對公司而言，領導者有各種稱謂，例如實際控制人、創始人、董事長、首席執行官、總裁等等。這些身份有時候是全部重合在一個人身上，有時候是部分重合在一個人身上，也有時候是分離的。但不管稱謂如何，公司一定有一個實際控制人，作為公司的最高決策者以及最高責任承擔者，本書將之稱為公司的領導者。
在我看來，領導者的使命，歸根到底是三件事：確定目標，找到達成目標的路徑，組織隊伍一起去達成目標，這些都是本書要討論的內容。
談到創辦公司，我們習慣講經營管理。實際上，公司的經營和管理是兩個截然不同的事，不可混為一談。經營，是指公司的商業部分，設定什么樣的商業目標，提供什么產品，如何營銷獲取收入和利潤；管理，則是指公司的組織部分，公司的組織結構、人力資源、制度流程等等，這是公司得以完成商業部分的手段。
如何經營一個公司？如何管理一個公司？這是每個公司的領導者日思夜想的問題。
如果說經營公司考校的是定戰略的能力，管理公司考校的就是建班子和帶隊伍執行戰略的能力。再好的戰略如果執行不力，也是無法達成目標的。因此，執行戰略和制定戰略同樣重要。
管理公司有多種模式，有人喜歡人治，有人喜歡法治，有人喜歡事必躬親，有人喜歡授權撒把。不管哪種管理方式，都需要一個領導者。
領導者只有遵循管理的基本原則，才能做好管理。
管理的唯一目的就是達成組織的目標，只要能夠實現組織目標的管理模式，都是對的。當然，重要的不是達成一時一地的目標，而是持續地達成目標并達成組織正確的終極目標。請注意，我們談的是要達成組織正確的終極目標，即領導者不但要能夠持續達成一個又一個的小目標，這些小目標還必須通向組織正確的終極目標，能夠達成正確的組織終極目標的管理模式，才是對的。
我認為雖然管理有共性，但是每個企業還是要依據所處行業的特點以及創始人的風格來確立自己的管理模式。不過最終評價管理模式好壞的標準只有一個，就是是否能夠讓組織持續實現目標并實現組織正確的終極目標。
當然，管理要靠人，對公司而言，誰是公司的管理者呢？一般認為，董事長是制定戰略的，總裁是執行戰略的，如果是這樣，公司的管理者到底是董事長還是總裁？我不贊成初創公司董事長和總裁由兩個人擔任，而應該是一個人兼任，此人就是公司的管理者、公司的領導者、公司的實際控制人。
我越來越感到，至少在中國，一個公司若無一個“霸道總裁”是無法成功的。公司必須有一個強有力的領導者，一個勇于擔負公司最高責任并能夠勝任這種責任的領導者。經營公司絕對不能靠少數服從多數，管理公司也不能靠集體領導——尤其是對于初創公司來說，集體領導大多數情況下都成了無人領導。一個軟弱和善的領導者造就不了一家偉大的公司，沒有領軍人物的集體領導同樣無法造就一家偉大的公司。
公司不能沒有主人，一個沒有主人的公司，就如一個沒有獨立行為能力的兒童，既無法做出正確的決策，也無法根據外界的變化及時調整決策，就如一只無頭的蒼蠅一樣，做得好是運氣，做不好是必然。
可以說，領導者和公司的生存與發展強相關，沒有柳傳志就沒有今天的聯想，沒有任正非就沒有今天的華為，甚至我認為對于中國的初創公司而言，領導者決定了公司80%以上的命運。
領導者的使命
領導者是一個組織的靈魂，是為我們指明前進方向的人，是我們之所以能夠成為一個整體的原因，是為我們找到達成目標路徑的人，是把我們組織起來一起去達成目標的人，是我們信心的源泉，甚至是我們為之奮斗的對象。
所謂領導，就是“領”和“導”——引領著我們走，把我們導向目標。我認為領導者的核心作用有三個：
一、方向。為組織確定方向是領導者責無旁貸的首要職責，這個世界上，大多數時候、大多數人都是沒有主意的，但一個組織必須要有“主意”，這就是領導者存在的第一理由。船長之所以重要，在于他要為船制定方向和航線。船要到達目的地，必須向著正確的方向和航線航行，方向錯了，水手們越努力距離目的地越遠，航行再久也不可能到達目的地；有了正確的方向，還需要正確的航線，航線錯了，輕則繞道重則觸礁……對于組織而言，方向對不對路徑對不對，不是事半功倍還是事倍功半的問題，而是成功和失敗的問題。
二、后援。幫助下屬解決他們解決不了的問題，這是領導者存在的第二理由，任何時候下屬都可以認輸，但是領導者不能認輸，因為領導者一旦認輸就意味著失敗了。所以，領導者必須時刻做好準備給所有下屬做后援，幫助下屬解決他們解決不了的問題，甚至親自代替下屬去工作以便確保達成目標。做任何事情都要靠團隊，是否知道需要什么樣的人，能否找到這些人，能否讓這些個性極強的人才們在一起愉快地合作，是領導者最重要的事情之一。領導者不需要武功天下第一，因為你不是一個人在戰斗。領導者不需要比每個下屬能力都強，因為你的目的不是和下屬比較高下。很多時候，領導者武功太高反而有副作用，因為他要么會忍不住技癢親自沖鋒陷陣，要么會認為每個下屬都沒有作用——反而會阻礙找人、用人。
領導者再會用人，也必須時刻把自己作為下屬的后援和備胎，隨時準備支援下屬，幫助下屬解決他們解決不了的問題。
三、協調。平級之間不能很好合作是常態，尤其是跨部門、跨系統之間的合作往往很難，這些都是下屬力所不能及的事情。很多事情下屬努力再多也很難解決，需要上級領導出面協調和解決。協調下屬之間以及跨部門、跨系統間的合作是領導者的核心使命之一，不能躲閃。很多時候，上級一個電話能夠解決的問題下屬花上十天半個月也解決不了，這時候如果上級躲閃不出馬，是自己跟自己過不去。
絕大多數情況下，領導者都不是親自解決問題的人，他們的核心使命是為組織確定方向，找到達成方向的方法，并且組織下屬發揮整體作用達成該方向。
領導者的素質
不是每個人都可以當領導者，領導者都是特殊材料做成的，需要獨特的素質和能力。可以說領導者是鳳毛麟角、萬里挑一之選，那些改變世界的偉大領導者甚至五百年、一千年才出一個。
具體而言，什么樣的人適合當領導者呢？
我認為領導者必須具備三個素質和兩個能力。
素質一，志存高遠。一個鼠目寸光的人是不可能成為眾人追隨的對象的，他們注定會為路上的野花野草所誘惑，最終到達不了目的地。太平天國時，洪秀全的鼠目寸光讓他們在攻下南京之后立即開始大興土木，三宮六院，錯失了北上攻取北京的機會。洪秀全所作所為如何評說不屬于本書的探討范疇，但是他的這種鼠目寸光、小富即安是領導者的大忌。
素質二，意志堅定。領導者必須有鋼鐵般的神經，泰山崩于前而色不變，不管遇到多么大的困難，哪怕是內憂外患一起涌來，也要能夠從容面對，一一化解。我對意志堅定的理解就是，百折不撓、愈挫愈奮、永不言敗，只要肉體沒有被消滅就絕不放棄對勝利的努力。這是帶隊伍的必需，更是成功的必需。
