這樣的超市中國需要嗎?你說呢?

在美國,有這么一家超市,它是全世界最貴的超市,名叫全食超市。業界人士稱它為“零售食品界的勞斯萊斯”。

這是一家另類奇葩的超市。

當別的超市都在走促銷,打價格戰的同時,全食超市卻要反著來,最普通食品的價格都要比沃爾瑪高出10%~20%,大部分產品的價格都要比普通超市高達40%~175%。

在英國富人區的全食超市,土豆可以賣到人民幣50多元一公斤,草莓210元4顆,一株空氣植物70美元……全食還一度被冠以“全薪光”(Whole Paycheck)的稱呼,以形容其價格之高。

“如果你想把工資一頓飯花光,午餐可以試試491美元7盎司(不到2兩)的辣金槍魚卷”。

與“天天低價”的沃爾瑪相比,全食超市走了另一個極端“天天高價”。然而哪怕它的價格高的令人咋舌,如今它卻是美國最大的天然和有機食品連鎖超市,也是全美首家獲認證的有機食品零售商。僅2013年,全食銷售額就達到129億美元。

現在全食超市共有375家門店,員工6萬多名,在《財富》500強企業中排名第232位。

對于全食超市而言,高價格并沒有妨礙它受到大眾的青睞,反而越來越有人氣。資料顯示,近年在《財富》雜志評選出的“全球最受贊賞公司”全明星榜中,全食超市一直榜上有名。

這還要從全食超市的創始人麥基(John Mackey )說起。

John Mackey,大學念的哲學專業,堅持吃素。學念到一半覺得沒意思,索性跟家里人借錢開了一個有機食品超市。那是1980年,他25歲。

這間超市就開在他們大學里,一層是個有機餐廳,他主理;二層兼賣有機蔬菜,他女朋友打理。那時候錢緊,倆人晚上就睡在二樓的超市過道里,據說夜里洗澡都是在洗碗池旁接上水管子解決的。

和狗血的創業故事一樣,倆人起初也是歷經磨難,開了沒幾年,超市趕上了一場大洪水,房子和貨品全沖走了,又沒上保險,真是哭死了。不過好在他們的服務一直特別好,周圍的老顧客都過來幫著他們翻修房子、聯系庫存,只28天超市就又開業了。

20世紀80年代,由于食品工業化加速發展,消費者對食品安全也越來越擔心,人們越來越渴望吃到更加健康的食物,而由于利潤的需要,大部分超市都沒有轉型,創始人約翰·麥基發現了這個痛點。常去全食的顧客,對它有著宗教般的虔誠,他們說:“我選擇這里,從不看價格?!?/p>

那么,消費者看的是什么呢?

一、“健康”的品牌形象深入人心

那么顧客為什么會信任全食超市銷售的產品是“健康”的呢?

1、增加顧客對產品的知情權

全食超市所有的產品都有標識,最大限度的增加顧客對產品的知情權,然后讓顧客自行選擇。

比如:這款肉排的標識上寫著:NO CAGES(沒有籠子) ,NO CROWDING(沒有擁擠),Non-GMO fed(非轉基因),數字"1"是全食對該產品做的評級。意思是:這只豬是在沒有籠子,沒有擁擠的環境下生長的,并且是非轉基因食品,全食對它的評級為“1”.

這款飲料的綠色標簽上寫著organic(有機),意思是有機食品

這些杏和梨,是無評級的,黑板上的圓形標簽上寫著conventional(常規產品)和unrated(無評級)。意思是這些都是普通的杏和梨。

? ? ? ?全食超市大部分食品為有機、天然食品,但并不代表全食沒有轉基因食品,因為美國超過70%的食品都含有轉基因,且美國政府對轉基因標識沒有強制要求,所以全食也很難避免。所以全食是首家要求美國政府強制性標識轉基因的超市,并也是首家承諾2018年實現轉基因食品透明化的超市。

全食超市認為:消費者應當對自己購買的產品有知情權,因此全食超市所有供應商入駐前,必須填寫近40頁的供應商申請表,對農作物的土地情況、種植情況,動物的喂養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。

2、建立極度嚴苛的評估體系,增加顧客對產品的信任感

全食對所有產品(包括非食品的商品)都建立了極其嚴苛的評估標準,每個直營店都單獨成立了質量管理委員會,負責對店內的所有商品進行安全監管和評估。

比如肉類產品,一共有6個評估級別,評級1為最基本級別,“1”的標準包含不可以有抗生素,生長激素,還必須滿足在沒有籠子、沒有擁擠的環境下飼養、每天必須檢測飼養環境的空氣質量、喂養飼料的情況等。所以當供應商達到5或者5+時,產品質量和健康程度就非常高了。

