前幾天有位HR朋友跟我聊天，愁眉苦臉地說：“哎呀，我們公司去年擴張，去年年底剛招的那一批高管，到現在已經折損大半，一部分或主動或被動離職，失意的被打入冷宮，剩下只有2-3位還活得比較好。老板還一個勁兒地要人，一會兒急，一會兒又不急，搞得獵頭怨聲載道，都不愿理我們了。這批人還都是我招的，這么短時間人家來了又走，我都沒法跟人家談。我這里外不是人不說，還得收拾殘局，隨時提防這些高管的下屬，別介人心浮動再走幾個，實在是郁悶死了“！
的確，高管離職對一家公司的影響比一名普通員工要大很多倍。高管離職后，對外要回復媒體或坊間的傳言，對內要迅速收拾人心，調兵遣將，以求將各種不良影響和不穩定因素降到最低水平，在高管提出離職或老板起意辭退之刻起便要謀求替代者上任。
如果雙方好合好散，公司和離任者本人還有一段過渡期或交接期，以求業務順利過渡并盡快尋找新人、幫助新人上位。若是負氣離職，除非離職者本人宅心仁厚，否則很難有一個平穩盡責的交接。這時傷害的是三方利益，要走的傷痕累累，公司呢是措手不及，部門群龍無首陷入混亂，特別是對離職者所在公司或部門的員工，往往是最后才知情，士氣最受打擊。除此之外，公司還有最痛心的人---HR Head，如若這位離職者曾是他們親手招來的更是感到痛心疾首。如若確實無法挽回，HR們得趕緊擦干淚珠，盡快補人要緊。
其實，高管離職就像是一幕戲劇，從“初識—相戀—矛盾—糾結—離開”，一場場才子佳人，一幕幕刀兵相見，上演著一臺臺悲歡離合、愛恨離仇的故事。
1、求賢（初識）：獵頭或HR向老板推薦新人時，雙方初相識，經過一場場看不到對手的多輪PK之后，雙方互生好感，公司猶如那求婚的公子，擺出出身門第、拿出詩詞文章，還有豐厚彩禮，求得姑娘首肯。有的老板還三顧茅廬，多次與候選人溝通，用高官厚祿、美好前景吸引候選人。
2、下聘（相戀）：每一位高管入職時好似那”遙想公瑾當年，小喬初嫁了，雄姿英發“，都想對新主貢獻自己的才智，開疆拓土，建功立業，掀開新的職業篇章。
3、融入（相戀）：高管入職后，雙方濃情蜜意，自有一段情投意合的熱戀時光?！叭杖霃N下，洗手作羹湯。未諳姑食性，先遣小姑嘗”。入職3-6個月的時光，新任高管就像那剛嫁的新婦，竭力服侍公婆，操持家務，希望自己所作羹湯能符合公婆的口味。這是一段心理調適期，雙方深入了解執政思路、工作風格和脾氣秉性，以求能盡快融入公司。有的高管與公司三觀相符，與上司和同事相處融洽，自然一路凱歌高奏，事業順遂，君明臣強，其樂融融。
4、矛盾：隨著工作的深入，高管們或早或晚地遇到工作中的難題，有些因事，有些因人，有些因事也因人。有些是新愁，有些是頑疾，甚至老板也無法解決，期望新人能領軍破敵。有的人涉險而過，有的人雖過河或損傷較大。雙方開始因某些事政見不合，或是因某些事而暗生嫌隙，或是有意無意觸犯了隱形的某些紅線。這時候有懷疑、有爭執，老板對高管開始有了不好的評價，雙方芥蒂已生。
5、糾結：當工作中這種矛盾或對立越來越多，越來越直接，入職高管的工作局面越來越困難，有的是人為制造，有的是壯志難酬。腦中時常懷疑自己當初的選擇是否正確，是否自己要再堅持一下，有的已開始懷疑自己能力是否真的無法勝任。這時候，高管們的心理是脆弱的，只要有人在此時幫一幫他，或挺一挺、拉一拉他，有可能挺過去活下來。
6、離開：壓死駱駝的往往是最后一根稻草。這根稻草終于終結了某一方心存的最后一絲希望。真個似“間關鶯語花底滑，幽咽泉流冰下難。冰泉冷澀弦凝絕，凝絕不通聲暫歇。”。曲終人散，雙方相決而去。有的還能如荀彧與曹操剖明心跡那般，來一場透徹的互訴衷腸，有的連面都不見，斷袍絕義而去。