作為領導者，你只能帶頭堅持，鼓勵和要求下屬一起堅持；作為領導者，得有堅強的神經，得有打落牙齒和血吞的狠勁兒與打腫臉充胖子的“不要臉”勁兒，泰山崩于前也必須色不變，內外交困也必須談笑風生。你別無選擇。
素質三，心胸寬廣。領導者不需要自己是武功第一，做領導需要的是知道目標，知道誰能夠幫助實現這個目標，能夠找來這些人，并且讓他們心情愉快地一起合作。沒有一個寬廣的心胸是無法做到這一切的。
領導者，核心是知道用人，會用人。歷史上最好的領導者是劉邦，雖然運籌帷幄、決勝于千里之外不如張良，保障后勤不如蕭何，指揮作戰不如韓信，但他知道方向，知道路徑，知道自己需要張良、蕭何、韓信，能夠把他們都吸納到身邊并且讓他們愉快地分工協作，所以劉邦能夠奪得天下。而力拔山兮氣蓋世的項羽，論武功比劉邦高出一百個韓信，但是因為不知用人，不會用人，最終只是帶著一群兵將的一介勇夫而已。
除了這三個素質，領導者還需要兩個能力。
領導者需要的能力之一，學習能力。學習，是人最重要的一種能力，我將之稱為“母能力”，是提升我們能力的能力。人與生俱來的能力除了吃喝拉撒睡以外大概就只有直覺了，除此之外，所有的能力都需要后天學習。所以，有沒有學習的意識，會不會學習，是決定人和人之間差別的全部原因。一個不愿意學習的人是世界上最弱的人，因為別人分分秒秒都在超越他。當然，愿意學習還要會學習，會學習的人是世界上最強大的人。
學習有三種方法，向書本學、向先進學和復盤。
第一種是向書本學，多讀書。我有一個體會，凡是愛讀書的人都笨不到哪兒去，也差不到哪兒去，不論男孩女孩。老祖宗說得對：“腹有詩書氣自華。”“熟讀唐詩三百首，不會吟詩也會吟。”書籍是所有人思想的總結，寫書是很難的一件事，如果想給別人一碗水，自己必須得有一桶水。每本書都是作者思想的結晶，經過作者大量的提煉分析總結的結果（當然那些“剪刀加糨糊”的書除外）。喜歡讀書的人都不會太差，不論是選伙伴還是選戀人。
第二種是向先進學。三人行必有我師，只要身邊有人某方面做得好，就分析出個一二三，搞清楚人家為什么做得好。這樣的人像海綿，不斷吸收周圍的營養，會越來越強。
學先進是最聰明的學習方法，看到身邊任何人任何一點做得好，都花心思去琢磨，用三條總結出人家為什么做得好。能夠總結出人家為什么好，基本上就離學會不遠了。看到俞敏洪演講好，就認真總結總結，為什么好、好在哪里，如果想明白了，下次自己演講水平自然可以提高一點兒；去參加一個活動，如果感覺好，就仔細觀察觀察，看看人家是怎么做的、為什么這么做，下次自己組織類似活動的時候，把別人好的地方都吸取過來，效果自然不會太差。
俗話說，吃一塹長一智，學先進可以讓我們在別人吃一塹時自己長一智，這是學習的最高境界。不會學習的人，吃一塹不長智；會學習的人，吃一塹長一智；比較會學習的人，吃一塹長三智；最會學習的人，身邊的人吃一塹自己長三智。
第三種學習方法，復盤。這是最有效的學習方法。復盤是聯想柳傳志先生最先提出來的方法論，是聯想文化的核心之一，也是拉卡拉16字方法論的核心原則之一。
復盤是圍棋術語，職業棋手下完一盤棋后都會一起或單獨回顧一遍：分析每一招的得失以及有沒有不同的下法，如果采取不同的下法結果會如何，哪個下法才是最佳下法……這是每一個職業棋手都一定要做的事情，也是每一個職業棋手都有的習慣，更是棋力提高的核心原因。
我們不但要愛學習，還要會學習。會學習的人，就如同海綿一樣，隨時隨地都在從周邊汲取營養汲取能量，讓自己每時每刻都在變強大；不會學習的人，相當于一個只有流出沒有流入的湖，再強也會越來越虛弱的。一個會學習的人和一個不會學習的人，相當于一個不斷在前進一個停在原地，彼此的差距自然會越來越大。所以，世界上最可怕的人，不是力量最大的人，也不是最聰明的人，而是會學習的人。
領導者需要的能力之二，戰略能力。所謂戰略，就是目標、打法、資源和激勵；所謂戰略，就是從全局角度的謀略。一個能夠從全局角度設計出謀略的人，才可能成功。
“不謀全局者，不足以謀一域”，領導者最核心的使命就是確定方向以及路徑，告訴大家向何處去以及如何去，這就是我們所謂的戰略。按照《孫子兵法》的理論，我們應該追求的不是“戰而勝之”而應該是“勝而戰之”，我們應該打的是那些我們一定可以打贏的仗，如果打不贏就不要去打。所謂打得贏，有兩個方面，一個方面是就天時地利人和而言本身就存在勝機，另一個方面就是我們確定的打法本身就是一個必勝的打法。
戰略是有對錯和高下之分的，一個高明的戰略和一個愚蠢的戰略之間的差別是勝敗，甚至是亡國亡種，最小的差別也有“不戰而屈人之兵”和“殺敵一千，自損八百”之分，可見對于領導者而言，戰略能力是多么重要的能力。
人的能力70%是天生的，后天的學習作用只占30%。幼兒園里面就循規蹈矩的小孩子長大了基本上是“隨大流”的群眾，相反那些調皮搗蛋充滿好奇心好勝心的孩子，長大以后基本上都是頭頭腦腦，不論好壞。
記得好多年前曾經有人抨擊過某個國際著名公司只用人不培養人，實際上，公司用人時選人確實比培養人更重要，不具備素質的人，用錯了只能換，培養是很難培養出來的。人的素質大部分也是天生的，后天很難改變，所以，選領導者，素質很重要，拉卡拉的“三有”人才觀中也把有素質作為人才的三大標準之一。
每一個企業都有兩個層面，一個是物理層面，一個是精神層面，這是企業的一體兩面，缺一不可。
所謂物理層面，就是公司的名稱、辦公場所、員工、組織架構等等；所謂精神層面，就是企業的文化。
很多創業者在創辦公司時往往會忽略企業的文化層面，認為創業就是創辦物理層面的公司，導致企業先天不足，不是一個完整的企業。
實際上，企業文化對一個企業的發展至關重要，必須從一開始就建立。
很多創始人都有一個誤區，認為企業文化是大企業的事，初創企業要為生計奔波，顧不上搞企業文化，也不需要企業文化，在他們看來，企業文化只是大企業的奢侈品，企業度過初創期解決了生存問題之后再著手建設也不遲。這種觀點是錯誤的，企業文化不是等到公司大了之后才需要的東西，初創企業同樣需要，而且，初創企業更需要，最好是在企業創辦之初就確定基本的企業文化。
電視劇《亮劍》中李云龍說過：一支部隊的靈魂是由創建這支部隊的軍事主管注入的，而且會一直延續下去。企業也一樣，任何一個企業的創始人都應該給企業創建一種文化，企業文化往往跟企業創始人的性格、風格有很多相似之處。
企業文化是企業的靈魂，沒有文化的企業就如同一盤散沙，所有成員無法形成合力；有文化的企業，所有成員都非常明確知道什么該做什么不該做，物以類聚，人以群分，企業會非常有凝聚力和戰斗力。
