醫院經營想要有可持續的發展，需要先“生存”下來，在競爭日益激烈的環境里生存下來，才能有未來的發展，想要“生存”，醫院要有足夠的競爭力，想要有競爭力，醫院就需要有足夠高的執行力。執行力的提高是一門學問，執行力是管理的一部分，對醫院來說，執行力是醫院經營成敗的關鍵，缺乏執行力，再好的戰略和決策都實現不了。

一、什么是執行力

執行力是指管理者有效的利用資源，保證質量的達成目標的能力，達成目標的過程中需要貫徹經營發展的戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把醫院的經營發展戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

執行力包含了完成工作的意愿、完成工作的能力、工作完成的程度，對于個人來說執行力就是能力高低的表現，對于醫院管理者來說，執行力就是經營能力。

二、醫院執行力不足的體現

1.工作落實不下去

一件事情，如果你想去做，你會有一百個理由去做，如果你不想去做，你也有一百個理由不去做。為什么會出現這這種情況，因為有了“必須要做好的”的態度，各種借口自然就不存在了，而現在醫院管理中，存在的最大的現象就是上級下達的任務落實不下來。

不管醫院管理者再如何強調工作內容的重要性，醫務人員還是吊兒郎當的，想到就做，沒想起來就不做。管理者經常會說這么一句話：“我不管過程，只看結果”，管理者不重視工作完成的過程情況，自然問題就會被拖沓延長，執行力自然就會大打折扣。

2.標準不統一

什么樣的工作成果才是合格的，是讓管理者滿意的，這些在醫院管理中都很不明確，醫務人員在工作的時候也感到很困惑，比如醫院管理者經常會說：“我們要把醫療服務質量抓好。”那么什么樣才是抓好呢？

管理者正確的做法是將要達成的目標層層分解，并制定考核標準，才能使醫務人員在工作時有個對照標準，避免醫務人員對待工作蒙混過關。

3.醫院文化不務實

醫院文化是醫院經營的特性，把自己醫院與別的醫院區分開來的就是醫院文化，醫院文化不用太故弄玄虛，也不用刻意追求華而不實的東西，不但不利于執行，反而有害。

4.醫務人員職業素養低

醫院執行力不高，與醫務人員的職業素養有很大的關系。不管是公立醫院還是民營醫院，醫務人員都抱著這只是在幫別人打工而不是自己是主人翁的姿態工作，認為這份工作是自己的“金飯碗”，不管干的好還是不好，薪酬都不會有變化，醫務人員從業態度不端正，自然執行力上不去。

5.管理者“輕重不分”

管理者對于工作任務都是胡蘿卜白菜一鍋燉了，沒有關鍵和重點以及工作任務完成的先后順序，醫務人員自然就會形成凡事慢慢來，反正都不急。醫院管理必須抓20%的重點，突出這20％的重點，醫務人員清晰了重點完成的工作內容，明白了輕重緩急，有的放矢，執行效率才能得到提高。

6.培訓不到位

美國有一項統計：管理者投入1美元的培訓費，就會增加三美元的的產出。很多發達國家的醫院都很注重對醫務人員的培訓，甚至不惜重金建設內部大學。而我們的醫院管理者總是質疑培訓員工的意義，花錢購置先進的設備大方得很，可是一提到培訓員工就吝嗇的一毛不拔，學習型組織的高調唱了好多年了，真正做到的卻沒有幾家。

三、如何提高執行力

1.目標明確

目標明確意味著要落實指標，制定指標時，要保證可實施。能落實是指做預算、定政策、做好激勵考核的基礎。任務指標必須落實每一個人身上，由大目標化到小目標。

比如醫院想抓好服務質量，那么就分到這個科室一個月內不能接收到五次投訴，科室里工作的醫務人員一個人一個月內不能接到兩次以上的投訴，通過把指標層層分解，分到不能再分的方式，調動起每一個人，個人目標的明確，也會督促員工用心的去完成工作任務。

2.執行方法可行

醫院管理者要為達成工作指標提供一個可行的方法，這需要有決策、支持、反饋三個環節有效地配合。首先決策不能使根據管理者個人的意愿來決定的，必須是結合實際情況，經過論證的；

支持是指對下屬提供指導，傳授經驗，對下屬進行簡短的培訓；反饋則是方法的實施后，傾聽下屬的意見，隨時改進。對于員工來說，管理者傳授實際的執行方法永遠比傳授思想更有用處，大白話的培訓不會為工作帶來幫助，解決問題更多是靠方法而不是靠熱情。

3.流程合理

管理最容易出現流程沒有問題，執行的時候發現存在很多問題。產生這種現象的原因有兩個：一是外行人管內行人；二是責任權利不對等，比如管理者對行業內的知識一點都不懂，招聘什么樣的員工絲毫不懂，全權交給人事的行政人員去處理，招聘和辭退都是人事的說的算，這樣如何保證工作的成效是好的，又如何處理不該留下來的員工。

員工的執行力不高從招聘員工開始就成了問題，這就是外行管內行的典型表現。責任與權力不對等則會造成工作上的互相推諉，人人都管事，人人都管不會，最終大事小事都輪到管理者來處理，工作效率低下，分配的工作完成拖沓，執行力自然就不夠高。

合格的管理者需要對行業知識有深刻地認識，即使做不到鉆研，大致的了解也是要有的，連管理者都不懂，如何能保證員工也是符合工作崗位的人才，管理者應該時刻都在充實自己，執行力能不能提高，管理者也是重點。

責權不對等的問題也很好解決，管理者明確各個崗位的員工該做什么事，互相不越界，該誰負責的事情誰負責，不該誰管的一概不允許插手，保證了員工只做好自己的工作，員工工作成效高，管理者自己也輕松。

注意事項

管理者有時候要適當放權，一個人的精力是有限的，事事都親力親為，執行力如何提高；其次是加強各團隊之間的溝通，淡化管理功能，不能讓外行人管內行，假如讓后勤部主任去管理醫生，什么都不懂，遇事就只能拖著了，這實際上就是“主任”的權力太大，而支持這個職位該有的“底子”太弱，管理者最應該注意的就是這一點，否則執行力永遠是個“老大難”問題。

管理者為了提升執行力，出臺了很多政策，制定了不少標準，可謂用心良苦。但是“橘生淮北則為枳”的現象還是屢屢發生，其實政策再好，如果具體執行的人不認真、不負責，效果也可想而知。所以我們想為管理者提出最后一點建議，政策實施后，親自監督一陣子，說不定會比以往多收獲一點。

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