，“但是每個人都快睡著了，這到底是為什么？”
顧問告訴他說，他承認肯特說的事確實很重要，但是為什么大家都不想聽呢：“因為大家都沒有辦法立即同意你所說的，所以你需要把你想說的東西和他們的認知建立起聯系，而你沒有做到。”
很多年以后，肯特明白了他哪里做得不對。“我對公司的未來有一個很好的愿景，”他回憶說，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，卻沒有打算讓他們做出任何反饋——想法行得通就行，不行也沒關系。”
肯特意識到領導者想法的好壞并不是人們考慮是否愿意與之共事的唯一因素。
『何遠舟的得到』：「這里就涉及兩大難事之一：如何把你的想法放到別人的腦袋里。」
10 想法+過程+你本人=領導公司成功轉變
用一個簡單的公式總結領導公司進行成功轉變過程中三個重要的因素：
想法+過程+你本人=領導公司成功轉變
當我和我的學生分析一個關于領導者效力的書面案例時，我發現了一個有趣的模式，由此總結出了以上公式。我的學生們很少討論領導者實際上需要支持什么，更少討論他們的想法所獲得的成效。
過程非常重要并不代表結果就不重要，因為很多的改變都有一個長期的努力過程，取得成果是要花費一定時間的。當提議正在進行且聽眾還沒有參與進來時，人們會更快地決定他們是否采納這個想法。在無意識或有意識的情況下，他們都會尋找線索來證明這個提議是否會成功并且考慮該提議所帶來的成果對他們來說意味著什么，這些東西會幫助他們做出是否接受的決定。
因此，很多人關心的是領導者提出并展示這個想法的過程，因為這能讓他們知道：這個領導者是包容型還是獨享型？是參與型還是命令型？他或她是否已經找到足夠的適合人選來參與此計劃？他們采用了什么方法？該方法是否正確？
領導者在這些風格或步驟上的表現，會對人們對領導者的懷疑程度產生影響，還會增加（或減少）人們對領導者的信心。換句話說，是人們創造了一個自我滿足的愿景：如果他們對領導者有信心，就會與之合作從而增加成功的可能性。沒有經驗的領導者不僅僅會過度地關注他們想法的好壞，還常常從想法直接跳到另一個新的結論去支持它，沒有經過一些必要的步驟來說明他們的想法是什么以及它最令人滿意的結果可能會是什么樣。
11 兩種不同類型領導者的故事
最近我對兩名多元化經理進行了觀察研究。兩人都在金融服務公司工作，都從業務部門轉到多元化部門，都沒有相關方面的經驗。
第一位妮婭·約翰遜-羅馬席納（Nia Johnson-Romanzina）是瑞士再保險公司（Swiss Re）全球多元化部門的經理，她決定先弄清楚公司所認為的多元化是什么樣的且如何從另一個角度去思考。她先去找執行委員會及董事會各成員，與他們進行交流。“我們公司很明顯分成了兩個陣營，”在一次采訪中她告訴我說，“一方希望女性應該更多地坐上領導的位置，而另一方則說，‘如果這事是在討論女性，那就不要把我算在內。’我很快就意識到這是一個兩極化的問題。”
但是從她的談話中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事。她解釋說：“他們讓我了解到性別差異是兩極化的，但是想法多元化的概念卻是每個人都會接受的。它自然地發展成關于包容力的討論。”
當進行團隊內部討論時，她同樣確定那些重要的外部會議、工作小組和思想領袖都可能會影響她的方法。她總結后得出，盡管本公司已經是一個多元化的公司，但是一些無意識的偏見仍然存在，使得員工們無法再繼續升職或是不愿意把組內其他人包含在內。
新上任的CEO非常有創新頭腦，他認為盡管公司業務進展得都很順利，但仍然需要一個新的有更多多元化人才的環境。這時妮婭的機會來了。新CEO開放所有高級管理者的職位，鼓勵大家都申請這些崗位。把重心更多地放在客戶身上，關于性別、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是獲得成功的重要因素。