任何一位高管在某公司的生命周期呈現著一個心理能量由低到高，發展到高峰后又由高到低的拋物線，只不過各個階段并不是均勻發展，時間軸有的可以很長，長達數年，有的很短，短至幾個月；曲線有的陡峭有的平滑，有時心理能量不是直接下降到谷底，中間又有幾峰幾谷。
HR Head做為老板的參謀，平時要十分重視高管的心態，識別高管的心理能量高低，幫助高管們排除工作障礙和心理壓力，有時還要充當高管與老板溝通的橋梁，讓公司少一些意外離職，讓高管們哪怕離職也不會對公司心懷恨意。
員工離職的原因，借用馬云的話說無非是錢給少了，或心受委屈了。新入職的高管離職跟薪酬關系不大，大部分原因是與直接上司（老板）有關。管理成熟度不同的企業對待外來高管都有不同的認識，對于管理規范、職業化程度較高，且入職有詳盡輔導期和明確績效目標的企業本文暫且不表，僅就部分老板心態對外來高管的不良影響對大伙兒交流一二，也許還有其它原因，請讀者朋友們補充。
老板需要克服的幾種對外來高管的不成熟心態
1、? 高傲，老子最強
有的老板對高管入職前對人才推崇欣賞備至，入職之后對外來高管的心態就變了。當新任高管有不同的工作思路時，總是依仗以往的成功經驗或經營套路，多次否決或阻礙新任高管的提議和做法，有的還越權直接指揮新高管的本職工作。如此一來，新任高管信心受挫，工作受挫，怎能安心為之效勞呢？殊不知，正是因為聽不進諫言，才會導致這老板在公司內部一言堂，內部高管不敢反對老板的一切主張，由此形成土皇帝心態。“您當初那一套如果管用，您還請新人來干嘛呢”。最后公司高管來來去去如走馬燈般換來換去，老板本人也郁悶不已：“我薪酬給得也不低啊，怎么這些人都留不下呢”。明眼人都知道這原因，就是老板本人不懂得問題出在他自己身上。
2、? 始亂終棄，不行就換
“這些人誰知道有多少真才實學，先讓他們進來試試再說，反正設置最長的試用期，不行就換“。
這些老板大多把新任高管當成工具，因此在入職前對新任高管沒有進行仔細的考察和甄選，一心只想通過試用期來識別人才，殊不知這樣的用人心態最要不得，害人害己。一方面公司替換成本過高，公司高管頻繁更換，經營策略、管理模式無法穩定，業績也會受到影響，久而久之品牌形象受損，很難再招人。另一方面，對外來高管也是極不尊重，人家跳槽大多有一顆紅心奔著您過來，您就這樣兒戲？就像經營婚姻一樣，兩口子心不往一處使，還隨時想著離婚，這日子怎么過呢？早知如此，人家還跳槽過來干啥。
與其入職后發現不合格辭退，不如在人才甄選階段對候選人的個性動機、價值觀和工作能力進行細致考察和評價。
3、? 授權不足
有些老板有很強的控制欲，生怕手下人比他能干，以后駕馭不了，或者生怕別人偷他口袋里的錢，就把權限收得緊緊的，讓新任高管事事匯報，大事小情都要親自過問。這樣的管理方式直接把自己降職成了中層，把高管們降職當成了基層員工。自己每天累得跟孫子似的，一天假也不敢休。天天辦公室門口排成長隊，找老板匯報或簽字。一會兒不在公司，催著簽批的電話就響個不停。這樣的公司，老板不是老板，高管不是高管。
還有的老板把權限全部收上來，自己又處理不來，就又把老板的權限放給自己的秘書，由秘書把來自高管的信息和文件進行加工、過濾，并選擇性告訴老板，這時變成秘書辦公室門前排成長隊了，高管們在秘書辦公室被耳提面命，不知這是老板之命還是秘書之命。如有反抗或不尊之色，就給你小鞋穿。這樣的公司，老板不是老板，秘書不是秘書，高管不是高管。
4、? 提防，不信任，內部處處掣肘
