作者：Karl Taro Greenfeld，翻譯：ONES Piece 翻譯計劃 何聰聰、任寧、王紫涵
譯者按：2000年，第一臺GoPro相機出世的時候，它代表的不僅是一種新型、耐用的設備，還是一個全新的市場：運動相機。公司 CEO 把 GoPro 視為一家迷你版的蘋果公司，然而在 2005年 GoPro 的夢破了，股價下跌，連新品發(fā)布會也搞砸了。時至今日，GoPro CEO 正不斷重新調整公司的業(yè)務重點，他能否成功地將一家運動相機公司擴展成一個數字訂閱生態(tài)系統(tǒng)，開展與用戶生活更緊密的無人機業(yè)務，同時贏得極限運動圈之外的新用戶們的心？
GoPro 嘉年華
近日，GoPro 創(chuàng)始人兼 CEO Nick Woodman 乘坐他的私人飛機來到科羅拉多州的韋爾市，參加GoPro山地運動節(jié)（GroPro Mountain Games）。這是一個在周末舉行的為期兩天的戶外賽事活動，包括皮劃艇、漂流和攀巖，以及淡季期間你在滑雪場能做的任何運動，當然同時會戴著運動相機。
Justin Wilkenfeld 是 Woodman的大學好友，也是現在GoPro的同事。他說Woodman更像是“一個嬉皮沖浪者”，而不是“一個朝九晚五的上班族”。穿著大褲衩、無袖背心，趿拉著人字拖，Woodman就這樣慢悠悠地穿過遍布帳篷的草地，身邊往來無不是極限運動愛好者。在路過一個賣漏斗蛋糕的小販身邊時，他聞到空氣中彌漫著其他味道。在GoPro的粉絲社群中，科羅拉多州是一個備受歡迎的目的地，不僅僅是你可以在這里享受極限運動帶來的腎上腺素涌動，還有大量的合法大麻。Woodman問一位活動協(xié)調員過會兒打算干什么，這位初出茅廬的員工竟避開了與老板的眼神交流，聳聳肩，有點過分固執(zhí)地堅持說，“沒什么。怎么了？”
Woodman笑了。
“這就像，兄弟，我并不介意你一會兒去享受一些‘業(yè)余愛好’。”
這整一周就是一個大型的GoPro嘉年華。目之所及，除了偶爾進入眼簾的“癮君子”，總有人在做些什么，值得你用視頻記錄下來。一名女孩正劃著帆板沿一條小溪順流而下。一位走繩愛好者正墊著腳尖穿過激流。一位山地自行車騎手正沖下滑雪跑道。一只狗正跳下碼頭。
池塘邊聚集了有100位旁觀者，Woodman也在其中。他抱著雙臂，戴著一副Persol太陽眼鏡，端詳著各種各樣的狗追著扔出去的球往前跳躍——根據高度、距離和姿勢獲得各自跳躍的得分。很多狗都戴著GoPro相機，而圍觀者中超過一半的人都舉著GoPro。Woodman模仿著每一只狗在空中的姿勢，聳起肩膀，壓低脖頸，收緊下巴，或者盡其所能模仿狗齜牙的動作。作為一名高中時期的足球后衛(wèi)和狂熱的沖浪愛好者，Woodman能夠憑借他良好的肢體語言很容易地在對話中闡明一個觀點，或者再現一段經歷。作為一名40歲不到就打造了一家年營收數十億美金的商業(yè)帝國的企業(yè)家，他自信滿滿，頗具感染力。對于Woodman來說，GoPro運動節(jié)就像是一年一度的獲勝后繞場一圈的慶祝，時刻提醒他，無論公司的股價多么低迷——過去幾年股價已遭受了重創(chuàng)——GoPro的品牌依然強勁。
過山車般的 GoPro
