當去庫存成為房產業主基調，當“互聯網+”成為行業轉型升級推進器，傳統房地產代理商該如何應對行業內外環境巨變？如何在房地產行業“新常態”中生存？

1?月5日，國內領先的房產交易平臺吉屋在京正式發布了其基于B2C開放平臺的“房產網商”戰略。基于此，吉屋稱，將聯合房產代理機構，共同打造“輕資產、重?運營”的房產網商模式。與此同時，吉屋與滴滴出行聯合推出“免費看房專車”服務，還與螞蟻金服旗下芝麻信用合作，為“1分鐘出結果，5分鐘放款”的智能購房“最后一公里”提供保障。

通過類似舉措，事實上，吉屋已構建了集開發商、代理商、經紀人、平臺、支付、看房出行和金融于一體的橫向整合及平臺生態模式，正式開啟“房產網商元年”。

已近成勢。但如所有創業者一樣，潘國棟的吉屋之路同樣曾經歷曲折、反復，及迷茫。來看看這個曾經歷口碑網、支付寶榮光的互聯網人如何與他的團隊一起，開啟陌生房地產行業的新紀元吧！

一、你是誰、有市場么，怎樣賺錢？看潘國棟如何應對投資人的拷問？

與大多數創業者相比，吉屋的融資之路還算順利——先后獲騰訊創始人之一曾李青400萬美金天使投資，賽富閻焱億元A輪投資，及阿里系新銳投資機構米倉資本的追投。盡管如此，作為吉屋創始人，潘國棟也免不了投資人的種種拷問。來看看他是如何應對的。

潘國棟面臨最常見的疑問是：“吉屋和其他做房地產電商的公司有什么區別？”

他認為，自己比較機警和恰當的回答是： “我們的理想是，搭建好吉屋生態，在上面培育出N多房地產電商公司出來，幫助傳統渠道和代理商升級轉型。”

沒錯，吉屋做的是一個房產交易平臺，即對標的是淘寶、天貓，像他們一樣去服務商戶，通過商戶更好地去服務客戶。

“吉屋平臺的模式，前面可能會花很長時間，但商戶成長起來之后，這就是一個生態，每天都在開店、開展業務。”潘國棟跟他的投資人進一步解釋稱，即使淘寶的小二全部放假一個禮拜，平臺上的交易還可以正常發生，因為形成了一個良性的生態。

但這還避免不了被繼續的追問，“你能證明你這么做是有市場的嗎？”

潘國棟提了三組數據：

1、房產市場亟待“去庫存”：截至2015年11月份，全國商品房待售面積6.96億平米，施工面積則是它的10倍以上，這意味著要把所有庫存消化掉，需要6到7年；

2、傳統房產代理服務模式效率過低：市場上房產代理公司一般都忽略夜間訪問，六點以后電話未接通率高達68%， 而晚間68%的未接通，它的占比占到整個平臺電話量的20%以上，直接影響客戶體驗；

3、?傳統代理公司人力成本占比占過多：傳統新房代理公司人力成本占比占過多，比如某國內上市公司的新房代理公司人力成本占64%，一家香港上市公司人力成本占?比占到71%，去年剛剛在新三板掛牌的某公司人力成本占到79%……他們動輒上千名員工，導致產業鏈沉重，人力成本是他們發展的巨大瓶頸。

潘國棟指出，房地產和互聯網深度的融合，應該滲透到整個房地產的業態里面去，它應該有更豐富的內容，而這一切才剛剛開始。

“那吉屋將如何盈利呢？”這是創業者被投資人問得最多的問題吧。

潘國棟指出，其一，吉屋的模式是平臺模式，目前還處于搭建大生態的階段，因此短期盈利并不是第一目標，其當下目標是，繼續投資，提供更好的服務，更好的體驗，吸引更多合作伙伴加入。

其二，盈利與事情想象空間有時候是負相關的，比如開個煎餅店，想盈利會很簡單，吉屋如果想在短期盈利，其實也并不難，比如可以直接開展線下直營業務，賣房子賺錢，但要想做一個有生態環境、成長性好的房產網商平臺，就需要控制短期盈利欲望，把握好發展節奏，著眼長遠。