肉類產品評估的6個級別

這些雞肉的標簽寫著“3”,意思就是評級為“3”,數字旁邊還寫有“有加強的戶外活動空間”,消費者一下子就看明白了。(除了標識的“有加強的戶外活動空間”以外,評級“3”還有很多其他要求,不可能都在標簽上列明,所以簡化,目的是讓顧客看懂)

如果細心,還會發現許多“大品牌”零食在全食根本沒有,因為所有含有添加劑的食品,在全食都是被禁止的。即使是在其他非食品的商品上,全食的評估標準同樣也非??量痰摹?/p>

比如在選擇個人洗護用品的標準中,就有50種成分是被禁止的,包括三氯生、塑料微珠(在普通磨砂膏中常見)、鄰苯二甲酸鹽等等。具體可看下表:

洗碗液價格標簽右邊的那個圓形,就是對這款家用洗滌用品的評級,評級為橙色

連穿的衣服和圍巾都是有機的

全食超市對產品健康的嚴苛標準,不僅增加了顧客對品牌的信任感,也降低了顧客的心理消費門檻,增加了產品的利潤空間。

3、建立本土供應鏈、保證食材的新鮮度

由于食品是極為快速的消費品,特別是生鮮、蔬果、奶制品等對供應的時間要求非常高。為了保證食品的新鮮度,全食給各門店非常大的自主采購權,即以門店為中心,建立一定半徑內相配套的供應鏈,滿足單店需求,不僅滿足食材新鮮度,也減少了運輸成本,還快捷迅速。

因此每家全食超市至少有10%到15%以上的產品為當地商品,而在收成旺季的5、6月份,則可以達到70% 的產品為當地產品。

產品旁邊寫“LOCAL”意思是為本地采購的產品

4、對特定的產品,直接在當地建立生產基地

對于特定的產品,全食還會在當地建立生產基地,每個基地只負責供應某一類特定商品,既保證了當地特色,也保證了產品品質。比如:中國基地供應茶葉,墨西哥基地供應咖啡等等。

二、貼近顧客,就近開店

全食目前在全球共有300多家店,有些地方甚至感覺沒有什么商業氛圍,但全食依然在當地開店,生意非常好。

1、因為它們都有一個共同的特點:幾乎都在富人區。

為什么將店面都設立在富人區?原因有2個方面:

1、即使在美國,有能力持續購買有機食品的也是高收入人群,全食的產品要比普通超市貴40%~175%,相對于普通人而言,富人更容易消費。

2、富人對食品安全方面的敏感度往往要高于普通人,也更愿意為健康買單。

2、那么,全食如何尋找恰當的開店地點呢?

1、在高端房地產網站上進行初步的篩選。店鋪面積一般在15000平方英尺(約1400平方米)~75000平方英尺(約7000平方米)之間。

2、用內部開發模型,對當地的教育水平、人口密度、收入水平、開車時間等多個維度做分析后進行打分。

3、當店鋪地點確定后,會做更全面的評估,包括銷售預測,與區域團隊合作,對建設和運營成本進行估算。確保每個項目都可以達到最低的預期投資回報率。

三、每一款產品都有屬于自己的故事

與其他零售公司相比,全食超市在廣告和營銷上的投入非常少。2013年全食超市在營銷上的花銷只占全年總收入的0.4%。為什么會這么少?

全食超市認為:顧客的良好口碑遠比傳統廣告的影響力大得多。

所以全食超市對顧客的購物體驗和感受非常的重視。比如有這樣一些故事一直被人們口口相傳:

“羅西是一只生活在有機農場的雞,天天過著幸福的生活,直到被送進屠宰場,經過一道道工序,變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好,陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒,就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同,羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”

“蒙特貝洛”牌(Montebelo)意大利面條,不僅僅是單純的面粉與水的混合物,而是意大利著名的美食家基羅魯摩尼(GinoGirolomoni)的杰作。1973年,基羅魯摩尼在毗鄰亞得里亞海(the Adriatic Sea)的山上買下一塊占地195公頃的田地種植有機硬小麥,作為生產意大利面條的原料。

