我是松柏，做品牌策劃是件很令人興奮的事情，這個戰場上每天都有以弱勝強、以小勝大、四兩撥千斤的戰役發生。和真實的戰爭一樣，一個品牌并不是實力強、技術好、先進入市場，就一定能牢牢占據市場地位。真正的市場領導者不一定是第一個搶占市場的品牌，而是第一個進入心智的品牌。

心智資源是品牌需要爭取到的最重要資源。為什么恒大冰泉虧40億還不能在顧客心智建立認知？圈幾塊水源地，弄幾個水廠，建一個全國的渠道網，投大量的廣告，這些投入都是以企業內部為中心，而不是以外部顧客心智中的定位為中心。

現實中有無數的品牌都會遇到這樣的問題，產品的功能好、品質優、價格便宜、售后體貼......但為什么就是抓不住消費者的心呢？

究其原因，還是因為商家沒有真正搞懂消費者的心智，那么消費者的心智到底有何玄機呢？總結下來，消費者心智有這8個特點：好奇心、好色心、好勝心、好善心、簡單心、分別心、頑固心、防備心。

好奇心

好奇心是人類的一種本能。英國的專欄作家伊恩·萊斯利（Ian Lesile）甚至將好奇心稱為“除了食物、性和庇護所之外的人類發展的第四驅動力”。

新奇好玩的東西會自動引發人們的好奇心，并驅動著人們克服阻礙，開始探索。也就是說“有意思”的商品會引發消費者的“好奇心”，“好奇心”推動人們追求“有意思”的商品。

更進一步，從精神分析學開創者弗洛伊德（Sigmund Freud）的人格結構理論來看，好奇心在某種程度上對應的是消費者的“本我（id）”。

本我即原我，是指原始的自己，包含生存所需的基本欲望、沖動和生命力。本我是一切心理能量之源，本我按快樂原則行事，它不理會社會道德、外在的行為規范，它唯一的要求是獲得快樂，避免痛苦，本我的目標乃是求得個體的舒適，生存及繁殖，它是無意識的，不被個體所覺察。

基于消費者的本我而形成的“好奇心經濟”，是可以超越消費者理性考量的。因為本我的沖動屬于無意識層面，而理性考量有很大一部分是屬于意識層面的。

對于蘋果iPhone手機的歷史稍做了解，就能知道，喬布斯于2007年1月9日推出的第一代手機并不完美，有著諸多缺陷。比如，價格高昂、信號不好，影響通話質量；電池續航能力不足，還不能打開后蓋更換電池。

當時手機業的頭號霸主是諾基亞。諾基亞手機質量過硬、功能齊全、續航能力超強，而且價格合理，具有很高的性價比。但是，半路出家，從來沒有通信業經驗的蘋果公司卻摧枯拉朽一般擊敗了諾基亞。

蘋果手機之所以能夠吸引眾多消費者的關注及熱愛，很大程度上是因為它的無鍵盤設計、觸摸屏控制這些精妙創新的設計強烈激發了人們的好奇心。

好色心

食色，性也。這是老祖宗的話，說吃飯和性都是人的本性。這是比較直白的說法，如果文藝點來說，那應該是：唯愛愛與美食不可辜負…

從生理和心理學上看，由于人們普遍關注的“性”是不受任何身份地位影響的本能沖動，因此最容易巧妙地調動受眾身體里的荷爾蒙，引發共鳴的同時被人記住，這也是性元素能成為廣告界寵兒的原因之一。

那么到底為何“性”元素可以很輕易地贏得消費者關注呢？

如果用科學理論來說明，那就是人類大腦中掌控原始沖動的“蜥蜴腦”在接收到性信息時會立即占據上風，知名男性雜志 Maxim 和 FHM 在封面上做過多次測試，用半裸女人做封面的期刊銷量明顯高于男性，所以，大部分品牌都想從“性”這一原始沖動上分得一杯羹。