早在2000年左右，Woodman組裝第一臺GoPro相機的時候，他創(chuàng)造的不僅是一種新型、耐用的設備，還有一個全新的市場：運動相機。他的公司增長迅速，產品也變得無處不在：滑雪場、沖浪點以及其他冒險勝地。在140名贊助運動員的鼎力協(xié)助下，GoPro的視頻在YouTube上收獲了數百萬的觀看量。截止2012年，公司的平均年增長率達到了100%。2014年的IPO可謂空前的成功，前三個月股價就飆升了140%。頭腦發(fā)熱的投資者希望這顆科技行業(yè)的新星能夠憑借硬件領域的優(yōu)勢進入更加有利可圖的軟件領域，例如媒體管理、娛樂和社交。但糟糕的2015年——連新相機的發(fā)布也搞砸了——澆滅了那股熱情。2016年第一季度的利潤同比下降，而備受期待的無人機的發(fā)布也被延遲。當Woodman抵達GoPro運動節(jié)的時候，公司的股價正處于前所未有的低谷，幾乎只有高峰時期的10%。
這一程，即使是最有經驗的極限運動愛好者也會頭暈。Woodman坐上了一節(jié)處于休季的滑雪纜車，背后是高高地照耀在落基山脈上的太陽。然后他開始沉浸在東山再起的宏圖當中。他說這個秋天會發(fā)布三款新品——包括延期的無人機“Karma”，這將幫助GoPro贏得一大批新用戶。而新的軟件將使視頻更容易編輯，內容更容易分享。他一如既往地樂觀。
“在某種程度上，我們將把GoPro打造成你手機上一個可拆卸的鏡頭。”Woodman說，“通過實現GoPro將內容自動上傳到云端，你的視頻素材就挪到了你的手機上。在這一塊，我們將大獲成功。
Woodman 把 GoPro視為一家迷你版的蘋果公司，一家正逐漸演變?yōu)閹в猩缃还δ艿能浖脚_的硬件公司。除了以往的硬件升級之外，商業(yè)模式甚至將包括月度訂閱。而對于那些將GoPro比做Flip的唱衰者，他沒有表現出絲毫擔心。Flip是2007推出的一種手持數碼錄像機，一度大受歡迎，并很快壟斷了攝像機市場，2009年被思科收購。很快Flip被可以錄制視頻的智能手機淘汰，2011年被徹底關閉。如今的智能手機正變得越來越耐用——無論是三星的Galaxy S7還是iPhone 7都有防水功能，與此同時，手機鏡頭的質量也快速接近GoPro最先進的款式。（iPhone 7有一個與GoPro Hero5相同的1200萬像素的傳感器，還有后者所沒有的一個真正的變焦鏡頭。）“我孩子16歲了。”Wedbush的一名分析師Michael Pachter說，“我不記得有哪次去看足球賽看到人們拿著GoPro相機的。他們都在用手機錄像。我覺得那限制了GoPro能夠滲透的市場。想想只向專業(yè)運動員推銷你的鞋子。如果當時沒把鞋子賣給大眾的話，耐克不會成為今天的耐克。”
Woodman對此的回應是：事實上，智能手機的流行對GoPro來說是件好事。“有些地方，你不想把你所有數據都放那，但你可以放在GoPro中。”他說，“例如，你真的想把自己的手機以及里面的所有東西，放在2000尺高空的無人機上么？”事實上，正在我們聊天這檔兒，我的iPhone被太陽曬得發(fā)燙，錄音器都罷工了，但那臺對著我們的GoPro相機錄下了整段對話。
Woodman在加州圣馬特奧（San Mateo）GoPro總部的辦公室，就在離他做出第一臺GoPro Hero原型機的Moss海灘邊上的房子幾英里處。他是出了名的話癆，一旦開始講話，很有可能會超過預計時間。隨著公司里更多項目已經超越了他的專長范圍——軟件、無人機、虛擬現實，他已經學會將更多責任下方給他的員工。他跟他三個孩子親密無間，而從他迫切地分享自己的經歷，無論是去尼加拉瓜的離岸小島的沖浪之旅還是一段與朋友舉辦奢華生日派對的視頻短片——有些，他不好意思地承認，是用iPhone拍的，都可以看出他一直很享受成功的快感。