在申請快要結束之前，CEO發現候選人缺乏多元性，因為很少有女性來申請這些崗位。當他陷入苦惱時，他和妮婭商量了這個問題，妮婭告訴他說考慮一下他現有的網絡以外的東西。“女性常常覺得不能勝任這些職位，盡管她們是可以的，”她解釋到，“你需要去明確地告訴每一個人，他們都有這個資格來申請崗位。沒有人能保證你一定能得到這份工作，但是至少也要試著申請一下。”
他照她說的做了，把申請截至時間進行了延期以便能有更多的人進行申請。這樣一個多元化的招聘團隊在努力引進人才并試圖消除那些無意識的偏見。妮婭也被邀請到參加招聘團隊的討論中，他們想要挑戰無意識的偏見以確保對所有人來說都有一個公平的平臺。
最終，該CEO組建了一支具有更多跨職能且男女比例均衡的領導團隊，女性成員從原來的17%上升到40%以上。對于每一個崗位，都是最佳人選，都一致通過，沒有異議。
這項顯著的成績給妮婭強調多元性的缺乏并增強員工的包容力所提出的遠見和策略打下了基礎。當很多公司正在設定很多業績上的目標時，她推斷以關注業績開始的話，只會對根本的長期性的變化產生阻力和分散力。“這是關于想法的改變，”她說，“先提升了自己的包容力，接下來業績會自然而然地就增加了。”
另一個多元化經理則采取了一個完全不同的策略。她想一開始就提出一個正確的遠見。這意味著她需要把當前組織里適合進行多元化改革的地方都列入清單，以及將這份清單與該研究討論的話題聯系起來。不出意料，她發現了公司正在做的事情當中有很多互相矛盾且缺乏連貫性的事。
因此，她所做的第一件事是創建一個模型，把不同的部分合并成一個整體框架。她召集了一個項目工作組來做這件事。最終他們組建了一個有五個部分的模型，包括實現整體多元化改革，從商業案例變成一系列基礎原則，所有人力資源部門都進行了這項改革。當最終的模型成形后，她就向各個股東進行展示。盡管很多股東都對她的努力表示贊賞，但他們并不是很清楚她的目標到底是什么或者他們應該扮演什么樣的角色。
『何遠舟的得到』：「正反兩個例子，最大的感受就是要先去理解大家對這個事情的期望，還有目前存在的問題，充分溝通后才好對癥下藥。」
12 “你本人”因素到底是什么
成為一名優秀的領導者很大一部分是需要認識到我提出的公式中的三個重要因素（想法+過程+你本人），“你本人”這個部分往往比“想法”還要重要，它是人們對你進行評估的“過濾器”。
這個非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以為這指的就是你的管理風格。但管理風格僅僅是一方面，在一些相同的情況下，很多管理風格都是有效的。相反，人們評判的標準是你的熱情、你的信念以及做事的一致性，這三點換個詞說，也就是你的“領袖氣質”（Charisma）——一個用來描述未來領導者有神秘魅力卻難以定義的詞。
很多年前，管理學教授杰·康格（Jay Conger）開始揭開“領袖氣質”的神秘面紗：他先讓人們說出他們認為有魅力的領導者的名字，然后對這些領導者的行為進行觀察。他們所列舉的領導者有著完全不同的外貌、性格和領導風格。一些領導者是專制者，而另一些更愿意與他人合作；一些很迷人，有風度，而另一些，就像史蒂夫·喬布斯一樣，不是那么迷人。最后的研究結果發現，相比起其他特性，很少有人能表達出“領袖氣質”這一特性。
康格和其他研究者發現，當人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為有“領袖氣質”。因為有魅力的領導者傾向于在組織內部和外部都建立起橋梁，他們擅長發現市場的發展趨勢、危機和機遇，因此他們能提出一些有吸引力的想法。但是正如我們以上所見，想法僅僅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究發現，有魅力的領導者還有另外一些特質。這些特質與領導者們是如何吸引以及為什么吸引跟隨者有關，并與領導者們如何認識自己有關。更確切地說，有魅力的領導者都有以下三個共同點：
◎ 人生閱歷豐富，從而產生了堅定的信念
◎ 能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流
◎ 他們的想法、實際所做的事以及他們自己之間有很強的一致性
