Review

在敏捷團(tuán)隊(duì)里面，完成一天的工作后，通常有個(gè)Recap的活動(dòng)：

5-10分鐘，大家簡要概述一下今天的工作。不同于站會(huì)，大家不用更新各自領(lǐng)的用戶故事卡或者技術(shù)卡的狀態(tài)。

重點(diǎn)在獲得的收獲和當(dāng)前遇到的挑戰(zhàn)，獲得的收獲能及時(shí)分享出來，幫助其他團(tuán)隊(duì)成員獲得靈感；遇到的挑戰(zhàn)說出來，也能激發(fā)團(tuán)隊(duì)智慧更快地協(xié)作解決當(dāng)前的問題。

一天的培訓(xùn)或者工作坊結(jié)束后，我們也會(huì)花比較短的時(shí)間（通常是15分鐘左右）做Review，大家一起講講當(dāng)天培訓(xùn)的要點(diǎn)，通常有這樣幾個(gè)形式：

大家自由發(fā)言，每人說一個(gè)要點(diǎn)，但是后面的學(xué)員不能重復(fù)前面的學(xué)員說的。

分成幾個(gè)小組，每個(gè)小組系統(tǒng)的講述培訓(xùn)中某一個(gè)單元的知識(shí)點(diǎn)，小組成員可以補(bǔ)充；其他小組成員可以挑戰(zhàn)。

不管哪種形式，都是為了促進(jìn)大家更多深入的思考和總結(jié)。此外，培訓(xùn)講師在聽到學(xué)員的討論后，也能清楚地知道哪些知識(shí)點(diǎn)是被大家深入了解的，哪些是不易理解的：在講師改進(jìn)培訓(xùn)的同時(shí)，還能再一次的將知識(shí)點(diǎn)總結(jié)和歸納，并傳遞給學(xué)員。

Retro(Retrospective)

回顧會(huì)議的目的是通過這樣的溝通形式喚起大家對(duì)團(tuán)隊(duì)的集體意識(shí)，指出團(tuán)隊(duì)或個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)的不足并列出對(duì)應(yīng)行動(dòng)。持續(xù)而有效的回顧和反饋，可以保證團(tuán)隊(duì)關(guān)心生產(chǎn)力和效率，了解自身的不足，這將成為團(tuán)隊(duì)持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn)。具體的細(xì)節(jié)可以參見我的ThoughtWorks洞見文章《項(xiàng)目管理中的敏捷實(shí)踐》。

在Retro中我們常遇到這樣的問題：

問題一：限于形式，環(huán)境不夠自由，大家沒有充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)

我們需要確認(rèn)構(gòu)建安全的環(huán)境。每個(gè)人都是覺得當(dāng)前的會(huì)議環(huán)境是可以自由發(fā)表意見的，而不會(huì)因?yàn)槟承┤耍澄籐eader或者是某位客戶）而不敢發(fā)表意見。

回顧會(huì)議有一個(gè)最高指導(dǎo)原則（The Retrospective Prime Directive）：

無論我們發(fā)現(xiàn)了什么，考慮到當(dāng)時(shí)的已知情況、個(gè)人的技術(shù)水平和能力、可用的資源，以及手上的狀況，我們理解并堅(jiān)信：每個(gè)人對(duì)自己的工作都已全力以赴。

Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.

問題二：會(huì)議時(shí)間很長，討論陷入細(xì)節(jié)

解決方法：

全程Timebox，可以給參加人以緊迫感，促使大家盡量簡練的表達(dá)。

Retro Facilitator（建議邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)之外的成員主持）對(duì)討論方向進(jìn)行引導(dǎo)，如果發(fā)現(xiàn)跑題，需要及時(shí)把大家拉回來。如果跑題的內(nèi)容很有意義值得討論，可以另行安排會(huì)議，邀請(qǐng)合適的人參加。如果有些討論的細(xì)節(jié)只與參會(huì)的少部分人相關(guān)，也建議安排另外的討論。

Facilitator對(duì)大家的觀點(diǎn)作簡練清晰的總結(jié)，減少大家由于誤解而產(chǎn)生的不必要的解釋。同時(shí)facilitator需要識(shí)別發(fā)言太多和太少的人，鼓勵(lì)發(fā)言少的人表達(dá)觀點(diǎn)。

建議團(tuán)隊(duì)在平時(shí)養(yǎng)成及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題的習(xí)慣，節(jié)省集體會(huì)議的時(shí)間。

問題三，討論的很開心，但是沒有Actions

羅伯特議事規(guī)則是建立在“動(dòng)議”的基礎(chǔ)上的(動(dòng)議是開會(huì)議事的基本單元：“動(dòng)議者，行動(dòng)的提議也。”會(huì)議討論的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是一系列明確的動(dòng)議，它們必須是具體、明確、可操作的行動(dòng)建議。先動(dòng)議后討論，無動(dòng)議不討論)，基本認(rèn)為不是“動(dòng)議”的都是沒有價(jià)值的。

Retro的形式和方法非常多，最常見的是“Well & Less Well”。比如對(duì)于分布式團(tuán)隊(duì)，IdeaBoard還能遠(yuǎn)程在線協(xié)同。然在“Well & Less Well”的Retro中，并不是所有條目都是“動(dòng)議”。我們推薦另外一種Retro的工具——海星圖，這種方法幫助團(tuán)隊(duì)從不同的角度進(jìn)行思考：Start和Stop必須為動(dòng)議（Action），More和Less可以是Visionary（見解、期望）的，Keep兩者皆可。這樣Action Lists的產(chǎn)出比較容易，討論也比較容易聚焦在Action上。