有文化的企業和沒有文化的企業的差別，有點類似于平民和軍隊，同樣是一百人，若是平民，就是散兵游勇，大家目的不同，理念不同，行動不同，沒有戰斗力；而若是軍隊，則目標一致，令行禁止，行動有序，戰斗力會很強大。即便是同樣的武器裝備，我相信二十人的軍隊足以戰勝一百人的平民，這就是有沒有組織文化的差異。
很多創業者認為企業文化是大企業的專利，自己剛剛創業，企業還小，還顧不上也不需要企業文化，這種看法是錯誤的。越是初創企業越需要企業文化，初創企業缺錢、缺方向、缺影響力，更需要用共同的愿景和價值觀來凝聚人。
所以，我認為企業文化必須一開始就創立，創始人必須清楚，創辦一個企業包括物理層面和精神層面兩個層面，缺一不可，只有兩個層面都創立了才是一個完整的企業。
一言以蔽之，企業文化界定的是企業各種成文的、有形的管理制度之外的東西，是企業成員共同的價值觀和行為準則，可以讓一個企業的所有成員用同一個頻道講話、用同一種語言溝通以及趨向于志同道合。
一般認為，企業文化即企業的使命、愿景和核心價值觀，根據我多年的企業經驗，我認為這是狹義的定義，應該用廣義定義企業文化。所以在拉卡拉我把企業文化定義為五個板塊，包括核心價值觀、十二條令、四環方法論、執行四步法以及領導力三要素，這五個板塊是逐層遞進、相互關聯的。這個定義不同于任何教科書上的說法，但我認為非常實戰而且非常簡單實用，行之有效。
企業文化是企業戰斗力的源泉
宣貫企業文化，是讓80%的人在80%的情況下做到80分的唯一方法。
企業經營過程中每天都會遇到各種各樣的挑戰，需要依靠員工處理，但是員工的水平又參差不齊，如何保證每一件事情都能夠按照正確的方法在做呢？只有一種辦法，就是提煉出完整的企業文化，然后要求每一個員工幾乎是“僵化”“硬性”地按照企業文化的要求去做，這是讓80%以上的人在80%以上的時候做到80分以上的唯一方法。如果任由每個人自由發揮，可能有時候是120分，但更多的時候會是60分甚至0分、負分。
在拉卡拉，我們把按照企業文化的要求去做定義為“標準動作”，其他的做法定義為“自選動作”。標準動作決定了80分，自選動作決定了后面的20分。要成功，把標準動作做對了就基本上可以了，如果同時又能做好自選動作，那就有機會超越成功了。
以拉卡拉踐行的五行文化為例：
首先，使命、愿景和價值觀，回答了為什么打仗的問題，讓我們的所有成員有共同的方向感、使命感和價值觀。
其次，“十二條令”界定了溝通機制和紀律，讓我們所有的人知道應該如何坐立行走、如何令行通報，讓我們成為一個令行禁止的組織。
再次，方法論、執行四步法、領導力三要素，都是高效的管理工具，讓我們所有人知道應該如何思考、如何行動、如何管人、如何管事。
企業文化界定的理念，有效地涵蓋了制度、流程沒有覆蓋到的地方，以及過時了還沒有修訂的制度和流程，是組織成員最終的思考和行為準則。
施拉普納說不知道怎么踢球時把球往球門里踢，企業文化讓我們任何時候不知道該怎么做時按照企業文化的要求去做。如果企業文化中也沒有對應的要求，那就按照企業文化的精神去做。實際上，越是企業文化都沒有涉及的要求，越應該按照企業文化的精神去做。
企業文化是企業戰斗力的源泉和倍增器。公司治理，下等公司靠親友義氣，中等公司靠制度，上等公司靠企業文化。
企業文化不是大公司的專利，小公司更需要企業文化，一方面，要把底子打好，如果一個企業從一開始就沒有企業文化，不但進來的人思想和行為會五花八門，而且公司風氣未來很難改；另一方面，初創公司方方面面條件都沒有辦法和大公司相比，在人才競爭上靠什么？只能靠企業文化。
在拉卡拉，我們切身體會到企業文化強大帶來的力量。因為我們一直堅持宣貫拉卡拉的五行文化。現在的拉卡拉，我們是在用同一個頻道溝通，在用同一種語言說話，拉卡拉人之間經常說“這個事好像有點問題，我們再推演一下”，“那個事我們復盤一下吧”……企業文化的很多要素已經成為我們的“口頭語”了，這不僅僅是一個企業成員之間的“黑話”，而且其背后體現的是大家共同的思考問題和解決問題的理念，一個這樣的企業必然是“上下同欲者勝”。
企業文化重在宣傳貫徹
企業文化確立了，如何才能得到貫徹執行呢？
我總結四條：提出來、天天講、以身作則、融入業務。
一、提出來
首先要鮮明地提出我們的企業文化。
企業文化是企業的價值觀和行為準則，每個創始人在創辦企業時都需要花大量的時間和精力來制定自己企業的文化：我們的使命和愿景是什么？我們的核心價值觀是什么？我們希望奉行什么樣的方法論以及戰術原則？我們希望N-1、N-2的人都是什么樣的人？同時，要考慮自身行業的特點，教育行業、游戲行業、影視行業、制造行業，每個行業需要的成功要素都不一樣，金融行業嚴謹是第一位的，科技行業也許創新是第一位的，綜合這些因素之后，提煉出自己的企業文化。
為什么共產黨的戰斗力要遠遠強于那些“山大王”呢？就是因為有非常強大的文化，有解放全人類的使命和愿景，有明確的目標，有黨的嚴格的紀律，讓每一個黨內的人有極強的榮譽感、使命感，讓每一個黨外的人“我心向往之”。
其次，企業文化要用非常簡單明了的語言表述。
任何時候，表述都是非常重要的，一個好的表述才能讓人記住，例如“三大紀律八項注意”“拉卡拉共生系統五個統一”等等，只有先被記住才可能被執行。現在很多人提出很多“成功的三十個做法”，以及“關于××的五十個規定”，別說記憶了，看完一遍都需要很多時間，根本不可能記住也就意味著根本不具備可執行性。
為什么解放戰爭時期四野司令員林彪統帥的“四野”有戰斗力呢？因為雖然林彪只是黃埔四期，但林彪最大的特點是特別善于復盤，善于琢磨，善于提煉總結，我發現這也是所有成功人士最突出的一個共性特點：所有的成功人士都是非常熱衷于琢磨的人，都是非常善于復盤的，也都是非常善于歸納總結的，凡事只要能夠歸納總結出規律，就可以駕馭。
關于林彪善于總結，我看到的故事是他有一個小本本，每次戰斗結束他都在上面寫寫畫畫，他也關心友軍的戰況，每每請求上級把友軍的戰斗簡報轉發給他們，他都認真琢磨，他發現粟裕很會打仗，于是每次粟裕的戰報他都專門請上級發過來自己琢磨研究；在東北戰爭期間，林彪總結了“一點兩面”“三三制”“三種情況，三種打法”“三猛戰術”等等非常簡單實用的戰術原則，因為我軍指戰員大部分是農民出身，中小學文化，給他們講大部頭的理論他們根本聽不懂，只有提煉到如此簡單明確才可能被下屬聽懂，進而才有可能讓下屬學會和運用。“三種情況，三種打法”，多么簡潔明了，第一種情況，敵人抵抗很頑強，怎么打？第二種情況，敵人想逃跑了，怎么打？多么簡潔，多么高明！