例子：例如，瑪格麗特·撒切爾，現如今人們對她仍然存有很大的爭議，當然很多人可能都不喜歡她。但是她堅持自己所信仰的簡單清晰的信念，改變了英國的歷史進程，而這些信念完全來源于她的個人經歷和故事。
撒切爾是政治界的一個傳奇女人。很少有人能夠像她一樣準確地整理出所需資料。她所有的知識和分析能力都不足以解釋她是如何從人群中脫穎而出到達政府的最高層，作為一個首相去領導她的國家進行翻天覆地的變革的。
她和周圍其他有天賦的政治家的不同在于，她知道如何利用個人經歷來把強大的政治信息具體化，并親自展現出來。她是如何鼓勵人們行動起來的呢？如何傳達那些真正重要的信息？給人們講述她自己的故事，關于她是如何學會節儉，學會理財，關于她是如何被教導不要隨大流，堅持自己。她，只是一個雜貨店老板的女兒，就這樣贏得了一大批信仰她的跟隨者。
13 用邏輯勸服別人并不十分有用
西蒙·西內克（Simon Sinek）在TED做的關于領導者的演講是點擊率最高的演講之一，在他的演講中，他把這種行為叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什么以及應該如何去做來勸服別人。勸說的秘訣是展示出你最有力的論據。依據我們自己的邏輯和優勢，把我們的想法強加給別人，這樣的做法并不會十分有用，因為我們最終會跟隨那些能鼓舞我們的人，而不僅僅是有能力的人。相反，成功的領導者們會以解釋“為什么”——解釋他們內心深處的信念和目的——來開始對人們進行鼓舞。這樣一來，他們更能打動人。所以，“為什么”處在“黃金圈”的中心。
14 一個初級領導者增強自己感知能力的例子
一個初級領導者該如何增強自己的感知能力呢？薩利姆曾是一個跨國日用品消費公司一個大型部門的經理助手，而現在他是一個新興經濟下某小公司的總經理，他的成功轉變要歸功于他對形勢的定位能力：
你需要對你的產業有一個非常廣泛的認識。否則當供應鏈的人給你打電話，跟你用“供應鏈語”（Supplychain-ese）進行討論，或是財務人員希望你能理解他的語言，你會完全不知所措。這需要一個綜合的能力，因為有一大批的員工會從各個方面來打擊你。如果你沒有能力很快提取或理解重要信息，那么當你的老板突然提出一個你意想不到的問題時，你就會完全蒙掉。
當我問薩利姆他是怎樣得到他的工作時，他說“增強發現趨勢的敏感度”讓他獲得了優勢：
你不能總是等著做出回應，因此我經常會去和我的老板說：“你知道A、B、C嗎？”他便會問：“你怎么知道的？”我說：“我正在看關于這個的報告，然后思考了一下上次我們的討論，這是我在那些討論中發現的。”處理信息確實是一項能力。你必須有一個非常有序的信息處理系統，因此當我老板叫我去跟我說他需要這個或者那個的資料時，我就能把我的知識運用到這些事情上。
對于過去的經歷只限于一個職能或一個業務單位的我們，下一項首先要做的任務就是要找到能擴展我們視野并增強我們聯系各點能力的項目。
『何遠舟的得到』：「這里的“經常會去和我的老板說：你知道A、B、C嗎？”是個值得學習的方法。」
15 從跨職能業務中獲取經驗
很多人在做自己分外的工作時都會有所猶豫。畢竟，我們都掙扎著想要為我們的私人生活贏取一些時間，而這些項目工作常常會成為我們日常任務的首要解決對象。但是涉及成為一名優秀的領導者時，與繼續發展職能內的技能相比，從一些跨職能業務中獲取經驗則是一個更好的選擇。我的一個學生給了她同學們一個很好的建議：“我們所有人都可以一邊學習，一邊工作。所以當學習項目結束后，不要讓我們的日常工作再占據我們學習的時間，把時間空出來，用這些時間來擴展你的工作范圍。”
那些你從各項額外任務中獲得的新技能，諸如有遠見的思考和與組織外的人建立聯系，都值得你花時間去進一步提升。
在這樣一個“等級縱向提升”被可以橫向移動的“攀爬架式職業”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里，人們要參與一些“熱門項目”才會取得進步和發展。
16 職業高原
職業高原（Career Plateau）：由美國心理學家弗朗斯提出，是指個體在職業生涯發展中的某一個階段，其所能夠獲得的進一步晉升機會的可能性非常小。
17 一個好故事所應具備的要素