當然以“性”為原力的性感營銷要把握好度，分清高級性感與低俗色情的界限，高級性感、段位高的性感營銷會讓品牌錦上添花，而不恰當的性感營銷只會損害品牌影響力。

松柏先生策劃的龍韻工具就非常成功的借用了“性”原力，因為龍韻工具的最核心產品是電鉆。

電鉆最大的特征是什么：堅硬、耐力。

相信這兩個詞語很容易聯想到男女之間的那些事，于是松柏先生就通過這種聯想為龍韻劈開了一條成功的性感營銷之路。

從電鉆這個產品本身特征出發，很容易聯想到：

耐力：久經考驗、無堅不摧、攻無不克

堅硬：堅若磐石、固若金湯、斗志昂揚

產品物質層面的耐力和堅硬自然能聯想到男性的雄壯、征服感。

最終推導出品牌話語：歷久而堅。

歷久：一語雙關，既指龍韻品牌基業和產品性能的持久，禁得起時間考驗；又暗指男性持久有力；

堅：一語雙關，既指龍韻產品品質過硬、堅固；又暗指男性的無堅不摧。

持久有力、無堅不摧應該是每個男人最引以為傲的資本。至此，松柏策劃為龍韻的物質和精神兩個層面找到了最完美的契合點。

為更系統詮釋歷久而堅之概念，松柏先生創作了歷“久”而堅、長驅直“入”、百步“穿”楊、霸王別“姬”四張海報。在海報創意上力求性感有力，同時避免低俗。

市場上的表現給予了龍韻最有力的肯定，龍韻工具開始只是在工具類目一個很不起眼的國產工具品牌，各方面都不占優，但在松柏先生策劃下，只用了2年時間便躍升為線上工具類目第一，2年時間銷售額增長7.5倍，2017年銷售額超3.5億，未來2-3年破10億。

好勝心

好勝心是一個人的自我意識覺醒后，強烈渴望自己成為與眾不同的個體，強烈渴望自己能夠在群體中獨領風騷的一種內在驅動力。

因為消費者并非孤島上的羅賓遜。他們意識層面的消費欲望，很大一部分會受到所在群體的影響。在競爭中獲勝，出人頭地的內在驅動力讓消費者不惜任何代價也要滿足自己的“好勝心”。

地位、身價、智商、權利、出眾性……這些都是好勝心的載體，人們通過對這些東西的駕馭，可以向周邊的人展示自己無與倫比的優越感。

所以我們會看到有很多品牌告訴你這是奢侈定制，這是獨一無二，這是全球唯一，這是不一樣的，這是專為你做的，這是匠心等等，因為東西稀缺，或者因為擁有了這個東西而感覺到優越，所以熱愛這個品牌。

為什么體形龐大、耗油量驚人的悍馬H1 Alpha SUV，轉個彎得打一個16米寬的彎，這樣的車明顯不適合在都市里駕駛，為什么人們還是愿意支付139771美元的高價去購買呢？

因為在消費者的衡量中，悍馬并不完全是汽車，而是一種身份與實力的象征。擁有了悍馬，消費者獲得的是炫耀感和優越感。這是一種無言的勝利，這是地位的凸顯，是必須要不惜任何代價加以爭取的。

某種程度上，好勝心對應的是消費者的“自我”（ego）。

自我是自己可意識到的執行思考、感覺、判斷或記憶的部分，自我的機能是尋求“本我”沖動得以滿足，而同時保護整個機體不受傷害，它遵循的是“現實原則”，為本我服務。

顯然，自我是一種自私的滿足。那些購買悍馬、LV、愛馬仕、灣流飛機的消費者，就是為了突出自我相對于群體的巨大優勢。擁有了這些具有符號價值的商品后，消費者就覺得實現了“自我”。

為了更進一步證明好勝心對消費者的誘惑力，我們不妨來看下面這則廣告：

招募男士參加冒險旅行。工資很少，環境嚴寒，數月不見天日，危險四伏，可能無法全身而歸。成功之日，光榮和贊譽紛至沓來。 ————歐內斯特 沙克爾頓

這則廣告是由英國著名探險家歐內斯特 沙克爾頓（Ernest Shackleton）爵士撰寫的，刊登在1900年倫敦的某張報紙上，廣告一經登出，應者云集。那些視光榮和贊譽高過一切的人，被廣告豐富的想象力牢牢吸引住了。這里的光榮和贊譽背后的根本驅動力就是好勝心。

好善心

所謂的“好善心”就是人們克服自身的自私，而樂于為世界、他人做出力所能及的貢獻，以追求盡善盡美的人性升華。

某種程度上，好善心對應的是消費者的“超我”（super-ego）。

超我是人格結構中代表理想的部分，它是個體在成長過程中通過內化道德規范，內化社會及文化環境的價值觀念而形成的，其機能主要在監督、批判及管束自己的行為，超我的特點是追求完美，所以它與本我一樣是非現實的，超我大部分也是無意識的，超我要求自我按社會可接受的方式去滿足本我，它所遵循的是“道德原則”。