我身邊的例子是雷軍。很多年前，有一次我和雷軍聊天，他問我商務通的某某營銷是怎么做的，為什么這么做，我跟他講了之后他告訴我，他為了研究產品在零售賣場如何能夠賣得好，曾經在日本的軟件零售店蹲了一整天，總結出好的產品包裝的一二三，有效店面陳列的一二三……后來我們又聊了很多案例，我發現我們共同的思維方式就是凡是我們認為比較成功的案例，我們都會下意識地去琢磨人家是怎么做的，并且總結出此類事情的一二三，掌握其規律。
企業文化也是一樣，既然提出來是想讓所有人無時無刻都踐行，就必須注意表述方式，用大眾化的語言，簡潔明了地提出來，這是宣貫企業文化的第一步。
二、天天講
關于企業文化，不但要提出來，還要天天講；不但一把手要天天講，各級干部也要天天講，一有機會就講反復講。
踐行企業文化，不是每年搞一次培訓就夠了，必須要天天講、反復講。很多企業都會把企業文化的要點寫出來貼在墻上，印在員工的胸卡上，這都是非常正確的做法。我們就是要想方設法讓企業的所有成員記住我們的企業文化，認同我們的企業文化，進而踐行我們的企業文化。
宣講企業文化，絕對不是浪費時間，你每講一次，即便聽眾只是加深了一點點理解，隊伍的戰斗力就會增強一分。
《人間正道是滄桑》中，我蠻喜歡董建昌這個角色，他說如何帶兵就是：一、我做你看，二、你做我看，三、講評，四、我再做你再看，五、你再做我再看，六、講評……如是反復。雖是大白話，卻是大真理，只能如此，沒有捷徑。
中國共產黨有生活會，國民黨在北伐時也有生活會，藍色光標董事長趙文權十年如一日堅持寫《每周一講》，我在公眾號寫文章，都是類似的用意，就是要反復講文化、宣貫文化。
三、以身作則
聯想集團有一句口號：以身作則。不是說服別人的主要方法，而是唯一方法。我原則上同意，但是有保留意見，我認為上級應盡可能以身作則，但下級絕對不可以以上級沒有以身作則作為自己不去踐行的理由。
原則上，宣貫企業文化，必須自上而下，身體力行。要求下面的人做你自己不做，任何規矩都立不起來。只有你親自踐行以身作則，才能把企業文化宣貫下去。
但是在這一點上我并不完全同意，也許很多人認為我“離經叛道”，但是我確實認為并不是所有的事情上級都應該以身作則，任何時候下級都無權以上級未能以身作則作為自己不去踐行的理由。例如我們不應該要求一個將軍以身作則和士兵一起訓練諸如作息條令、負重長跑、單兵技能等等，因為那不是將軍應該做的事情，將軍的使命是指揮戰斗，而士兵也無權以將軍沒有以身作則參與操練作為自己不好好操練的理由。
所以，在以身作則上，我不苛求。我的看法是原則問題必須以身作則，非原則問題不強求以身作則，個別問題不需要以身作則，核心是每個人都要履行好自己的職責。下級是否盡職敬業與上級是否以身作則無關，不管任何問題下級都不能以上級沒有以身作則作為自己不履行職責的理由。
四、融入業務
如果想踐行企業文化，必須把企業文化跟我們的業務緊密地結合起來。如果企業文化是企業文化，業務是業務；企業文化只是貼在墻上的口號，業務上該怎么干還是怎么干，那么企業文化永遠也無法貫徹下去，業務也無法做好。企業文化必須融入業務。
所謂融入業務，不僅僅是我們要遵照企業文化的要求去開展業務工作，而且當我們批評或者表揚一個人時都必須以企業文化為依據。
如果我們獎勵或批評一個人的時候也是參照企業文化，如果我們開展項目和業務的時候都是遵循企業文化里相關的部分，我們就是將企業文化融入了業務，我們的企業文化才能真正宣貫下去。
這也是拉卡拉歷史上比較成功的一點。我們不斷地努力，把我們企業文化里的方方面面融入我們的業務中去，這是拉卡拉企業文化得以貫徹執行下去的一個根本。
在拉卡拉，不論是考評還是復盤，或者日常管理，時時刻刻都在把企業文化作為尺子，作為終極的評判準則。不能文化是文化，業務是業務，例如我們經常進行復盤，某個產品推向市場之后不太成功，我們就會停下來復盤，找問題。找問題的時候我們的依據是什么？我們的依據一定是我們文化里的東西，是沒有求實？是創新不夠？產品是不是先問了目的？有沒有做過推演？
我們就是這樣，把企業經營管理中的每個事項都以企業文化作為尺子來衡量，用企業文化來指導我們的工作。
所以，提出來、天天講、以身作則和融入業務，是我們踐行我們企業文化的方法。
現在拉卡拉體系之內，文化里的很多詞是我們平時開會時候經常會聽到的，不僅是從我嘴里說出來，也會從參會的每個人嘴里說出來：說這個事我們推演得不夠，我們再推演一遍，或者這個事我們要復盤。拉卡拉人已經把文化里的各個要素當成了終極的思維方式、思維習慣。
我個人認為宣貫企業文化，就是在帶隊伍，就是在培養人。
一個組織不但有根文化，還應該有子文化。根文化是我們的核心文化，子文化是各個子公司在根文化基礎上衍生的各自的文化。最終來講，我們要認同根文化，因為你不認同就沒法融入我們的隊伍之中。
雖然每個企業千差萬別，從領域到商業模式到人員組成以及公司歷史都完全不一樣，但是作為企業的領導者，我認為都應該把打造一家成功企業作為自己的工作目標。
不想當元帥的士兵不是好士兵，既然經營一個公司，我們就必須以打造一家成功的公司為目標。
雖然每個企業千差萬別，從領域到商業模式到人員組成以及公司歷史都完全不一樣，但是作為企業的領導者，我認為都應該把打造一家成功企業作為自己的工作目標。
不想當元帥的士兵不是好士兵，既然經營一個公司，我們就必須以打造一家成功的公司為目標。
什么是成功的企業？
我認為成功企業必須符合三個標準：
第一，行業領先。必須至少成為細分行業數一數二的公司。行業的范圍太廣，如果每個公司都以成為行業數一數二為目標，這不現實，只有極少數“特殊的”公司才有可能成為行業數一數二。但是成為細分行業數一數二應該是每一個公司都有可能的，這是衡量企業成功與否的第一硬指標。一個在細分行業之中都無法位居前列的公司，無從談起成功。
第二，可持續成長。公司的收入和利潤必須是可持續成長的，每一年都比前一年有較明顯增幅，一個起伏波動很大或者是收入利潤原地踏步甚至下滑的公司不是一家成功的公司。可持續成長其實是非常難的一件事，要做到這一點，公司必須有多條產品線，并且有相當強的經營管理能力，才能讓公司在激烈的市場競爭中逐年成長。可持續成長非常重要，如果每一年都比前一年增長20%，十幾年發展下來你就是巴菲特的公司一樣的世界上最賺錢的公司。