從《安提戈涅》（Antigone）到《卡薩布蘭卡》（Casablanca）再到《星球大戰》（Star Wars），所有好的故事都遵循著“開始——高潮——結尾”這樣的結構和以下一些其他的基本要素：
- 主角：聽眾需要一個關注點，所以故事中一個人或一群人的經歷能讓聽眾感同身受。
- 催化劑：故事一開始時，“催化劑”是促使主角開始行動的一些事。世界總是在不斷變化中，所以一些重要的事總是處在危急關頭，這時就需要主角來解除危機。
- 痛苦與磨難：在故事中間的高潮部分，重重阻礙讓主角產生迷茫的情緒，讓他面臨斗爭和難題，從而主角會發生一些本質上的改變。例如，在《奧德賽》（Odyssey）中，主角在遠離家鄉的荒野中漂泊游蕩，其間經歷的各種艱難困苦塑造了他堅強勇敢的性格。
- 轉折點與決心：在故事快要結束的時候，會有一個轉折點，在這個轉折點之后主角的想法或是做事方法都會發生改變。最終，主角可能會獲得巨大的成功（也有可能是一個悲慘的結局）。
『何遠舟的得到』：「一遍又一遍地講述你的故事，一遍又一遍地修改你的史詩體小說，改到你滿意為止。改到最能打動人，最真實的那一版為止。」
18 最成功的管理者看起來反而最沒有效率
很多年前，一個不為人所知的管理學者約翰·科特（John Kotter）拿著一臺手持相機，跟蹤拍攝了一群總經理的生活，看看實際上他們每天都在做什么（和大家以為他們每天所做的恰恰相反）。最令他驚訝的是，最成功的管理者看起來反而是最沒有效率的那個。
他們大多數時候的工作地點并不是在計劃好的會議上，甚至不在自己的辦公室或會議室。很多時候，他們的工作看起來并不像真正意義上的工作。他們會到處走動，不時地出現在各個辦公室里，與重要客戶在機場休息室進行長時間的討論等等。這些“碰巧”的會議通常都非常短，隨機性很強。但是每個管理者都能從這些簡短的會議中獲取所需信息，討論重要的事務，或是加強與合作伙伴的聯系（通常都是男性）。比起進行報告或者正式的展示，這些看起來沒有系統性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。
此外，科特還記錄了一個管理者的日程安排。正如你所預料的，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有著明顯的差別。但是和你所想的又不完全一樣。最有效率的管理者們的日程表上有著大量的空閑時間：很多沒有安排日程的時間。而效率較低的管理者的日程表上擠滿了各種會議、出差、電話會議或是正式報告。
因此要成為一名優秀的領導者，我們需要一種非常稀缺的資源——時間來進行改變。如果你和我所教的大多數學生一樣，那么就意味著日常工作和即時需求占據了你的時間，讓你沒有時間來進行那些非正式的領導工作。
19 把工作變成一個增強領導力的平臺
對于那些想要進步的領導者來說，最佳的起點是擴展你工作的范圍，提升你工作范圍外的表現力，從而對于你將做什么，會產生一些新的想法。
不管你目前的情況是什么樣的，以下五件事都可以開始讓你的工作變成一個能增強你領導力的平臺：
增強你對形勢的定位感
雖然一個好的管理者可以拿到完美的業績成績，但是領導者卻能在以上問題中提升他們的外在表現力。要了解所在行業的大背景，就需要領導者有一個良好的形勢定位感，他要能在一片廣闊的信息海洋中感知到那些最重要的事。
你的職位越高或是責任越大，你的工作就越需要你具備一份形勢感知力。接觸你專業領域之外的項目
在關于“哪些工作能幫助你變成一名優秀的領導者”的調查中，位居前列的一項是“接觸你日常職責范圍外的項目”。所有的公司都有一些跨業務、跨等級、跨職能的特長項目。例如，一個在高級領導者面前展示的全球產品發布會，而且一個跨職能項目能給更多的人帶來新機會。你的工作是找到這些項目，了解都有哪些人參與了該項目以及如何參加該項目。參與外部活動
當一個內部項目不可行（或其實可能可行）時，你在組織外所扮演的角色對于你學習新方法并進行實踐來說是非常重要的，它能提升你受關注的程度。更重要的是，能改變你對自己有限的認識并提升你的職業前景。結合個人經歷談談“為什么”