這樣的故事曾經就被制作成宣傳冊,放在所賣產品的旁邊。當顧客無意中看到這本冊子里面的小故事時,就很容易被激發出購買欲望,在無意中認同了全食提倡的健康理念,增加了顧客的體驗感。

其他常見的食品,如番茄等,也被精心擺放,并配以特效燈光,也增加了顧客購買欲。

憑借這種獨到的營銷策略,全食超市也獲得了可觀的利潤,在強手如林的食品業中一枝獨秀。

四、全食企業成功背后的企業文化

1、創始人的創業初心

麥基:我們創立這家公司的最初目標非常簡單,就是想賣我們認為有利他人、有利于環境的健康食品,而通過這樣做,我們也能維持生計。

2、全食企業的經營原則和價值觀

經營原則

第一條原則是:企業有能力追求更高的目標,賺錢并不是企業存在的唯一宗旨。第二個原則是“利益共同體(stakeholder principle)”原則。

第三項原則是:企業領袖應該具有高度的道德感,并能將企業的宗旨置于首位。

第四個原則是必須創造有助于實現宗旨的文化,以此整合領導者與利益相關者。

經營的核心價值

第一項核心價值是令我們的顧客心滿意足。

第二項核心價值是培養快樂而優秀的團隊成員。

第三項核心價值是創造利潤、發展事業,使財富源源不斷。

第四項核心價值是經營的同時不忘在社會中起到模范公民的作用。

第五項核心價值是將環保作為事業的原則。

第六項核心價值是把供應商視作事業伙伴,并力圖與其保持雙贏關系。

第七項是向所有利益共同體的成員傳授健康生活與健康飲食的知識。

3、全食企業企業的組織結構

基于小組制的創新機制

全食超市在每個營運細節中都能展現出亮點,是因為它的組織很小,這點類似于國內的海爾。

全食超市的基本運作單元是一個個自主的小組(self-directed teams)。小組之間定期會面,討論經營事宜、解決問題并且向其他小組的貢獻表達感激,每個雇員都屬于特定的小組。

部落式小組的運行

公司采取了去中心化的組織結構,公司治理從上到下都是基于小組。不管是雜貨小組、水果小組、蔬菜小組、海鮮小組、收銀小組等,每個小組都獨立運營,擁有高度的決策權,但是都忠誠于公司統一的經營目標、價值觀與使命。

門店和其他公司機構都是由環環相扣的小組組織而成。大多數小組有6到100名成員,比較大的小組會分成多個次級小組。每個小組的領頭人同時也是門店領導小組的成員,門店領導小組的領頭人同時也是區域領導小組的成員。這種緊密連鎖的小組架構至下而上直到公司的最高領導層。

每個小組都要與自身的銷售目標相競爭,同時他們也要與門店的其他小組或者其他門店的類似小組競爭。全食超市也為這種良性的競爭營造了最好的土壤,即開放透明的管理模式,每個小組都能看到其他小組的業績與考核數據,因此有了比照的標桿。但是,他們也積極地尋求合作、共享經驗、傳遞優秀的工作方法。正如全食超市的CEO約翰?麥基所言: “人與人之間天然并存著競爭與合作?!?/p>

充分授權營造合作文化

充分的授權體現在其扁平化分布式的決策鏈條上。全食的決策鏈不是自上而下的三角形模式,而是網絡狀的分布式傳遞。基于員工之間的充分信任,他們能夠積極參與決策并影響決策,具有市場敏感性的員工,能夠積極反應市場變化,這種一線員工主導決策的機制讓全食的決策更具靈活性與有效勝。

基于這個理念,全食發展出了一種強大的組織化能力,他們善于接受新點子,孵化、改進并且快速在全公司范圍內傳遞。新創意在哪兒產生不重要,重要的是這個創意如何被實踐,實施效果如何。這也需要小組和經營單元之間濃厚的合作文化,否則,再好的點子也不會在組織中間傳播開來。

強大執行力團隊的激勵體系

全食的薪資制度也是別具一格。所有的薪水都是透明的,職員平均年薪達5.7萬美元,明顯高于美國人均收入的4.1萬美元。目前,全食超市有9萬名全職員工,員工薪資和福利占公司營收的34%。全食超市還奉行“利潤分享”之道,每位員工都有資格領取獎金和分配股票選擇權,僅僅7%的股票選擇權分配給前16位高級經理人,其余93%公平地分配給所有非管理層員工。

看了這篇報道之后,很想在中國也開一間這樣的超市,能夠讓國人,特別是孩子吃上安全,安心的食品。



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