他的辦公桌上沒多少東西。身后是一個柜子，上面裝滿了各種紀念品——摩托車頭盔、大瓶的葡萄酒、一座艾美獎獎杯（是公司因Hero3在技術與工程組別獲得的）、一臺大眾面包車的模型。當年Woodman與未婚妻Jill Woodman——大學時代的女友，同在加州大學圣迭戈分校，攻讀藝術專業(yè)——就是開著這款車跑遍了加州沿海一帶，售賣Jill制作的珠串貝殼皮帶來為創(chuàng)辦公司籌措資金。
GoPro 的誕生史
Woodman最開始暢想GoPro的未來，是在2002年前往印尼的一次沖浪之旅。當時，相機還遠不是手機的標配功能，手機相機還是一個新鮮玩意兒，況且沒有人敢在水里拍攝視頻。Woodman想做的是從沖浪者的角度來捕捉沖浪的情景。“我去了一家沖浪店，買了一根趴板牽引繩。接著去Home Depot買了些O型圈和成品配件，然后還借來了我母親的縫紉機。”Woodman說。他的初次嘗試并不是一臺相機，而是一條帶子，可以讓他把一臺一次性相機固定在上面，然后又加了一些功能，這樣即便在水里也很容易操作。結果這條帶子很好用，于是Woodman決定他接下來的事業(yè)就是專門制作這些帶子。
這并不是Woodman第一次創(chuàng)業(yè)。作為在加州阿瑟頓（Atherton）長大的一名投資銀行家的兒子，Woodman在他的第三個沖浪季之前退出了門洛帕克（Menlo Park）高級中學的足球隊。“每個人都說，‘兄弟，你不能退啊’。但我當時想，不，我有更特別的事情要去做。我記得那種感覺很棒。那是我的第一個感觸，我覺得，嘿，做些與眾不同的事情讓我覺得非常滿足。”而他決心創(chuàng)業(yè)是在他17歲那年與他父親一起打高爾夫的時候。“當時我們在圣馬特奧的伯靈格姆鄉(xiāng)村俱樂部的第七桿。球道旁邊建有一幢很大的老宅子。我父親說，‘看那座房子，那是我朋友的兒子的。他叫Peter Gotcher，剛把他公司賣了。’”（Gotcher是ProTools的創(chuàng)始人之一，現在是GoPro的董事會成員之一。）父親告訴他，創(chuàng)業(yè)是在財務方面成功最可靠的方式之一。Dean Woodman輕輕搡了下他兒子，說，“我打賭有一天你也能成功，Nicky。你有很多想法。”
FunBug是Woodman早期創(chuàng)業(yè)的項目之一，是他從本科畢業(yè)就開始做的。這是一家在線視頻游戲公司，為用戶提供機會每周參與一次抽獎。當公司倒閉的時候，Woodman歸咎于自己。“這是我從FunBug上面學到的東西。”他說，“失敗的不是FunBug，是我。FunBug只是一個項目，是我自己創(chuàng)造、團隊執(zhí)行出來的一個產品，所以項目不會失敗，是負責項目的人失敗了。對我來說，那段時期確實困難。”Woodman立下誓言，在30歲之前，要做出一番成績來。“年輕無知的我想要白手起家，好在因為年輕，我有足夠時間去努力成長為一個成功的企業(yè)家。”他說，“我對自己承諾，哪怕一次次地失敗，我也不會罷手，無論發(fā)生什么。”
腕帶看起來沒有什么前景，但Woodman開始在這方面做功課。當他嘗試著把腕帶放在沖浪店里以15美金的價格出售的時候，他卻被市面上能買到的防水相機的質量震驚了——這些相機很不牢固，海浪一猛就容易壞掉。他嘗試把腕帶授權給柯達，這樣他們能夠在此基礎上制造出更堅固耐用的相機。“我想這樣的話每年能賺上小幾十萬美金，但當時他們本來就能賣出這么多一次性相機，就沒把這看成未來的一個方向。而正是柯達的不感興趣成就了GoPro。”