有些老板辛辛苦苦把企業做大，用人和花錢都很謹慎，輕易不愿相信別人。若是家族企業，來幾個外人做高管更是困難重重。表面上對外來高管很是尊敬，實際卻在外來高管附近安插了幾個眼線，大事小情都從眼線處聽取，把外來高管放在顯微鏡下觀察和制約，凡是與自己心事不一樣的，立即出面阻止。有的在工作安排上進行制衡，有的是內部老員工或親信結黨營私，一致排外，就是不讓新人插足分走自己的利益。外來高管在內部做事舉步維艱，上級不信任，下屬中又有眼線，同儕又有排擠，這樣的公司又怎能干得下去呢。這幾天朋友圈刷屏的一份簡歷可知這樣的企業老板還不少呢。
5、? 不坦誠溝通
有些老板耳根子太軟，偏聽偏信，聽風就是雨。有時只聽了當事人一方的說辭，沒有跟另一方溝通或證實，就缺席審判了另一方。有些人很迷信中國的帝王思想，生怕跟高管們走得太近，讓別人摸清了自己的脾氣秉性，因而最熱衷讓下屬猜心事，事情辦成了是自己領導有方，辦不成就是下屬的責任。有些老板對下屬有意見不明說，自己對事情的態度不明說，非得在背后跟A議論B，跟B議論C，這是何苦呢。
通過正式溝通，上下級可以明確目標、凝聚共識，可以澄清需求、校正行為，還可以交流感情，何樂而不為呢？
如果老板與新任高管沒有良好通暢的溝通，不能把自己的意見或建議通過正式面談和績效反饋的方式進行溝通的話，這種相互猜疑和不明確的態度會讓雙方的心越走越遠，最終走到岔路口分道揚鑣。
如何提高高管存活率
不論您是老板本人還是HR，面對頻繁更換的高管，需要對如下方面進行反思并采取行動進行改變。
1.? 改變心態，用制度去管人，用文化去激勵人
當老板決定要用職業經理人來管理公司的時候，就應認識到角色轉變和管理升級的時刻就要來到了，由原先的親力親為轉變為搭班子、定戰略等更高層面的事情。
松下幸之助說：員工100人時，我必須站在員工的最前面，身先士卒，發號施令；當員工增至1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000人時，我只有站在員工的后面，心存感激即可；如果員工增加到5萬至10萬人時，僅是心存感激還不夠，必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來帶領他們。
企業規模的變化需要相應的管理模式與之適應，企業的不同發展階段，老板的工作重心有所不同。企業越大，老板要做的事情就越要聚焦到人和戰略身上，其它事情要盡量授權下去。摒棄人盯人的策略，要設計制度和機制去管人，用系統和工具提升效率，用文化和價值觀去凝聚人、激勵人。讓全體員工的精力更多地放在工作本身和外部市場上，而非內部爭斗和爭寵。
2.? 改進招聘流程，加強面試甄選
在面試甄選階段，對候選人進行全方位的考察評價，在這個階段越仔細，用人決策的失誤就越低。雖然要花一些時間和成本，但相對于高管入職后再離職的成本相比起來，這點投入幾乎忽略不計。豐田公司面試一個新員工都要經過4-5個環節，除筆試和面試外，還有實際操作、參觀企業活動，HR和他們一起度過1-2天時間，從中觀察選拔人才。高管的甄選更要用些心思，錯誤的人才決策會給企業帶來巨大損失。
除常用的非結構化面試、公文筐、角色扮演和無領導小組之外還可以運用如下工具和方法對人才進行甄選：
l? 心理測評：重點考察價值觀、動機、個性，和企業現階段所需人才的特征進行匹配。筆者知道某化妝品企業，老板很信賴心理測評的客觀性和科學性，規定每位員工入職都要進行測試，他們的HR對我說，這個測評效度確實很高，他們公司的員工離職率很低，遠遠低于同行。
