在美國，有這么一家超市，它是全世界最貴的超市，名叫全食超市。業界人士稱它為“零售食品界的勞斯萊斯”。

這是一家另類奇葩的超市。

當別的超市都在走促銷，打價格戰的同時，全食超市卻要反著來，最普通食品的價格都要比沃爾瑪高出10%~20%，大部分產品的價格都要比普通超市高達40%~175%。

在英國富人區的全食超市，土豆可以賣到人民幣50多元一公斤，草莓210元4顆，一株空氣植物70美元……全食還一度被冠以“全薪光”（Whole Paycheck）的稱呼，以形容其價格之高。

“如果你想把工資一頓飯花光，午餐可以試試491美元7盎司（不到2兩）的辣金槍魚卷”。

與“天天低價”的沃爾瑪相比，全食超市走了另一個極端“天天高價”。然而哪怕它的價格高的令人咋舌，如今它卻是美國最大的天然和有機食品連鎖超市，也是全美首家獲認證的有機食品零售商。僅2013年，全食銷售額就達到129億美元。

現在全食超市共有375家門店，員工6萬多名，在《財富》500強企業中排名第232位。

對于全食超市而言，高價格并沒有妨礙它受到大眾的青睞，反而越來越有人氣。資料顯示，近年在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中，全食超市一直榜上有名。

這還要從全食超市的創始人麥基（John Mackey ）說起。

John Mackey，大學念的哲學專業，堅持吃素。學念到一半覺得沒意思，索性跟家里人借錢開了一個有機食品超市。那是1980年，他25歲。

這間超市就開在他們大學里，一層是個有機餐廳，他主理；二層兼賣有機蔬菜，他女朋友打理。那時候錢緊，倆人晚上就睡在二樓的超市過道里，據說夜里洗澡都是在洗碗池旁接上水管子解決的。

和狗血的創業故事一樣，倆人起初也是歷經磨難，開了沒幾年，超市趕上了一場大洪水，房子和貨品全沖走了，又沒上保險，真是哭死了。不過好在他們的服務一直特別好，周圍的老顧客都過來幫著他們翻修房子、聯系庫存，只28天超市就又開業了。

20世紀80年代，由于食品工業化加速發展，消費者對食品安全也越來越擔心，人們越來越渴望吃到更加健康的食物，而由于利潤的需要，大部分超市都沒有轉型，創始人約翰·麥基發現了這個痛點。常去全食的顧客，對它有著宗教般的虔誠，他們說：“我選擇這里，從不看價格?！?/p>

那么，消費者看的是什么呢？

一、“健康”的品牌形象深入人心

那么顧客為什么會信任全食超市銷售的產品是“健康”的呢？

1、增加顧客對產品的知情權

全食超市所有的產品都有標識，最大限度的增加顧客對產品的知情權，然后讓顧客自行選擇。

比如：這款肉排的標識上寫著：NO CAGES(沒有籠子) ，NO CROWDING（沒有擁擠），Non-GMO fed（非轉基因），數字"1"是全食對該產品做的評級。意思是：這只豬是在沒有籠子，沒有擁擠的環境下生長的，并且是非轉基因食品，全食對它的評級為“1”.

這款飲料的綠色標簽上寫著organic（有機），意思是有機食品

這些杏和梨，是無評級的，黑板上的圓形標簽上寫著conventional（常規產品）和unrated（無評級）。意思是這些都是普通的杏和梨。

? ? ? ?全食超市大部分食品為有機、天然食品，但并不代表全食沒有轉基因食品，因為美國超過70%的食品都含有轉基因，且美國政府對轉基因標識沒有強制要求，所以全食也很難避免。所以全食是首家要求美國政府強制性標識轉基因的超市，并也是首家承諾2018年實現轉基因食品透明化的超市。

全食超市認為：消費者應當對自己購買的產品有知情權，因此全食超市所有供應商入駐前，必須填寫近40頁的供應商申請表，對農作物的土地情況、種植情況，動物的喂養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。

2、建立極度嚴苛的評估體系，增加顧客對產品的信任感

全食對所有產品（包括非食品的商品）都建立了極其嚴苛的評估標準，每個直營店都單獨成立了質量管理委員會，負責對店內的所有商品進行安全監管和評估。

比如肉類產品，一共有6個評估級別，評級1為最基本級別，“1”的標準包含不可以有抗生素，生長激素，還必須滿足在沒有籠子、沒有擁擠的環境下飼養、每天必須檢測飼養環境的空氣質量、喂養飼料的情況等。所以當供應商達到5或者5+時，產品質量和健康程度就非常高了。