在全國各種展銷會上搜羅耐用的防水相機無果之后，Woodman決定自己著手來做。他開始像著了迷一般地開發(fā)原型。他背著一個駝峰（CamelBak）水袋背包來補充水分，一天工作18到20小時，用Dremel來完成塑料的雕刻、塑形工作，用膠水槍來固定塑料按鈕和鏡頭。他把模型送去一家叫做Hotax的中國相機公司，對方發(fā)回給他一份打不開的電子文件。他費了幾個小時才明白那份文件是標準的3D建模格式。當他終于看到并將模型旋轉起來，有防水殼，也有把相機固定在用戶身上的所有部件，“我高興壞了”。帶著FunBug（以及他妻子做貝殼皮帶）僅剩的兩萬美金，再加上從父母那里借來的20萬，他與Hotax達成了協(xié)議，以每臺三美金的成本來制造，再以14美金的價格放在沖浪店出售。第一代GoPro Hero就這么誕生了。
在接下來每一次迭代中，Woodman在產品設計方面都表現出異常的稟賦，而GoPro也快速成長為這個價值60億美金的新興市場中的頭號玩家，每年銷售的相機數量超過500萬臺。然而，穩(wěn)步提升的銷量也帶來了負面影響——創(chuàng)始人的傲慢自大，Woodman現在承認。Woodman形象光鮮，再加上耐用相機重新定義了極限運動，Gopro儼然成了媒體的寵兒。“GoPro視頻”已經自成一體——晃動的第一人稱視角的拍攝為觀眾提供了身臨其境的體驗。GoPro在YouTube 上的頻道吸引了超過400萬的訂閱用戶和超過10億次的播放量，而公司本身在文化層面的影響也改變了運動攝影的現狀，因為運動員能夠用比以前更小、更輕的相機來拍攝自己。“這是個很大的轉變，”專業(yè)單板滑雪運動員Mike Basich說，“你不需要攝影師。過去，你總是有一個拍攝團隊。現在你能根據自己的親身體會來隨時調整你的表達。”
對于單板滑雪、滑板、雙板滑雪和沖浪這類運動來說，GoPro的到來大大增加了運動視頻的數量，而社交媒體的爆發(fā)則意味著現在有無數渠道供業(yè)余運動員來分享內容了。
GoPro很難得地實現了雙贏：運動相機不僅很酷，也是門好生意，在業(yè)內擁有廣泛的認知，在這個年輕的市場上有著充分的良好信譽，而且個人相機的毛利潤高達50%。華爾街簡直著了迷，就在GoPro 2014年6月上市之后幾個月，它推出了Hero4 Silver，而這款產品也成了它最暢銷的相機。那年10月，股價達到了前所未有的94美金的高峰。但很快，Woodman就激怒了投資者們，因為誰也沒料到，他捐了580萬股GoPro股票給硅谷社區(qū)組織，稀釋了公司股東們的股權。很快，照Woodman的話說，“之前的光輝開始逐漸黯淡下去。我們從之前的IPO獲得了這么多宣傳，但是沒能認識到持續(xù)營銷的必要性。”即使當相機的需求開始減少，GoPro應該繼續(xù)倚賴病毒性視頻和口碑傳播，而不是更多的戰(zhàn)略性廣告。
分析師和記者開始質疑GoPro是否已經滲透市場。除了已經占有的50%的運動相機市場份額之外，它還能真正拿下多少份額？（索尼、Garmin、柏卡以及其他一些更廉價的相機當時已經占有了個位數的利基市場份額。）在廣義的視頻相機領域，最熱銷的十款產品中就有六款出自GoPro。接下來的增長點將從何而來呢？
一款出色的新品本應該能夠打消這些疑慮。但是，2015年7月，GoPro推出了售價399美金的傻瓜相機GoPro Hero4 Session，很不幸地，這款新品在外觀上很像售價才99美金的競品寶麗來，盡管兩者在功能上不盡相同。因為對一款差強人意的產品要價過高，GoPro和Woodman本人都受到了公眾的拷問。（它缺少LCD屏幕和4K配備。）最終，GoPro把Session的價格降到199美金，而Woodman甚至親自上QVC電視購物頻道來提振銷量。2015年第三季度的盈利沒有達到GoPro預測的底限，公司進入了一段低谷期。2016年第一季度，盈利同比下降50%。到了5月，股價跌至8.8美金的新低。