l? 行為面試/無領導小組討論：記得前些年日產汽車在央視二套曾直播一個節目《挑戰百萬年薪》，招聘集團的CMO，由心理學家、企業高管和媒體人組成面試小組，設計了多個環節，要候選人在資源稀缺的條件下完成一個市場活動，由多個候選人組成無領導小組，要通過好幾個難關。候選人在完成任務的過程中，團隊合作精神、判斷力、領導力、決策類型、共情、激勵能力、創新精神等等在鏡頭下一覽無余。完成任務之后的勝出者，還要通過面試小組的壓力面試，最終一人勝出。筆者曾向朋友了解過最后入職的這位CMO，聽講入職后表現相當出色，不辱使命。
l? 主題演講：可提前1-2天給候選人一個題目，要求候選人用PPT方式在指定的時間內向企業進行演示。通過這個活動，可以從多角度考察候選人的思維方式、解決方案合理性、演講能力、臨場應變能力和情商。
筆者在組建總部第一個高管團隊時，對于第一批外聘高層和本部門中層全部使用了針對性筆試、面試、無領導小組討論和主題演講，這批高管和中層入職后表現不負期望，日后均成為總部的骨干力量，而且忠誠度極高。
普通企業沒有這樣的實力去做心理測評和行為面試，但市面上有好多知名公司可以提供評價中心技術，對候選人進行心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，幫助企業做高管人員甄選。
3.? 融入期輔導
經過層層選拔和幾輪薪酬溝通，新任高管終于入職了！怎樣幫助他們快速融入公司呢？HR在其中可起到重大作用，通常要與新任高管的上司，有時就是老板本人一起商定一份至少一個月的《新人ORIENTATION計劃》，由老板向其介紹企業愿景、使命、價值觀和未來3年公司戰略及當年目標，HR向其介紹組織結構、公司文化、業務/管理/經營流程、本崗職責、當年績效目標、他的下屬情況等等，幫助他安排有利于了解公司經營和管理的一系列會議、會見和培訓活動，要督促老板與新任高管形成一份《試用期工作目標及計劃》，在新任高管入職每滿一個月都與其有一場正式溝通，了解其感受、征求其對培訓和輔導的意見和建議以做調整。
4.? 上司支持
上司的支持是指上司要對新任高管開展工作的難度和困難要有所預見，因而要盡量為新任高管的工作大開綠燈，創造便利條件，盡快幫助新任高管熟悉工作，了解員工，維護新任高管的威信。除此之外，當新任高管開展變革觸及部分部門或員工的利益時，老板們也要頂住壓力，幫新任高管擋一刀，不要叫人腹背受敵。
5.? 公司內部支持環境
在公司內部倡導團隊協作精神，當某部門遇到困難時，或公司遇到問題時，不要群起而攻之，也要其他部門主動想辦法、拿思路，解決問題不能僅止于指責和問責，而是拿出解決方案，立即行動并攻克之。
6.? ? 績效輔導與評價
沒有目標-績效管理機制的企業HR應向老板建議在公司內開展績效管理循環，把目標分解下去的同時，把績效反饋機制建立起來，讓公司嘗到績效管理的甜頭。把高管輔導的責任也要落實到老板身上，讓老板保持與新任高管一對一的正式溝通和績效反饋，對自己的期望、工作中的表現和同儕的意見與新任高管進行坦誠的溝通，雙方至少可以交換意見、目標一致、凝聚共識，這樣直接而坦率的溝通是創造高績效、增強凝聚力的法寶。在新任高管試用期內這樣的反饋或輔導的頻率要高一些，轉正后可以與其他高管保持一致。
《大學》里說，“古之欲明明德于天下者，先治其國。欲治其國者，先齊其家。欲齊其家者，先修其身”。強調修己是治人的前提，修己的目的是為了治國平天下。紅塵之中每天的工作無時不是修身養德，高管與老板之間“合則來、不合則散”，保持謙卑心態就好。