肉類產品評估的6個級別

這些雞肉的標簽寫著“3”，意思就是評級為“3”，數字旁邊還寫有“有加強的戶外活動空間”，消費者一下子就看明白了。（除了標識的“有加強的戶外活動空間”以外，評級“3”還有很多其他要求，不可能都在標簽上列明，所以簡化，目的是讓顧客看懂）

如果細心，還會發現許多“大品牌”零食在全食根本沒有，因為所有含有添加劑的食品，在全食都是被禁止的。即使是在其他非食品的商品上，全食的評估標準同樣也非?？量痰摹?/p>

比如在選擇個人洗護用品的標準中，就有50種成分是被禁止的，包括三氯生、塑料微珠（在普通磨砂膏中常見）、鄰苯二甲酸鹽等等。具體可看下表：

洗碗液價格標簽右邊的那個圓形，就是對這款家用洗滌用品的評級，評級為橙色

連穿的衣服和圍巾都是有機的

全食超市對產品健康的嚴苛標準，不僅增加了顧客對品牌的信任感，也降低了顧客的心理消費門檻，增加了產品的利潤空間。

3、建立本土供應鏈、保證食材的新鮮度

由于食品是極為快速的消費品，特別是生鮮、蔬果、奶制品等對供應的時間要求非常高。為了保證食品的新鮮度，全食給各門店非常大的自主采購權，即以門店為中心，建立一定半徑內相配套的供應鏈，滿足單店需求，不僅滿足食材新鮮度，也減少了運輸成本，還快捷迅速。

因此每家全食超市至少有10%到15%以上的產品為當地商品，而在收成旺季的5、6月份，則可以達到70% 的產品為當地產品。

產品旁邊寫“LOCAL”意思是為本地采購的產品

4、對特定的產品，直接在當地建立生產基地

對于特定的產品，全食還會在當地建立生產基地，每個基地只負責供應某一類特定商品，既保證了當地特色，也保證了產品品質。比如：中國基地供應茶葉，墨西哥基地供應咖啡等等。

二、貼近顧客，就近開店

全食目前在全球共有300多家店，有些地方甚至感覺沒有什么商業氛圍，但全食依然在當地開店，生意非常好。

1、因為它們都有一個共同的特點：幾乎都在富人區。

為什么將店面都設立在富人區？原因有2個方面：

1、即使在美國，有能力持續購買有機食品的也是高收入人群，全食的產品要比普通超市貴40%~175%，相對于普通人而言，富人更容易消費。

2、富人對食品安全方面的敏感度往往要高于普通人，也更愿意為健康買單。

2、那么，全食如何尋找恰當的開店地點呢？

1、在高端房地產網站上進行初步的篩選。店鋪面積一般在15000平方英尺（約1400平方米）～75000平方英尺（約7000平方米）之間。

2、用內部開發模型，對當地的教育水平、人口密度、收入水平、開車時間等多個維度做分析后進行打分。

3、當店鋪地點確定后，會做更全面的評估，包括銷售預測，與區域團隊合作，對建設和運營成本進行估算。確保每個項目都可以達到最低的預期投資回報率。

三、每一款產品都有屬于自己的故事

與其他零售公司相比，全食超市在廣告和營銷上的投入非常少。2013年全食超市在營銷上的花銷只占全年總收入的0.4%。為什么會這么少？

全食超市認為：顧客的良好口碑遠比傳統廣告的影響力大得多。

所以全食超市對顧客的購物體驗和感受非常的重視。比如有這樣一些故事一直被人們口口相傳：

“羅西是一只生活在有機農場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好，陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

“蒙特貝洛”牌（Montebelo）意大利面條，不僅僅是單純的面粉與水的混合物，而是意大利著名的美食家基羅魯摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。1973年，基羅魯摩尼在毗鄰亞得里亞海（the　Adriatic　Sea）的山上買下一塊占地195公頃的田地種植有機硬小麥，作為生產意大利面條的原料。

這樣的故事曾經就被制作成宣傳冊，放在所賣產品的旁邊。當顧客無意中看到這本冊子里面的小故事時，就很容易被激發出購買欲望，在無意中認同了全食提倡的健康理念，增加了顧客的體驗感。