Woodman坐在辦公室里回顧這段歷史，背靠他的鍍鉻扶手椅，雙手交錯，活脫脫一位沉思者的樣子。他攬下了GoPro誤入歧途的所有責任。“我就是那個錯誤地給Session定價，錯誤地削減營銷推廣，錯誤地發(fā)布太多產品以至于讓消費者不知所措的人。以上的錯誤都是我造成的。” Woodman如是說。他堅稱，是他親手將自己的成功給趕跑了。Woodman堅信Session是款了不起的相機： 自帶防水設備，易操作，基本上就是個 “一鍵就拍”的解決方案。但Woodman說，貪婪使他將產品定價過高：“從最后的結果來看，很難說它不是個錯誤。但我們曾經認為它足夠優(yōu)秀，值這個價格。”
GoPro 能否度過危機
過去一年，Session的處女秀及其令人失望的銷售額成了GoPro的夢魘，現在看來，也宣告了公司征程開始就行將結束。“在我們失利的時候，媒體毫不留情，但這是我們自作自受。”Woodman說，“不過你們并沒有見到我們破口大罵‘你們懂什么’。我們承認一切，低頭認錯，并承諾解決問題。”
10月份發(fā)布的Hero5是解決方案的一大部分。這是迄今為止最先進的GoPro相機，將具備更快的處理器、內置防水殼、線性水平穩(wěn)定技術和更好的音質，包括自動麥克風調整功能來降低風噪和其他來自環(huán)境的噪聲。
但可能最大的改進還是來自于全新的配套軟件，內部暗號稱之為“黃石”。即使是GoPro最忠實的用戶也會抱怨說，就算GoPro捕捉畫面很容易，但將視頻從相機傳到手機或者電腦，編輯成一段不錯的視頻并分享到社交平臺上面還是太難了。過程中的每一步，從開啟相機的內置Wi-Fi，到上傳視頻，再到編輯出一段簡潔有力的片子，都被Woodman口中的“痛點”拖慢了進度。
從韋爾市的GoPro 運動節(jié)返回丹佛國際機場的路上，我正好與GoPro的軟件與服務部門高級副主席C.J. Prober一起。一路上，我倆都在埋頭編輯白天玩皮劃艇激流時所拍的視頻。車程大約兩小時，而這期間我們一直低著頭，編輯、上傳視頻。有時候，我會在把兩個GoPro中的數據傳到手機上去編輯時遇到問題。
Prober，這位電子藝術方面的老手，比任何人都熟悉GoPro軟件的家伙，卻兩次被我的技術問題給難住了。
如果說忠實的運動愛好者或許愿意花幾個小時把一天的拍攝剪成一段很酷的三分鐘視頻，那么我們大多數人可沒那份耐心。“有很多GoPro的視頻片段都沒被看過或編輯過。”來自太平洋皇冠證券（Pacific Crest Securities）的分析師Brad Erickson如是說，“拍攝并去編輯視頻不是件容易事。如果你問問那些兩年前買了GoPro的人，真正用過幾次，這個設備到底有什么用處，你會得到各式各樣的答案，包括‘我們用過兩次，從那以后再也沒把它從包裝盒里拿出來過’。”
Woodman再次責備自己，因為GoPro沒能及時處理這些操作上的種種限制。“我低估了開發(fā)出我們需要的軟件體驗所需的團隊人數和領導層的經驗。”他說，“這與硬件所需要的技能和所采取的方式完全不同。”在大學期間，Woodman曾經放棄了一門編程課：“我一生中從未在哪件事上這么努力地只求無功無過。”2014年，他聘請了Prober，和后來晉升主席的Tony Bates——一位資歷深厚的科技公司高管和網絡基礎設施專家。幾周后，我們聚在Woodman的辦公室里，Woodman迫不及待地介紹了他倆，以及其他幾位軟件和新產品部門的新雇員，以說明已為自己的錯誤負責，并引用了GoPro六條核心價值的其中之一，即誠信永遠是靈感的來源。