其三，目前，吉屋的收入來源主要是平臺交易產生的平臺服務費，及正在嘗試的房產電商相關的金融業務，潘國棟認為類似渠道比直營的房產代理模式更有長遠性和想象空間。

二、為了做開放平臺 將直接盈利的直銷業務部門變成合作伙伴

預測未來最好的方式就是把努力它做出來，潘國棟是個行動派。擺在他面前的第一個問題正是目前市場最關心的，如何幫助市場“去庫存”？

對標2000年的阿里巴巴，吉屋思考的方向是，未來5年，我們如何賣房？他的答案是，開放。

潘國棟指出，電子商務正在往垂直領域深度滲透，而房產電子商務交易額僅占新房交易總額的8%，90%以上的市場等待被影響和升級。而且房產市場不像傳統的快消品市場，它是一個極度分散、區域為王的市場，幾乎沒有壟斷。“只有開放，才能影響這個萬億市場。”他說。

吉屋將這種開放做到了極致。

對內，2015年，吉屋把盈利良好的房產代理直銷業務團隊全部轉型，從吉屋體系內的部門，一一變成了吉屋的合作伙伴，而吉屋平臺只收5個點左右的平臺手續?費。整個收入已經超過1個億。潘國棟說：“我們只有放棄把自己作為一個直接銷售的角色，才能做好一個開放的房產交易平臺。”

對外，則是吉屋基于房產網商理念搭建的房產交易平臺。

在潘國棟看來，房產網商是房地產和互聯網深度融合的新物種，它通過獲客、服務、組織能力的深度互聯網化，讓全國的房產銷售機構更高效的交易。而吉屋提供的則是這種新型交易方式的平臺化解決方案。

“2016年會成為房產網商的元年，我們覺得互聯網也會像電燈的發明一樣，照亮傳統的新房銷售。” 潘國棟說。

三、兩次調整方向，潘國棟用不斷否定自己來開啟新時代

吉屋目前主營業務按渠道可劃分為：B2C解決方案——“房產網商”服務、B2B解決方案——“渠道電商”服務和金融服務這三項。悉數來之不易。

吉屋起于2011年，迄今已經5年。回憶創業初期的那段時光，潘國棟突然笑了，說：“那時我們想互聯網創業總要有一個網站，就做了一個JIWU.COM。幾年內，省吃儉用，花得最多的一筆錢是買域名。”

問他是如何闖過“創業頭三年鬼門關”的傳說的，潘國棟一邊思考，一邊說出了他的答案，“當行業發生變化的時候，一定要非常清楚自己有什么、要什么和該放棄什么。”

和所有創業者一樣，吉屋也不是第一天創業就想好了后面所有的路徑。剛開始只不過看到有機會，投資人也覺得團隊靠譜，就開干了。開始時，吉屋走的模式還是，通?過互聯網信息整合，為房產開發商引流，從中賺取后者的廣告預算。但這顯然行不通，因為凡是對成交不能直接促進的渠道，開發商都不足夠care，也難以深度融入產業鏈。

“后來我們才想清楚，凡是不是以成交收費的模式都叫廣告模式，所以開始了以成交為導向的模式。”潘國棟說。

于是，2013年，吉屋開始嘗試分銷業務；到2014年時，整個渠道電商的收入已接近一個億。但同時，問題又來了，“團隊變得很龐大”。

潘國棟意識到，繼續往下走并不是他們最擅長的路，“我們本身不是賣房子的，更多是擁有互聯網的能力，我們不該變成一個銷售型的公司”。

2015年，吉屋毅然決定放棄正盈利的房產代理直銷業務團隊，將方向確定為“做一個開放的房產交易平臺”。

2016年，吉屋在北京召開“你好，房產網商”發布會，嘉賓云集，反應轟然，被行業定為大事件。在潘國棟看來，這是一個新時代的開始。

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