其他常見的食品，如番茄等，也被精心擺放，并配以特效燈光，也增加了顧客購買欲。

憑借這種獨到的營銷策略，全食超市也獲得了可觀的利潤，在強手如林的食品業中一枝獨秀。

四、全食企業成功背后的企業文化

1、創始人的創業初心

麥基：我們創立這家公司的最初目標非常簡單，就是想賣我們認為有利他人、有利于環境的健康食品，而通過這樣做，我們也能維持生計。

2、全食企業的經營原則和價值觀

經營原則

第一條原則是：企業有能力追求更高的目標，賺錢并不是企業存在的唯一宗旨。第二個原則是“利益共同體(stakeholder principle)”原則。

第三項原則是：企業領袖應該具有高度的道德感，并能將企業的宗旨置于首位。

第四個原則是必須創造有助于實現宗旨的文化，以此整合領導者與利益相關者。

經營的核心價值

第一項核心價值是令我們的顧客心滿意足。

第二項核心價值是培養快樂而優秀的團隊成員。

第三項核心價值是創造利潤、發展事業，使財富源源不斷。

第四項核心價值是經營的同時不忘在社會中起到模范公民的作用。

第五項核心價值是將環保作為事業的原則。

第六項核心價值是把供應商視作事業伙伴，并力圖與其保持雙贏關系。

第七項是向所有利益共同體的成員傳授健康生活與健康飲食的知識。

3、全食企業企業的組織結構

基于小組制的創新機制

全食超市在每個營運細節中都能展現出亮點,是因為它的組織很小,這點類似于國內的海爾。

全食超市的基本運作單元是一個個自主的小組(self-directed teams)。小組之間定期會面,討論經營事宜、解決問題并且向其他小組的貢獻表達感激,每個雇員都屬于特定的小組。

部落式小組的運行

公司采取了去中心化的組織結構,公司治理從上到下都是基于小組。不管是雜貨小組、水果小組、蔬菜小組、海鮮小組、收銀小組等,每個小組都獨立運營,擁有高度的決策權,但是都忠誠于公司統一的經營目標、價值觀與使命。

門店和其他公司機構都是由環環相扣的小組組織而成。大多數小組有6到100名成員,比較大的小組會分成多個次級小組。每個小組的領頭人同時也是門店領導小組的成員,門店領導小組的領頭人同時也是區域領導小組的成員。這種緊密連鎖的小組架構至下而上直到公司的最高領導層。

每個小組都要與自身的銷售目標相競爭,同時他們也要與門店的其他小組或者其他門店的類似小組競爭。全食超市也為這種良性的競爭營造了最好的土壤,即開放透明的管理模式,每個小組都能看到其他小組的業績與考核數據,因此有了比照的標桿。但是,他們也積極地尋求合作、共享經驗、傳遞優秀的工作方法。正如全食超市的CEO約翰?麥基所言: “人與人之間天然并存著競爭與合作?！?/p>

充分授權營造合作文化

充分的授權體現在其扁平化分布式的決策鏈條上。全食的決策鏈不是自上而下的三角形模式,而是網絡狀的分布式傳遞。基于員工之間的充分信任,他們能夠積極參與決策并影響決策,具有市場敏感性的員工,能夠積極反應市場變化,這種一線員工主導決策的機制讓全食的決策更具靈活性與有效勝。

基于這個理念,全食發展出了一種強大的組織化能力,他們善于接受新點子,孵化、改進并且快速在全公司范圍內傳遞。新創意在哪兒產生不重要,重要的是這個創意如何被實踐,實施效果如何。這也需要小組和經營單元之間濃厚的合作文化,否則,再好的點子也不會在組織中間傳播開來。

強大執行力團隊的激勵體系

全食的薪資制度也是別具一格。所有的薪水都是透明的,職員平均年薪達5.7萬美元,明顯高于美國人均收入的4.1萬美元。目前,全食超市有9萬名全職員工,員工薪資和福利占公司營收的34%。全食超市還奉行“利潤分享”之道,每位員工都有資格領取獎金和分配股票選擇權,僅僅7%的股票選擇權分配給前16位高級經理人,其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

看了這篇報道之后，很想在中國也開一間這樣的超市，能夠讓國人，特別是孩子吃上安全，安心的食品。