績效管理的傳統路徑已經無路可走：制訂計劃、分解計劃、溝通輔導、考核評估、結果反饋。這些是重要的，但對如今的企業發展來講，卻又不是最為重要的。人力資源管理要成為業務單元的合作伙伴，績效管理要發揮作用，首當其沖的要能夠提升業務單元的價值貢獻。

績效管理應該從幕后更多地走向前臺，走向業務和流程前端——如果說以前的績效管理是事后諸葛亮，那么今天的績效管理應該更多地承擔預警機的角色，幫助公司業務單元更早、更快地發現績效的問題所在，分析自身和競爭對手存在的優勢劣勢，并幫助組織開發最有效的績效改進措施，以達成組織績效的目標。

很多直線經理為什么討厭績效管理？因為他們認為績效管理只是一幫HR玩的東西，對自身的業務發展并無卵用。直線經理既然討厭績效管理的說三道四、流程表格，那么績效管理要想把手伸得更長就有難度。績效管理無論什么時候都不能取代直線經理的管理，無論直線經理是多么顢頇無能。績效管理有效的前提，是直線經理認知到績效管理的價值，并愿意采用績效管理的措施來改進組織績效和個人績效。績效管理應該成為直線經理隨時可以呼叫的炮火支援，并且能夠精準打擊，方能發揮更大的作用。除此之外別無他法。

許多管理者很難直面績效欠佳的員工，他們感覺非常尷尬。有時，有些管理者故意拖延不良績效的問題，直至不得不采取大的行動。為了解決組織與員工的不良績效問題，管理者需要關注績效問題及其對結果的影響，識別具體的績效缺陷，提供合適的和正確的改進未來績效的措施。 績效改進的指導思想主要體現在以下幾點：

1、績效改進是績效考核的后續工作，所以績效改進的出發點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環節的工作割裂開來考慮。由于績效考核強調的是人與標準比，而非人與人比，因此，績效改進的需求，應當是在與標準比較的基礎上確定的。績效標準的確定應該是客觀的，只有找到實際績效與標準績效之間的差距（而非員工與員工之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過人與標準比較進行的考核，由于有了客觀評判的標準，員工從心理上更能接受績效管理，因為他們明白績效管理的目的確實是為了改進他們的績效。

2、績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。績效改進不是管理者的附加工作，不是企業在特殊情況下追加給管理者的特殊任務，它應該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應該把它當成一種負擔，而應該把它看作是一項日常的管理任務。當然，這種自然融入的達成，一方面有賴于企業文化對管理者和員工的理念灌輸，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴于部門內雙向溝通的制度化、規范化，這是做好績效改進工作的制度基礎。

3、幫助下屬改進績效、提升能力，與完成其他管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。管理者不應該以“沒有時間和精力”、“績效改進效果不明顯”等各種理由來加以推脫。對績效管理的一個普遍的誤解是，管理者常常認為它是“事后”討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。績效管理并不是以反光鏡的形式來找員工的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業績和能力，以免日后付出更大的代價。所以，管理者應該勇于承擔績效改進的責任。

績效改進的基本原則：

1、系統思維。績效改進首先要求我們把組織看作一個有機的整體和系統。一方面要看到該系統與外界環境的關系，包括外界環境如何對該系統造成了影響，同時該系統采用何種方法適應外界環境；另一方面要看到這個系統內部各個組成部分之間的相互作用，看到它們之間牽一發而動全身的關系。這種思維方法不僅有助于績效改進人員識別出影響組織績效、個人績效的多種因素，也為綜合考慮各種影響因素之間的關系設計并實施多項配套措施提供了思路。

2、結果導向。強調“執果索因”與“對癥下藥” 相結合的方式解決組織績效和個人績效的問題。“結果導向”是完全以結果為出發點，采用一系列的分析方法分析產生績效差距的原因，追查原因，根據原因明確績效干預方案。但是，在現實中往往存在“一果多因”的問題，這就需要對影響結果的原因進行準確分析和定位。

3、效益最佳。績效改進不可避免涉及資源投入、流程再造、推進變革等，在此情況下，就必須始終堅持效益觀念，按照“打蛇打七寸”的思維，以盡可能少的資源投入，創造最佳的改進效果。

績效改進可以嘗試從困難的業務單元開始做起。對于身處陷阱的業務單元來講，直線經理需要各個方面的幫助。如果績效改進工作能夠有效提升業務單元的績效水平，幫助直線經理擺脫困境，那么績效改進工作的影響與威信將會逐步樹立起來。

績效改進是績效管理發揮效能的核心環節。但是，績效改進若要真正發揮作用，必須依靠直線經理和績效管理人員的協同工作。建設開發一支績效分析與改進團隊，更多地依賴業務單元本身的人員，和對自身業務熟悉了解的優勢，會更快速地取得績效提升的成績。

績效改進的第一步是績目標分析。通過理想目標、實際達成之間的差異分析，找到績效改進的空間；對此再進行分析：是理想目標設計過高，還是實際達成過低。在此基礎上，明確績效改進的措施并實施。

尋找影響績效目標達成的因素。5W1H分析法，4W分析法，BEM分析法都可以采用。也可以通過訪談、數據分析、流程分析等手段，進一步確定關鍵影響因素。

設計績效改進措施。從最關鍵的影響因素出發，設計有針對性的績效改進措施，關注的焦點有：提高知識技能、提升工作積極性、改進人力資源管理、改進資源工具和環境、改進架構和流程、改進信息和交流、改進財務系統、增進員工健康。具體改進措施包括：組織設計、流程再造、團隊重整、管理提升、能力再造、接班人計劃等。

實施績效改進措施。在實施績效改進措施的過程中，必須與所有利益相關方交流實施日程以及它將帶來的變化。在實施干預之前，要根據具體的改進措施確定需要提供的培訓或其他的支持機制。最后，在實施績效改進措施時，要循序漸進，讓人們慢慢地接受這種變化，對反對意見和質疑要做好準備隨時回答問題。

評估績效改進效果。評估過程主要關注績效改進措施在完成既定目標方面的情況，而不是關注它如何受人歡迎。 其次，要根據實際情況修訂績效改進措施，并對擬修訂內容進行評估。絕大多數績效改進措施不可能一蹴而就，通過績效改進措施的優化完善，努力達至績效改進的預期目的。

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