很明顯，共享經濟是悖逆于人的自私本性的。人們往往寧愿閑置使用權，也不愿意讓他人染指沾光。因為，共享就意味著個人隱私的部分曝光。這還會帶來不安全的因素。但是，共享經濟卻打破了這種自私的限制。

Airbnb自己沒有一間房，卻成了世界上最大的酒店；Uber自己沒有一輛車，卻成了世界上最大的出租車公司。

我們會乘坐陌生人的汽車（Lyft、Sidecar、Uber），會歡迎陌生人居住在我們的閑置房子當中（Airbnb），會將我們的小狗寄養在陌生人家中（DogVacay、Rover），會在陌生人的家中共餐（Feastly）。

我們允許陌生人租用我們的汽車（RelayRides、Getaround）、船艇（Boatbound）、屋子（HomeAway）和電動工具（Zilok）。我們信任素未謀面的人，愿意與之分享我們最重要的資產、我們的個人體驗以及我們的生活。

這個背后就是“好善心”的凝聚與推動。

拿我策劃指導的另一個品牌“王的手創”來說，我至少向身邊不下20個朋友介紹過這個品牌的產品，這非常難得，因為我身邊的朋友都知道我最不喜歡談生意上的話題，更不用說去介紹一個品牌的產品了。

原因為何？其實還是好善心的驅動，因為王的手創旨在“探求傳承108個即將消逝的中華文明”，涉及了苗繡、剪紙、年畫、敦煌壁畫等，讓這些在中華大地上傳承幾千年的中華傳統文明重新綻放光芒。

目前，“王的手創”與貴州當地政府合作，讓當地1000多名苗寨繡娘解決了就業，再也不用為了生計而被迫背井離鄉，讓原本眾多留守兒童能重新回到媽媽身邊享受母愛。

我內心深處也很想能像王的手創一樣幫助這些傳統藝人，他們為中華文明的博大精深貢獻了自己的智慧，他們應該獲得生活的尊嚴，但我有自己的人生定位，不大可能親自去做這件事，但是我可以通過幫助“王的手創”的方式來間接幫助這些傳統藝人，所以你看，這個行為背后的驅動力正是好善心。

簡單心

復雜是大敵，簡單是真諦。

你必須讓顧客一眼看到你的產品，就知道它是什么，它有什么用。在這里引用一個段子。

相親會，女孩問男士“你從事什么行業？”

男士：“IT和通訊的周邊服務。”

女孩：“能具體一點嗎？”

男士：“智能高端數字通訊設備觸屏表面高分子化合物線性處理。”

女孩：“能不能通俗一點？”

男士：“手機貼膜。”

顧客沒有耐心和時間去了解什么是“智能高端數字通訊設備觸屏表面高分子化合物線性處理”，但是他很樂意知道“手機貼膜”。因為他馬上能知道你是做什么的，他需不需要這個產品（服務）。

正是因為人們心智中天生有討厭復雜、追求簡單的特點，所以我們需要比別人更加專注和聚焦，因為更加專注和聚焦可以帶來更好的品牌識別度和可見性。

喬布斯當年重回蘋果之后對產品和業務線做了一個極大的聚焦變革。基本上把所有業務劃分為一橫一縱，就是對普通用戶和專業用戶的桌面電腦和便攜式電腦，這么簡單。

大量的調研顯示，用戶從來沒有因為缺乏選擇而忽視品牌，恰恰相反，大量企業卻總覺得需要給用戶更多選擇，所以創造了很多的產品和產品名。實際上這完全沒辦法讓你在一個混亂的環境當中，保持一個簡單清晰的形象。

分別心

面臨過多的選擇和信息，人們一方面傾向于排斥，一方面學會簡化處理，將信息分類記憶。

消費者會在心智中構建心智爬梯，A爬梯，B爬梯，C爬梯，D爬梯……

不同的爬梯代表了不同的品類，每個爬梯的每一層都有一個品牌，有些爬梯有很多層，但很少超過7層。絕大多數梯子非常短，只有兩三層。

品牌必須要能在消費者某一個心智爬梯中占據最有利位置才能贏得消費者的真愛，如果實在無法占據，也可以在消費者心智中架設一個新的爬梯，并占據這個新爬梯的最佳位置。

如果既無法搶占原有爬梯的有利位置，又沒有能力架設一個新的爬梯，那么隨著市場成熟，競爭加劇，企業的生存就會越來越艱難，直至消亡。

在消費者心智中相互競爭的并非品牌，而是不同品類（爬梯）的競爭。寶馬與奔馳的競爭，實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭；百事可樂與可口可樂的競爭，實質是經典可樂與新一代可樂之間的競爭；茅臺與五糧液的競爭，實質是傳統醬香型高檔白酒與現代濃香型高檔白酒之間的競爭。