“廣交朋友。快速行動。善始善終。還有……”Woodman頓了一頓，試圖回想起GoPro的核心價值。“最后一條是爭做英雄，然后前面一條是，保持誠信。也許只有五條核心價值？我們到底有幾條？噢，保持平衡，我忘了這一條。現在一共幾條了？管他呢，你得為自己犯的錯負責。這一點，人們一直是尊重的。”
GoPro還在2016年以1.05億美金的總價收購了兩家基于移動端的視頻編輯平臺，Replay（后來變成Quik）和Splice，并將兩者整合成一個更廣泛的平臺，Prober描述為“從捕捉到分享的無縫體驗——一個能夠識別你生命中的精彩瞬間并且自動上傳云端的智能系統(tǒng)；當你打開app的時候，精彩內容已在家里的電腦上等你欣賞。”
在演示中，這套新的軟件允許我快速、方便地下載、導出、編輯、播放以及分享視頻。但這次升級能從根本上改變GoPro的商業(yè)模式么？“可以這么來理解我們在哪兒又想去哪兒：直到Hero5和黃石發(fā)布之前，GoPro可以說跟iPod的成功類似，只不過沒有iTunes。”Woodman說，“試想如果蘋果沒有發(fā)布iTunes？那iPod只不過是另一款MP3播放器。蘋果使得用戶能更容易地消費、管理大量內容。”但不像iTunes，GoPro的這款軟件并不是免費的：它每月收取五美金的費用。至于這筆收費是另一個貪婪的例子，還是一個明智的擴張營收來源戰(zhàn)略，我們還不得而知。
GoPro還在它的YouTube頻道上制作一系列敘事型短視頻，其中一些只能通過訂閱觀看。身處社交媒體和高分辨率的視頻的交匯中心，意味著GoPro從一開始就不僅是一家消費電子產品生產商，還是一個娛樂品牌，而它也一直充分利用了這一點。（在通過制作、傳播極限運動視頻來自我營銷方面，只有紅牛能與之媲美。）GoPro獎會給業(yè)余GoPro用戶頒發(fā)免費產品，提供大量宣傳曝光，已經成為贊助運動員——通常是他們制作出質量最高、觀看量最多的視頻——的有力補充。現在GoPro正打算做更多事情，通過與皇馬之類的足球隊和摩托車錦標賽巨星Valentino Rossi合作，制作原創(chuàng)內容并計劃于2017年底推出。“我們通過多種方式來增加營收。”GoPro娛樂副總裁Ocean MacAdams說，“通過YouTube，通過把我們的觀眾發(fā)來的內容授權給其他用戶，以及通過與其他公司合作來為他們的品牌量身創(chuàng)造營收”，比如最近與福特就其發(fā)布的卡車新品一起制作的系列內容。“我們希望人們去買相機。”他說，“但我們也知道那些沒有我們相機的人喜歡看我們的娛樂內容。GoPro的內容是吸引他們進入這個生態(tài)系統(tǒng)的又一方式，然后再把相機賣出去。”
Karma，GoPro的無人機新品——或者如GoPro所稱，“空中捕捉器”——是另一個例子，說明這家公司是如何渴望吸引新的用戶群體。據某些一直關注GoPro的分析師說，無人機市場很可能與運動相機的市場一樣大，而且增長迅速，但已經被一個大玩家所壟斷——中國公司大疆以及它的旗艦產品精靈4。“如果GoPro的無人機能成功，這條路能把公司規(guī)模迅速擴大兩倍。”Dougherty & Company的分析師Charles Andderson說。