第三，受人尊重。不但要受自己的員工尊重，還要受行業尊重，受社會尊重，否則企業再大再強都不能稱其為成功。要做到這一點，企業必須是一家走正道的、有社會責任心的企業，這也不是容易做到的事情，很多企業走著走著就被生存壓力所逼迫，或者是被不良同行所逼迫，原本的走正道的初心日漸偏離，最終走上邪路，只有那些有大定力的企業家才能做到堅持走正道。
這三個標準是我設定的成功企業的衡量標準，而達到這三個標準，最順利的企業也要花十年以上的時間，可見做企業多么不易。
成為一家成功的企業，這是卓越領導者的共同愿景，如果你是企業領導者，也應該按照這樣的終極目標而奮斗。
企業發展的四個階段
任何一家成功企業都需要十年以上的時間。
其間可以分為四個階段：
第一階段，找方向。做出一個有人愿意花錢買的產品并找到一種可以把產品源源不斷賣出去的方法，做到了這兩點，企業就可以有收入有利潤，第一個商業模式也就確立了；做不到這兩點，企業就是在坐吃山空。找到方向的企業可以進入第二發展階段。
第二階段，單項冠軍。把產品賣成市場占有率數一數二，獲得規模收入和利潤，大的細分行業中此階段的企業會年收入數億利潤，小的細分行業中此階段的企業也會利潤過千萬。
第三階段，兩線作戰。此階段的企業會開辟第二條產品線，從運營單一產品的企業變成同時運營多個產品的企業，此階段的企業會成為一個利潤過億、收入和利潤穩定可持續成長的企業。
第四階段，生態系統。此階段的企業會開始打造自己的生態系統，對產業鏈的上下游、左右游進行投資并購，為自己的未來進行布局和“買保險”。
以上四個階段，是每個企業發展路上必經的階段，就如同人會從幼兒期、童年期、少年期、青年期、成年期一步步走過一樣，每個階段企業都必須經歷，每個階段都需要大概三年的時間，四個階段就是十二年，所以，每個成功的企業都需要十年以上的時間。
企業的發展階段，每個階段可能縮短，但是不可能逾越。實際上，大多數的企業在每個發展階段耗費的時間不止三年，需要更長的時間才能完成每個階段的跨越。
如何衡量一個公司好壞？
如何評價一個公司是好是壞？這個問題非常重要，標準不同結論就不同，對于投資人而言，投資決策就會不同；對于創業者而言，努力的方向就會不同。
我認為衡量公司好壞只有三個標準，第一是利潤，第二是收入，第三是海量高頻用戶的規模。
企業的領導者應該如何設定企業的目標？
設目標，是企業領導者的核心工作之一，只有目標設對了，才可能達成正確的結果。我們應該如何設定企業的目標呢？在拉卡拉，我提出了一個“兩正兩反”目標四邊形，企業的目標應該在這個四邊形之內，符合這兩正兩反四個要求，要求之內，是企業領導者盡情發揮的舞臺。
如果你是一家企業的領導者，你應該如何思考？如何工作？你的核心目標是什么？如何達成這個目標？一句話，企業的領導者應該如何管理企業呢？
軍事統帥的核心任務是三件事：招兵，練兵和用兵，對于企業來講，也是同樣的事情，招人、培訓人和使用人。管理企業和領軍打仗是一個原理。把自己放在軍事統帥的地位上思考如何做企業的領導者更容易找到感覺。三十年前，聯想的柳傳志柳總提出管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，說的就是這個道理，建班子是招兵，帶隊伍是練兵，定戰略是用兵。
軍隊的戰斗力，來源于“招兵”“練兵”和“用兵”
一支軍隊，無外乎三件事：招兵、練兵和用兵，做好了，就是一支招之能來、來之能戰、戰之能勝的鐵軍，可以攻城略地；做不好，就是一群一觸即潰的散兵游勇。
軍隊的戰斗力，首先來源于招兵。
一方面是兵源的素質，是有文化的士兵還是不識字沒有文化的士兵，對于戰斗力有很大的影響，尤其現代戰爭越來越是高科技戰爭，沒有文化的士兵根本不可能駕馭各種高精尖武器，更別談戰斗力了。
另一方面，更重要的是士兵的價值觀，是為什么而戰，是不是“志同道合”，是不是為了共同目標而戰，這是軍隊戰斗力更核心的源泉。解放戰爭時期，精良裝備的軍隊打不贏小米加步槍的解放軍，就是因為解放軍的士兵都是“打土豪分田地”之后的農民，他們是為了“保衛分到的田地”為了“解放全中國”而煥發出來的戰斗力，當然強大無比。
軍隊的戰斗力，其次來源于練兵。
平民穿上軍裝拿起武器還是一盤散沙，必須經過訓練才可能成為真正的士兵，形成士兵的戰斗力。參軍以后，要進入新兵連訓練，教你站立行走的規則，前進撤退的號令，射擊、掩護、進攻、防守的單兵戰術，以及團隊作戰的方法和規則，經過這些“魔鬼訓練”，讓一個平民變成一個會打仗的士兵，讓一群士兵變成一支會協同作戰的軍隊。這就是練兵，這是軍隊戰斗力的核心源泉。歷史上，每一支練成的“新軍”都改變了歷史，不論是拿破侖訓練的法軍橫掃歐洲，還是清朝末年袁世凱訓練的新軍形成北洋軍閥割據，或者是中國共產黨訓練出的八路軍、新四軍解放全中國，練兵，才能練出一支鐵軍，才能取得戰爭的勝利。
當然，軍隊的使命是打仗，招兵、練兵的目的是用兵。
用兵，打勝仗靠的是什么？有人說靠高超的指揮藝術，的確，高手交鋒，需要高超的指揮藝術才能取勝，但是絕大多數戰斗，只要做對的事情并且把事情做對，即可獲勝。高超的指揮藝術，可遇不可求，不是人人可以達成的，但做對的事情，以及把事情做對，是可以訓練人人達成的——只要堅持按照正確的方法論去做，按照正確的原則去做，就可以了。
企業的“招兵”“練兵”和“用兵”要靠企業文化
我認為，招兵、練兵、用兵必須圍繞一個主線——這個主線就是文化。用一個統一的文化來展開這三件工作是唯一正確的方法。
不論是軍隊還是企業，核心都是要圍繞文化來管理，按照文化來招兵，就會物以類聚、人以群分，找到“合適的”兵；依托文化來練兵，就會統一思想、統一理念，形成隊伍的強大戰斗力；依托文化來用兵，是讓80%的人在80%情況下做到80分的唯一方法。
企業，就是經營+管理
企業的領導者，就是負責領導企業的經營和管理的人。
經營，是決定做什么，做對的事情；管理，是把決定的事情做好，把事情做對。
做好經營，要靠“戰術原則”，這是領導者認知到的“理念和原則”。在企業上，例如聯想的“不長本事的錢不賺”“再好的事情沒有合適的領軍人物不干”等等，拉卡拉的“企業發展四個階段”“找方向就是做出一個有人愿意買的產品，并找到一種源源不斷賣出去的方法”“人力資源三原則”等等；在軍事上，偉大的將領都是掌握了高超的戰略戰術原則并且能夠將之宣傳貫徹下去的人，例如林彪在解放戰爭時期提出的“三快一慢”“三種情況，三種打法”“一點兩面”“三三制”等等，這些戰術原則極大地提高了“四野”的戰斗力，一時間，林彪曾被稱為常勝將軍。
