我的AB公司系列已經寫了4集了。話說“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，此話真不假，第4集的閱讀量明顯下降。估計各位看官再看到AB的標題要吐了，所以也想學著互聯網風格給文章另取一個名字。
必看型：創業者必看的生意圈文化密碼
男默女淚型：看完此文，民企沉默了，外企流淚了！
（其實既沒人會沉默，也沒人會流淚）
煽情型：外企在中國創業，十年苦撐反轉路
（有點使人聯想）
原來的文章標題太工作報告了，好吧，這次就換個路子，斗膽嘗試一下不一樣的風格。
背景介紹
照顧一下沒看過這個系列的人吧，先介紹一下背景。
我先后在A、B兩家公司工作，由于這兩家公司同屬一個行業，創業時間差不多，且公司風格迥異，使我有極大的興趣觀察思考兩者的企業文化及其對企業的影響，因此成文以作記錄。
簡稱說明：A公司為美籍東南亞人創立，創辦5年后創始人退居二線，改聘職業經理人任CEO（以下分別稱“創始人”，“CEO”）。B公司為美籍華人創立，創始人一直任CEO掌控著公司，其太太也在公司后勤部門工作（以下分別稱“老板”，“老板娘”）。
做生意就是買入賣出，左手拉著供應商，右手牽著客戶，構建起自己的生意圈。文化不同，經營生意圈的方式也不同。
穩健的B公司
B公司的最終市場聚焦在大中華區，合作的供應商經銷商都在華語圈。當初公司成立的時候規模比較小，所以和經銷商的合作并不以經銷商的規模為標準，一些比較小的經銷商通過和B公司的合作實現共同發展。小公司發展中最大的問題是資金，B公司在這一點上給經銷商極大支持，不要求備庫存，賬期不寬松但不苛刻。公司的供應商也都在華語圈。公司會邀請供應商和經銷商參加公司年會。凡參與年會的經銷商和供應商都有一座獎杯，還有一些小禮品。供應商和經銷商在發紅包環節也禮尚往來，友好氣氛達到高潮。公司Outing也會邀請他們一同參加。通常公司在Outing時會有一些團建活動，也邀請他們一起活動，當然他們可以自由選擇不勉強。公司尊重他們的自主選擇，對參與的人，公司都會給獎品紀念品以示友好。
B公司的這些安排是頗為高明的。首先給予小經銷商他們最需要的支持，換來了經銷商的忠誠不二。這些經銷商也沒有辜負B公司的信賴，做成了許多生意。雙方共同壯大的事實充分證明了合作共贏。其次，在公司集體活動時拉上經銷商和供應商，使大家在生意場外也交流感情。特別是團建這種活動往往體現公司價值觀，于是大家在活動中更加增加了認同感。
A公司的伏
A公司自打出生起也認準了中國市場。一開始A公司也挺“黑貓白貓只要抓到老鼠就是好貓”，和一些小經銷商合作。可是慢慢的公司有點發展了，公司就覺得自己很國際化，應按國際慣例做。公司實施西方那一套經銷商管理辦法，對經銷商有一套嚴格的管理程序，簽訂嚴謹的合同，問他們要各種各樣的管理報表，還要考察他們的財務狀況。小經銷商在這種重重要求下，即無力合作（做不到這些要求），也無心合作（覺得我們作秀太高大上）。慢慢地公司就引入了一些出生名門的大經銷商，但是他們大我們小，似乎那些大的也沒給公司太多業務上的幫助。供應商方面，既然是外資企業，當然喊出shop around the world 的口號，供應商有中國的也有外國的。公司對供應商質量的要求很高，對中國制造有粗制濫造的第一印象，不免在與中國供應商溝通中露出點優越感或不信任。既然有外國供應商，也反映出A公司的文化根基在西方，畢竟需要公司高管和外國供應商高管建立起友好關系人家才會接單嘛。
可是A公司在中國市場的開拓并不順利，反映出外資企業在合作上重規則，欠靈活。靈活性不夠的根源是公司對中國員工的授權不夠，公司總是希望用西方高管的思路管住中國的經營行為。老外是先建立規則，靠規則來調整利益分配。而中國是關系經濟學的國度，人們先要建立關系，靠關系來調整利益分配。老外把他們的那一套拿來中國市場時，中國人覺得矯情，大家關系挺好了還要事無巨細地寫到條款里，那不是不信任嘛！老外又覺得中國好多都不規范，要個報表也做得亂糟糟，能安心合作嗎？久而久之，雙邊不信任把合作關系越推越遠。
A公司的起
A公司在中國市場苦苦掙扎，一直在調整轉型，希望找到一條適合自己的發展之路。最后讓其擺脫困境的是和外資一流公司的合作定制項目。A公司能夠在這個項目上取得成功，首先他有背景讓大公司開門和他談，（很多公司死命敲門人家都不屌你的），這個背景就是清一色大公司背景的高管團隊和強勁的美國銷售經理。其次，強大的美國研發團隊能讓大公司給予A公司參與競爭的機會。整個談判和研發過程中涉及到很多細節的商談，開發文件的認定，因為來自同一文化圈，雙方并沒有因此感到不適，覺得對這些細節的協商和文書都是自然而然的事。最后，美國團隊在研發和轉量產過程中表現出的細致嚴謹令人稱道，妥妥地擠走了競爭對手。
A、B公司后傳
B公司仍然在華語圈深耕，穩健扎實是其作風。老板說過一流大公司都有自己的傳統（指用哪些公司的產品），他們不會輕易打破傳統。言下之意，公司也沒必要去爭，先把自己的一畝三分地經營好。
國內很多民企和B公司一樣，發展到一定階段更傾向于守業，而不急于做大。做大需要付出很多成本，資金成本，組織轉型成本，研發成本，等等，如果沒處理好，一不小心把原先攢的家底也兜進去了。所以，謀定而后動，先謀著而不動。
A公司交了一大筆學費終于有點明白中國市場的消費行為。外企總是覺得我的產品好就可以賣高價人家就愿意買，在中國客戶往往是需要一個性能沒有那么好，但是也可以用，價格卻非常便宜的產品。民企就比較實際，客戶需要什么我就給他做什么。兩相比較民企就更加客戶導向。A公司終于放棄了競爭激烈的消費品市場。
然而A公司并沒有扔掉中國市場。在中國市場貴東西還是有人要買的，那就是中國的一流大廠，當然你手里一定要有拿得出去的貨。產品的差異化和技術壁壘是他的敲門磚。
經驗教訓
A公司一出生就去另一個文化圈經營，其勇氣令人欽佩！他的經歷可總結出不少經驗教訓：去另一個文化圈經營，首先當然要了解當地的文化法律政策消費行為等等。其次要構建本地化團隊，當地的關系圈子等最終屬于當地人。對于本地團隊，總部賦予責任的同時也要給予相應的決策權。A公司對中國特色理解不透徹，也影響了這一點，對本地團隊不夠放手。然后公司各部門要具備跨文化溝通的能力，不僅僅是語言，還包括理解對方文化法律做事習慣的能力。涉及專業問題的該聘請當地專業人士的，要舍得花錢尋求幫助。
道理說起來簡單，做起來不易。不管是民企還是外企，真正優秀的企業都不會囿于本地文化的小圈子，不管國內國際業務，都做得很好。這是公司不斷升級達到的一定境界。A、B公司仍在修煉過程中。