對于GoPro無人機的猜疑在2016上半年升溫，而且這家公司在四月份的一份聲明中宣布將延期發(fā)布無人機產品的舉動使得股價進一步大挫。如今，Woodman相信GoPro已經搞定了這一切，發(fā)布了一款四軸飛行器、一臺GoPro Hero5相機、一個手持遙控器和一個三軸云臺——或者管它叫穩(wěn)定器——使得Karma無人機成為了無論陸地還是空中的一站式影像解決方案。這個產品的設計初衷是要在兩分鐘內完成起飛，并且機翼和起落架都能簡單地展開。（組裝并且設置一個高端的無人機（比如精靈4）能毀掉你一整個圣誕節(jié)的早上。）GoPro公司飛行產品的高級總監(jiān)Pablo Lema，堅信Karma是GoPro公司“捕捉炫酷瞬間”這個使命的合理延伸：“如果你仔細想想，無人機也就是一個非常非常復雜、讓你可以從任何地方自拍的自拍桿。”從圖像捕捉的出發(fā)點來說，Karma是個很棒的相機，因為它整合了Hero5、超凡的平衡性，而且Lema的團隊解決了以上兩個設備前裝的工程難題。（消費級無人機拍攝的視頻里，曾經一直因為在圖像角落和邊緣入鏡的旋翼而為人詬病。Karma相機的安裝位置解決了這個問題。）“我們正在努力使你能更簡單地捕捉到各種你之前難以想象的畫面。”
但是Karma贏不下任何一場無人機競賽。它的速度比精靈4要慢——而且大疆在9月份較早時間發(fā)布了可折疊的Mavic Pro。Karma和它的這個競爭者比起來，少了可以跟蹤用戶拍攝的功能，在避讓障礙物的能力和范圍上也不及對方。Gopro公司認為Karma套裝將同時吸引新的買家和之前已積累的用戶群體——比起買一臺400美元的Hero5相機，也許不如花1100美元買個Karma全套裝來得劃算。（精靈4的標價為1400美元。）
“我們就像是將好萊塢裝進了一個背包。”Woodman說，“整個設備的使用都很簡單，使用體驗舒適到你都會忘記它還處于運行狀態(tài)。”Karma的目標，Woodman說，是“在于使無人機成為你體驗的一部分，而不是讓你整個體驗都繞著無人機轉。”（要實現許多滑雪者和沖浪者的夢想——將GoPro放置在他們的頭頂上方盤旋并捕捉到他們在運動中的航拍圖像——軟件還需要再迭代幾次。“這是受到極度熱捧的用戶案例，我們一定要讓它運轉得非常流暢。我堅信我們不僅能達成這個目標，還能做得比這更好。”）
Gopro正在以自2010年以來前所未有的速度燒錢，打造它所有的新產品。在2016年第三季度，這家公司發(fā)現它手頭的現金比上市以來任何一個時間節(jié)點都要少。GoPro也有其他產品面市——包括Omni，一個具有潛在革命性的、價值5000美元的虛擬現實攝像設備 (由六個Hero4相機組成，可以進行360度全景拍攝)，和一個VR軟件管理套裝。但Woodman需要展示出對日程更多的重視——不能再延遲發(fā)布了——如果他想證明自己確實從去年的教訓中學到了些什么。
也許他會成功地創(chuàng)造一個“迷你版蘋果公司”，將一家運動相機公司擴展成一個數字訂閱生態(tài)系統(tǒng)，并且打造將公司業(yè)務與用戶生活更緊密相連的無人機業(yè)務——同時贏得極限運動圈之外的新用戶們的心。但即使在軟件和飛行器上賭輸了，這也并不意味著GoPro會走Flip的老路。作為一家單純的相機公司，Gopro還是非常成功的，它在2015年將16億美元收入囊中。“他們并不需要變得像蘋果一樣，”分析師Anderson如是說，“他們只需要做出功能完備的相機和后期軟件就行了。他們可以成為一家年入十億美金、正常分紅的優(yōu)秀公司，好好過日子。不過，這似乎并不像是他們想要前進的方向。”
“不，”Woodman堅定地說，“我們制造世界上最好的相機，并且出貨量很大。但就算這樣，我們還能做到更多。”
本文原載于 FastCompany，作者 Karl Taro Greenfeld，由 ONES Piece 翻譯計劃 何聰聰、任寧、王紫涵 翻譯。ONES Piece 是一個由 ONES Ventures 發(fā)起的非營利翻譯計劃，聚焦科技、創(chuàng)投和商業(yè)。