企業經營的方方面面，不論是經營計劃還是產品、市場、銷售，都需要企業的領導者總結出相應的戰術原則，并宣貫下去，讓各級子公司的領導者踐行。
核心價值觀：求實
求實不是一個新詞，也不是一個新理念，很多組織都強調求實，但什么是求實呢？在拉卡拉，我們定義求實有三個標準：刨根問底、結果導向、做十說九。
一、求實，就是刨根問底
刨根問底就是凡事要求甚解。任何事情，我們都不能被表面現象所左右，不能一葉障目不見泰山，必須刨根問底，搞清楚搞準確，不能人云亦云聽風就是雨，不能以訛傳訛，我們說的每一個觀點每一句話，都應該有事實依據，都應該經得起推敲。
不求甚解有以下幾種情形：
1.夸大其詞。
很多人說話喜歡夸張，習慣性地添油加醋，例如在介紹自己的朋友時，把“海歸”說成“著名海歸”，把“參與”了某個著名的事件說成“主持”了，把公司職員說成老總等等。當年我們創造了商務通營銷奇跡，其后十多年間，江湖上不斷有人跟我談起他的某個朋友是商務通奇跡的創造者，而提到的名字有的我知道當時只是某個低級別的干部，有的甚至我都沒有聽說過。我相信對方確實曾經在商務通公司工作過，只是級別低到了我都不知道的級別而已……量變會引起質變，很多時候定量上的不準確會導致定性上的偏差，例如你如果把銷量增長8%說成“銷量增長很大”，而聽者一不留神基于對你的信任相信了“銷量增長很大”并根據銷量增長很大做出了下一步的決策和動作，后果不堪設想……當然，如果聽者只是聽你說“銷量增長很大”就相信，也是不求甚解的一種表現。
2.以訛傳訛。
信息的傳播是碎片式的，所以我們接收到的信息必然不是系統的，很多時候因為信息傳播中的衰減甚至是環境的局限我們只是接收到了局部的信息，如果簡單地把局部當全部并作為自己的見解進行發布，甚至在發布時還對信息進行“修剪”，最終的信息就會完全“不著調”。信息傳播中非常普遍的現象是，每一次傳播信息都會衰減，丟失掉部分信息同時又會被不求甚解的人自行發揮補充一些信息進來，很快信息會變得完全失真。英阿馬島戰爭中，英軍行軍中偵知阿軍空襲，指揮官命令“向后傳，敵機空襲，注意隱蔽”。結果不久，后面的隊伍開始歡呼雀躍，原來命令在向后傳的過程中逐漸演變成了“加爾鐵里死了”，加爾鐵里是當時的阿根廷總統，敵方首腦死了隊伍當然會歡呼雀躍。任何時候，我們都應該求甚解，這個世界是有常識和邏輯的，我堅信不合邏輯必有問題，超越常識就是騙局，對于接收到的信息，要用常識和邏輯自己先判斷，決定相信之前要求甚解搞清楚搞明白，不要聽風就是雨、人云亦云、以訛傳訛。
3.草率下結論。
有的人天生思維不嚴謹，總是覺得差不多就行了，不做深入研究就下結論，甚至沒有把情況搞清楚就做出判斷，下了結論。但其實結論一定要慎下，因為一旦下了結論，很可能就會被自己和別人當作是確定無誤的事實，并在此基礎上往下走，一旦結論是錯的，結果必然是差之毫厘，謬以千里。例如戶外徒步，到了三岔路口，到底應該選哪條路？一旦選錯很可能再努力走也無法到達目的地……
4.不懂裝懂。
這是最可恨的一種不求甚解，自己不懂，但是為了掩飾自己的不懂而胡謅八扯，甚至為了掩飾一個謊言而不斷制造其他謊言，讓原本很清晰的信息變得混亂和復雜，給所有自己人制造麻煩。這些人就是隊伍之中的“攪屎棍”，他們的存在不是在幫助隊伍解決問題，而是不斷地制造問題以及把問題變復雜。
5.偷換概念。
這是非常常見的一種不求甚解，用局部概念代替全局，用有前提條件代替無前提，都是偷換概念，很多時候，其結論甚至是完全相反的。有一次我問下屬一個公司的負責人，說我看到某公司有一個產品很好，我認為他們應該研究和學習。對方告訴我，這個功能我們也有，而且只是我們產品中眾多功能中的一個而已。我于是建議，這個服務很有需求，我們應該也提供該服務。對方說，沒問題。又過了一個多月，我發現我們的產品中還是沒有該服務，又去問，這個服務我們能做到嗎？對方回答：能。我其實對對方的回答有疑慮，因為我認為該服務沒有那么簡單就可以提供，于是過了一段時間又進一步追問，我何時可以在我們的APP上使用該服務？對方這才告訴我，如果我真要求上線該服務，第一需要花一大筆預算去采購數據，第二需要增加一批編制，第三需要幾個月的時間進行開發，總之需要投入數百萬資金花幾個月時間才可能有這個服務。我震怒非常，這是典型的偷換概念式的不求甚解，我問的是“這個服務很好，我們有沒有？”，對方的回答傳遞了兩個信息，“一是這個服務很容易，而且微不足道，二是我們已有”，而實際情況是，“我們只是理論上可以有，但現在沒有，如果想要有，需要做很多工作，需要資金投入和時間”，這是典型的把“沒有前提”偷換成了“有前提”，把“真正已經有”偷換成了“理論上可以有”。實際上，任何事情，“理論上可以有”和“真的可以使用”之間都隔著一個太平洋的距離呢……當然，我愿意相信對方不是真的要欺騙我，只是不求甚解而已。
6.當信息二傳手。
相信每個管理者都會遇到這種情況，問副總裁一個問題，他直接把部門經理叫來回答你，問部門經理一個問題，他直接把員工叫過來和你對話。遇到這種情況，我一般的回答是，“如果這樣，要你何用？我希望聽到的是你的水平的意見而非你的下級水平的意見，如果每次你都讓下屬來和我對話，那以后取消你的層有的人天生思維不嚴謹，總是覺得差不多就行了，不做深入研究就下結論，甚至沒有把情況搞清楚就做出判斷，下了結論。但其實結論一定要慎下，因為一旦下了結論，很可能就會被自己和別人當作是確定無誤的事實，并在此基礎上往下走，一旦結論是錯的，結果必然是差之毫厘，謬以千里。例如戶外徒步，到了三岔路口，到底應該選哪條路？一旦選錯很可能再努力走也無法到達目的地……
4.不懂裝懂。
這是最可恨的一種不求甚解，自己不懂，但是為了掩飾自己的不懂而胡謅八扯，甚至為了掩飾一個謊言而不斷制造其他謊言，讓原本很清晰的信息變得混亂和復雜，給所有自己人制造麻煩。這些人就是隊伍之中的“攪屎棍”，他們的存在不是在幫助隊伍解決問題，而是不斷地制造問題以及把問題變復雜。
5.偷換概念。