如果要讓越來越多的人聽懂我們的想法，通常就需要學會講一個好故事。
TED演講有一個任何人都可以遵循的小秘訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明并引出演講者想要表達的觀點。只要聽眾們被故事所吸引，演講者想要表達的觀點——技術或是科學的部分——就更容易被聽眾所接受和記住。演講者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒聽眾他想表達的東西不管有多晦澀難懂，都可以通過個人親身經歷來將其具體化。放松你的日程安排
我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。如此一來，才能像科特調查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領導能力。
20 空出手術室應對急診病人
美國哈佛大學經濟學家森德希爾·穆萊納桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯頓大學心理學教授埃爾德·沙菲爾（Eldar Shafir）合著的名為《稀缺》（Scarcity）的書中在缺錢和缺時間之間做了一個很有意思的對比。他們指出，兩者都能將你限制在一根“管子”（Tunneling）中，人們只能看到“管子”中的事物，雖然這能給我們帶來短期利益，但從長遠來看，反而會起到限制作用。
穆萊納桑和沙菲爾用某醫院的故事來證明這個觀點，該醫院的病房常常被提前預約滿了。而由于病房都滿了，所以當有急診時——常常出現這樣的情況——醫院只能把手術計劃拖延。“因此，醫務人員常常在深夜兩點都還在做手術，而醫師們常常要等上好幾個小時才能做大約只有兩個小時的手術，其他工作人員也常常不定時地加班。”因為醫院的手術經常滯后，所以經常需要不停地重新安排工作，從而造成了一個低效又高壓的工作形式。
像大多數遇到問題的公司一樣，醫院從外部聘用了一個顧問，他提出一個令人驚訝的解決方法：空出一個手術室來應對急診病人。像我們大多數人會有的反應一樣，醫院的管理者說：“我們都已經非常忙了，他還要我們空出一個手術室，這太過分了。”
就像對于很多過于投入的人來說，他們無法想象把花費大量時間一直在做的事停下來重新組織，更不要說放棄有用或是沒用的珍貴資源，醫院管理者也產生了同樣的懷疑。但是空出一個手術室的方法奏效了。有了一個空手術室后，醫務人員能更有效地處理一些緊急病例，不用重新計劃所有的一切。因此，他們加班的時間也減少了，手術的效率也提高了。
21 先加“新角色”再減“舊工作”
在分配時間時，可能會遇到兩個非常不一樣的問題。一是，花時間去做你認為真的重要的事，而不是那些非常緊急的事，這個問題雖然有些難但還是比較好解決的，可以依靠一些可靠的技術來解決；而第二個問題則更難，那就是如何改變你對所謂的重要的事的看法。
處理第二個問題唯一的辦法就是多參加一些之前沒有參加過的活動，讓你學會從不同角度去思考，思考你應該做什么以及為什么要去做的問題：跨職能角色能幫你更容易適應外部的環境，熟悉你專業領域外的項目以及公司外的各種活動。這些投資也許不會立即顯示出成效，但你只需要先加上這一部分的投資，暫時不用減少太多對過去常做事情的投資。
22 如何開始改變你的工作
開始改變你的工作
- 接下來的三天，開始觀察那些你認為很優秀的戰略思想家或是有遠見的領導者。學習他們是如何與別人交流，如何思考的。
- 之后的三周里，參加一個你專業領域之外的項目（公司內部或外部都可以）。
- 再接下來的三個月里，看一些TED演講。多關注演講者們如何講述自己的故事，如何從自己的故事引導出自己想要表達的觀點。然后尋找你專業領域范圍內的一些擅長演講的領導者，聽他們是如何進行演講的。并且參加一個演講訓練班。
這是尾巴。
PS：陽志平老師說：在任何時候，精讀一章錯不了，它是一種性價比極高，并且容易堅持十年以上的方法。我準備通過每周讀一章書的最小行動，降低認知負荷，提高學習效率，日拱一卒向前進。以十年時間尺度自我修煉，努力讓自己的人生變得豐盈而有趣。