實(shí)施方法：

When using the starfish, draw the starfish with the topics on a whiteboard, then have the team put post-it notes in the topic areas. 當(dāng)使用海星圖時(shí)，可在白板上繪制帶有主題區(qū)域的海星，然后讓團(tuán)隊(duì)成員在主題區(qū)域中放置便利貼。

The topics are stated in a way that should easily lead to actions. So try to take a few from the session rather than just saying something was not good.這些主題的目的是為了能夠便于產(chǎn)生行動(dòng)，所以應(yīng)當(dāng)關(guān)注通過討論得到產(chǎn)出，而不是僅僅抱怨做的不夠好。

名詞解釋：

Keep Doing:?Focus on all the good things on the project. Encourage people to think about things in terms of, what would they miss if they didn’t have a particular practice, technique, technology, person, role.關(guān)注在項(xiàng)目中好的事物。鼓勵(lì)人們?nèi)ニ伎迹喝绻麄儧]有某個(gè)“特定的”實(shí)踐、技術(shù)、能力、人或者角色等，會(huì)錯(cuò)過或失去什么？

More Of:?Focus on practices, technologies, behaviors, etc that team members might want to try more of but are not necessarily taking full advantage of. A good example is that maybe people are pair programming but knowledge transfer and a better understanding of the code changing might be gained by doing more of swapping programming partners.關(guān)注在實(shí)踐、技術(shù)、行為等——團(tuán)隊(duì)成員想要更多去嘗試，但是并不一定能被充分利用的事物。一個(gè)很好的例子是：大家雖然正在結(jié)對(duì)編程，但是接下來通過交換結(jié)對(duì)伙伴可能可以更好的實(shí)現(xiàn)知識(shí)傳遞和對(duì)代碼變更有更好的理解。

Less Of: Focus on practices that might need a bit more refining or that were simply not helpful in the current circumstance. Perhaps they add value but not as much as other practices could. An example here is that perhaps stand ups have become status meetings and so there should less of talking to one person (and more of talking to each other) during them.關(guān)注在可能需要更多精煉或在當(dāng)前情況下根本沒有幫助的實(shí)踐上，也許這些帶來了某些價(jià)值，但是與其他實(shí)踐相比差的太多。這里的一個(gè)例子是：可能當(dāng)前站會(huì)已經(jīng)變成了冗長的狀態(tài)陳述會(huì)議，所以接下來應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)縮短個(gè)人的說話時(shí)間（從而促進(jìn)在會(huì)后有更多的相互之間的交流和討論）。

Start Doing: Is a great opportunity for team members to suggest new things to try because of things that may not have gone so well or just for simply keeping things dynamic and fun!Perhaps you might also want to try a burn -up chart on the whiteboard or try some new open source tool for helping improve productivity.這是一個(gè)非常棒的機(jī)會(huì)，來讓團(tuán)隊(duì)成員建議嘗試某些新的事物，以改進(jìn)那些看起來沒有很好運(yùn)作的東西，或者只是為了讓事情變得靈活和有趣！比如你可能想在白板上嘗試使用燃盡圖，或嘗試一些新的開源工具來幫助提高生產(chǎn)力。

Stop Doing: Obviously for things that are not very helpful practices or not adding much value. Perhaps it’s about writing that status reporting email at the end of the day (because you can substitute a simple one-minute conversation for it instead). 很顯然，這是針對(duì)那些不是很有幫助的做法或者不能帶來多少價(jià)值的事物。 比如在一天結(jié)束時(shí)寫狀態(tài)報(bào)告電子郵件(因?yàn)榭梢杂靡粋€(gè)簡單的一分鐘會(huì)話來代替)。

寫在最后——談?wù)剷?huì)議

會(huì)議可以分兩種：動(dòng)議會(huì)議和例行會(huì)議

工作會(huì)議是為了要達(dá)成一個(gè)決議：

需要相關(guān)的日程安排

有明確的能夠完成的目標(biāo)

有為了達(dá)成目標(biāo)而形成的動(dòng)議

有集體的互動(dòng)來結(jié)束會(huì)議

動(dòng)議會(huì)議有一個(gè)特質(zhì)：我們知道會(huì)議什么時(shí)候完成，一旦達(dá)成決定，就不需要繼續(xù)開會(huì)了；當(dāng)目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，會(huì)議就沒完。

反之也一樣：如果你們能夠確定結(jié)束會(huì)議的條件，那么著就是一個(gè)動(dòng)議會(huì)議；否則就不是。結(jié)束會(huì)議的不應(yīng)該是時(shí)間，比如說現(xiàn)在11點(diǎn)了，會(huì)議該結(jié)束了。

因?yàn)闀r(shí)間而結(jié)束的會(huì)議是另外一種會(huì)議——例行會(huì)議。這種會(huì)議的目的不是達(dá)成某個(gè)特定的決議，而是“儀式”，是為了信息的傳遞。工作中不時(shí)會(huì)有真正需要這樣“儀式”的時(shí)候。比如說我們敏捷項(xiàng)目管理中常見的站立會(huì)議，Review，Showcase等。

本文作者萬學(xué)凡，ThoughtWorks首席咨詢師，武漢。作者保留本文一切權(quán)利，未經(jīng)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載。