這是非常常見的一種不求甚解，用局部概念代替全局，用有前提條件代替無前提，都是偷換概念，很多時候，其結論甚至是完全相反的。有一次我問下屬一個公司的負責人，說我看到某公司有一個產品很好，我認為他們應該研究和學習。對方告訴我，這個功能我們也有，而且只是我們產品中眾多功能中的一個而已。我于是建議，這個服務很有需求，我們應該也提供該服務。對方說，沒問題。又過了一個多月，我發現我們的產品中還是沒有該服務，又去問，這個服務我們能做到嗎？對方回答：能。我其實對對方的回答有疑慮，因為我認為該服務沒有那么簡單就可以提供，于是過了一段時間又進一步追問，我何時可以在我們的APP上使用該服務？對方這才告訴我，如果我真要求上線該服務，第一需要花一大筆預算去采購數據，第二需要增加一批編制，第三需要幾個月的時間進行開發，總之需要投入數百萬資金花幾個月時間才可能有這個服務。我震怒非常，這是典型的偷換概念式的不求甚解，我問的是“這個服務很好，我們有沒有？”，對方的回答傳遞了兩個信息，“一是這個服務很容易，而且微不足道，二是我們已有”，而實際情況是，“我們只是理論上可以有，但現在沒有，如果想要有，需要做很多工作，需要資金投入和時間”，這是典型的把“沒有前提”偷換成了“有前提”，把“真正已經有”偷換成了“理論上可以有”。實際上，任何事情，“理論上可以有”和“真的可以使用”之間都隔著一個太平洋的距離呢……當然，我愿意相信對方不是真的要欺騙我，只是不求甚解而已。
6.當信息二傳手。
相信每個管理者都會遇到這種情況，問副總裁一個問題，他直接把部門經理叫來回答你，問部門經理一個問題，他直接把員工叫過來和你對話。遇到這種情況，我一般的回答是，“如果這樣，要你何用？我希望聽到的是你的水平的意見而非你的下級水平的意見，如果每次你都讓下屬來和我對話，那以后取消你的層
級好了”。放棄自己的思考，把下級的結論直接當作自己的結論，危害特別巨大，別人會誤以為意見是你的，基于對你的信任而信任該信息，而實際意見是你的下級的。
⊿ 不求甚解害人害己
我們每個人都有“信用”，同樣一句話，不同的人說出來有不同的被信任效果，一個小孩子說，沒有人相信；一個公知說，大家都默認信任，這就是所謂的“背書效應”。而不求甚解的信息一旦被更大信用的人所接受和傳播，就會在更大范圍內“不求甚解”，這是不求甚解的最大危害。
人的判斷都是基于信息的，基于不求甚解的信息必然做出錯誤的判斷。同時，也會把同事帶到“溝里”，別人因為對你的信任默認相信你說的話，但是由于你不求甚解，導致你說的話不準確，連累相信你的人基于錯誤的信息做出判斷和行動，也必然是錯的。最終，相信你的人會變得不再相信你，你自己反受其害，不求甚解+不求甚解=N倍危險，你“不求甚解”，會誘導你的上級“不求甚解”，這也是為什么我們在隊伍之中必須堅決打擊“不求甚解”，倡導“求實”的原因。
⊿ 如何求甚解？
有人說，重要的事情求甚解，不重要的事情不用求甚解。問題是，在沒有求甚解時你對事情重要性的判斷可能就錯了，把不重要的事情判斷成重要的，把重要的事情判斷成不重要的，這些都會給我們造成危害。所以，我認為任何事情都要求甚解，要刨根問底，尤其是對各級管理者。我們不能用那種籠統的泛泛的語言去描述問題，更不能不搞清楚情況就做決策。
實踐中，我認為有一種方法對于求甚解非常有效，就是不管什么事情都問五個為什么，就像永遠有十萬個為什么的小孩子一樣，前一個問題的答案是后一個問題，層層問下去，直至你啞口無言或者到達事實真相。
如果不求甚解，對話往往在第一層級就結束了：上級發問，下屬不求甚解地回答，上級不求甚解地相信，得出問題解決不了的結論，大事化小小事化了。
在業務中，這種因為不求甚解導致的錯誤決策和錯誤行為比比皆是。求甚解和不求甚解的差別，不僅僅是認知上的差別，而且直接是決策上、執行上的差別和結果上的差別。
做出正確的判斷并不難，只要我們凡事刨根問底，凡事求甚解。
求甚解的方法也很簡單，多問幾個為什么，多問幾層為什么，任何一個問題如果被追問到第五個為什么基本上也就原形畢露了；哪怕是最簡單的問題，如果我們對于別人給我們的回答自己不求甚解，輕易就相信，都會造成問題解決不了。如果不求甚解，再英明神勇的領導基于錯誤的前提也不可能做出正確的決策。
二、求實就是結果導向
凡是不以結婚為目的的談戀愛就是耍流氓，同樣，凡是不以結果為目的的工作就是不負責任。
求實就是凡事有結果，探路回來，必須知道此路通不通，如果連此路通不通都不知道，我們就不可能知道下一步的工作方向，去探路的人的工作就變成了完全沒有意義的事情。
不求實就是不負責任，不負責任影響的不僅是一個人，還會攪亂所有相關的人，因為你的不負責任而給大家增加巨大的工作難度，最終拖累大家無法達成目標。
在拉卡拉，我們的理念是：沒有結果就是沒做，意思是如果一件事情你沒有追求到結果，和你沒有去做這件事是沒有區別的。在拉卡拉，我要求只講功勞不講苦勞，一切拿結果說話，我們的付薪原則也是如此，我們是為結果付薪，根據公司的績效、部門的績效以及個人的績效來確定每個人的報酬。
不是所有的負責任都是真正的負責任，如果負責任不得法，很容易好心辦了壞事，想負責任結果卻是不負責任，那么什么是真正的負責任呢？我認為，真正的負責任=有結果+有性價比。
⊿ 有結果，就是要追求終極目標而非表層指標
當一天和尚撞一天鐘，早上九點鐘來打卡晚上六點鐘來打卡，這不是求實；上級讓你做什么你就做什么，這也不是求實。
求實，你要清楚本人工作的終極目標是什么，甚至上級的終極目標是什么，然后想盡一切辦法去實現這個終極目標。如果過程中發現目前的路徑無法實現終極目標，如果你有決策權就要立刻調整，如果你沒有決策權就要立刻和有決策權的上級匯報、提醒，這才是求實。
只知低頭拉車不知抬頭看路不是真正的求實，只是假求實，如果明明知道初始指標設得有問題，依然拿指標說事甚至通過“技巧”達成指標，就是假求實。
越高級別的干部，越要時刻盯著終極目標，及時復盤，確保自己的打法是奔著實現終極目標去的，這是真正的求實。
終極目標是最本質的東西，階段性考核指標只是實現終極目標的手段，如果情況變了，這些手段不足以實現終極目標，就必須對手段進行調整。所有的文字都是不精確的，只要一寫出來肯定不精確，因為你永遠不可能完全寫透，必然掛一漏萬——只要你設定幾個指標，一定是還有一些指標沒有被列在上面，例如拉卡拉的指標體系是“K3T3”——年度考核指標只有三個定量的KPI（關鍵考核指標）以及三個定性的TOP（頂級重要任務），所以，我們必須重視指標但又不能唯指標論。
如果一味地僅僅盯著所謂的指標，上級讓我做什么我就做什么，而不關注那些指標是否最有助于終極目標的實現，是危害更大的一種不負責任。上級對你的工作的了解，永遠達不到你對工作的了解。如果你不用心，只是機械地執行上級三言兩語的指令，這是假求實，是假負責任，對工作的危害更大。
⊿ 請示不是工作的終點
有人說，我們的存在就是為了解決問題的，沒有問題要我們干嗎？這是非常對的，我們的干部是干嗎的？就是去解決問題的，公司的問題就是你的機會，客戶的問題就是公司的機會。
但更壞的情況是，下屬在執行過程中，遇到困難解決不了就停滯在原地，也不匯報。或者遇到問題請示了，如果上級的回復一直不來，就一直在原地無所事事，甚至不知道去催促上級要回復。遇到這種情況，我都會問對方，如果晚餐前要請示上級是否可以開飯，難道上級沒有回復你就準備一直餓著直到餓死嗎？
生活中、工作上，人分兩類，一種是“事事有結果”的人，一種是“事事無結果”的人，有結果的人你問他任何問題，他都會直截了當回答你，這種人少，但是我最喜歡；沒有結果的人，你問他任何問題，他都會跟你扯十分鐘還不回應正題，給你講前因后果，過程之中的“奇聞趣事”，甚至是他如何思考如何分析……就是不告訴你你想知道的結果——因為沒有結果。
在拉卡拉，前一種人我們稱之為求實的人，后一種人我們稱之為忽悠的人。如果你的下屬是求實的人，你會非常輕松，甚至當甩手掌柜都安心；如果你的下屬是忽悠的人，你就會很累，需要不斷教育，時刻緊張，一眼沒有盯住就可能出現問題。
江山易改，稟性難移，一個不求實的人幾乎不可能變成一個求實的人，所以選擇人非常重要，選擇對的人，人對了事就會對，人不對事一定不會對。
在求實和責任心上，三歲看老是有道理的。一個人如果從小就是一個喜歡冒險喜歡挑戰，對任何事情充滿好奇的人，他長大了也是這樣的人；一個人如果從小是一個有責任心的人，他工作之后也是有責任心的人。我們的親戚、朋友、同學中肯定有這樣的人。同學們一出去玩，總有一兩個熱心張羅的，想路線怎么定，怎么通知大家，怎么去點菜，這種人就是有責任心、眼睛里有事的人。在生活中是這樣的人，在工作中也是這樣的人，而那些生活中不愿意去承擔責任的人，工作中肯定不愿意去承擔責任。
如果你找來的人是一個執行力特別強、結果導向的人，你就可以高枕無憂了，不待揚鞭他自會奮蹄，但是如果你找來的是一個喜歡找借口的人，那你的苦日子就開始了，因為在每一件事情上他都會推諉責任，幾乎不可能有結果。
在拉卡拉，我們明確的原則是：沒有結果就是沒做，只問功勞不問苦勞。有人認為這樣太不近人情，但我認為必須如此，我們是一個組織，一個戰斗部隊，我們就要拿結果說話，沒有結果就是失敗，即便到時候媒體會對你寄予同情和惋惜，又有何意義呢？
三、求實就是“做十說九”
求實就是“做十說九”——做到十分，但是只說九分。
“做十說九”是一種風格，留有余地，確保求實，不過顯然這與當下所謂的互聯網思維在某些方面不符，因為互聯網思維有時在一定程度上講究的是“吹牛”，“吹大牛”。但是我還是推崇“做十說九”，而且“做十說九”是“說到做到”的一個重要基礎。
“做十說九”也有助于改善樹立求實的文化，試想一下，如果一個公司，員工每天看到老板在夸大其詞，把業務數據幾倍十幾倍地放大，如何要求員工在工作之中實事求是？勢必帶著整個公司浮夸，形成人人不求甚解的文化，這對工作是極其有害的。
在聯想和拉卡拉，我們都強調要“能干會說”，柳總在聯想曾經提出過“只說不練假把式，只練不說傻把式，能干會說真把式”，這是因為企業經營是一個和人打交道的事情，如果不會說，就沒有辦法讓別人了解和接受，就無法實現經營結果；同樣，作為一個領導者，會說才能組織起團隊和帶領團隊前行。但是，說一定要求實，如果夸夸其談，還不如不會說。
如果一個人，是刨根問底求甚解、事事有結果負責任、“做十說九”的人，所有的人都會非常信任他，愿意與他交往和合作，他的事業一定會發展得很大；一個企業也是如此。
一旦被打上不靠譜的標簽，不論個人還是企業，路都會越走越窄。
領導力三要素總結
領導力三要素，是企業經營和管理的最高“三條總結”，讀起來很簡單，做起來很深奧。企業經營管理的過程，就是這三要素不斷循環反復螺旋式上升的過程：建班子、定戰略、帶隊伍。
建班子：人對了，事才能對；
定戰略：確定目標、打法，做正確的事；
帶隊伍：用文化打造一支鐵軍，把事做對。
企業的核心是領導者，一個強有力的領導者以及一個班子是企業經營管理的核心。
企業需要建立自己的人才標準體系
有了標準，才有方向。一個企業，一定要建立起自己的人才標準，就如同每個組織都必須要有核心價值觀一樣。只有提出自己的人才標準，才知道如何選人，并且督促已經加入的人按照這個標準來要求自己、提高自己。
企業的人才標準，就是干部標準，而干部，從來都是一個組織最重要的分子。管好干部就等于管好了整個組織，因為我們是通過干部層層管理的；如果管不好干部，一定管不好整個組織。一個組織的干部合格不合格，勝任不勝任，直接決定組織的命運。
人對了，事才能對。如果我們選擇了一個對的人，只要假以時日，一定能夠拿回來一個滿意的結果；如果我們選錯了人，今天沒有結果，明天后天也不會有結果，而且還會有連鎖反應的負面結果。
人是決定性的因素，選錯人是最大的危險。所以，建立起一個清晰的人才標準，照此來選人、培養人，非常重要。
只有有了人才標準，才不會選錯人。很長時間里，拉卡拉有一個規定，年薪某個標準以上的人一定要我面試一下，我的面試時間一般不長，形式靈活，其目的只有一個，就是基于我的經驗對該人進行一個判斷。我也非常建議所有的企業都這么做，凡是重要員工，企業的最高領導人一定要親自面試，也許不一定需要面試很長時間，但是因為領導人是企業內經驗最豐富以及對企業理解最深的人，領導人的面試可以在最深層次對被面試人有一個直觀認知。歷史上，凡是我第一面感覺味道不對的人，最終都印證了我的感覺是對的，最終都出現了問題。所以，現在我堅信感覺不對的人不能用，味道，直覺，這是非常重要的。
“三有”人才觀，是拉卡拉在長期實踐中總結出的人才標準，即：有態度、有能力、有素質。拉卡拉據此來選拔干部，并要求所有干部要照此標準來不斷提升自己的修養。
我們也據此“三有”標準做了一個人才模型，把態度、能力、素質進一步細化成清晰可衡量的指標，并給每個指標設定了權重，形成一個人才模型。這個模型是一把多維尺子，用它來量人，符合的就可以提拔為干部，不符合的就不能提拔。
“三有”首先要有態度，態度決定一切，一個沒有態度的人，能力再強，也不是你可以借助的能力。態度是基礎，是第一位的，沒有態度的人堅決不能用，更不用說用作干部了。
其次，是要有能力，一個人有能力，在任何事情上都可以顯現出來。如果在一件事情上顯示的是沒有能力，基本上就是沒有能力，絕對不存在在某些事情上顯示得沒有能力但是實際是有能力的情況。
最后，要有素質，這是決定未來上升空間的事情。一個有素質的人，有上升空間；一個沒有素質的人，也就到此為止了。