成功品牌的戰略性共征——品類（爬梯）的代表

更進一步說，企業不是在打造品牌，而是利用分化創建品類（爬梯），而新品類（爬梯）的成長與擴張讓品牌得以發展。流行明星代言和巨額廣告投放并不是打造可口可樂品牌的關鍵，關鍵在于可口可樂創造了一個叫做可樂的品類（爬梯），并成為這個品類（爬梯）的主導。

可口可樂因開創并主導可樂品類而長期名列最有價值排行榜第一。

微軟因長期聚焦于軟件領域而主導軟件品類。

IBM 第一個進入消費者心智的主機電腦品牌。

G E 愛迪生發明了電燈之后始創的品牌。

英特爾第一個進入心智并主導處理器品類。

迪斯尼開創并主導卡通童話主題兒童樂園品類的品牌。

麥當勞開創并主導漢堡快餐連鎖品類的品牌。

豐田汽車高品質日本轎車品類的代表。

萬寶路開創并主導男子漢（男性濾嘴）香煙品類的品牌。

這些品牌，來自不同的國家和行業，但是他們戰略性的共征是：主導某一品類（爬梯），成為消費者心智中某一品類（爬梯）的代表。

頑固心

用戶的大腦非常的頑固，一旦建立了對某一件事情的認知，通常是非常難改變的。具體到營銷上，這要求我們不要跟消費者頭腦中即有的認知、理解抗爭，要學會順勢而為。

基于用戶頑固的大腦，不要試圖去證明你比用戶認為的品牌做的更好。

比如過去有個經典案例就是可口可樂嘗試推出“新可樂”，用了大量的測試、實驗、證據想要證明新可樂的口味比傳統可樂更好，但是消費者完全不買賬。這其實就是消費者對某一產品建立認知之后就很難改變的現實。

關聯營銷就是典型的利用了頑固心，因為第一的位置牢牢被占據，想在消費者心智中把這個第一拔掉幾乎不可能，那怎么辦？那就關聯第一的認知做個第二吧。

以美國出租車行業為例，赫茲公司穩居第一，然后還有全美租車公司，對于安飛士這樣一家想要搶占前頭的公司，如何打廣告呢？

我們深入潛在客戶的心智，假想我們能看到標有”租車公司“的品類爬梯，第一第二第三，安飛士之所以成功，是因為它關聯了赫茲。

安飛士的廣告詞是“我們只是第二，所以我們更努力”，開誠布公地說出安飛士在行業中的地位，不但把安飛士和赫茲區別開來，而且和其他公司也劃清了界限。

所以，在某個品類，如果你幾乎不可能做到第一，一定要盡早搶占第二的位置，安飛士在出租業，漢堡王在快餐業，霍尼韋爾在計算機業，都是這樣做的。

七喜的非可樂定位法同樣是源于人們心智對固有認知的頑固堅持，在美國，人們消費的每三份軟飲料中就有兩份是可樂類的飲料。非可樂定位法通過把產品與已經占據潛在客戶心智的東西聯系到一起，把七喜確定為可以替代可樂的一種飲料。1968年啟動宣傳以來，每年銷售額從8770萬美元增加到了1.9億以上。

所以，你不應該在你自己的產品中找到定位理念，而是在潛在客戶的心智中尋找。你在七喜飲料罐里是找不到非可樂定位的，但你會在喝可樂的人的心智中找到它。

防備心

顧客對于企業傳遞給他們的信息，天生持防備態度。特別是在決定要掏腰包時，客戶會持有最強烈的懷疑。

這時，企業就需要提供真憑實據（亦可叫信任狀），來解除顧客的疑慮。然而，對于企業提供的真憑實據，顧客同樣抱持懷疑態度，所以真憑實據必須是顯而易見的事實或由第三方權威機構提供的證據，并且要符合顧客的思維邏輯。

能讓顧客在最短時間產生信任的真憑實據大致可以分為三類：

第一類：權威第三方的證明。比如權威第三方發布的統計數字、排名、頒發的證書、獎狀等。

第二類：顧客能自行驗證的事實。比如產品可感知特性、排隊購買、品牌能見度、口碑等，也包括被廣泛認可的關聯認知。

包裝粗陋，很難讓顧客相信產品精良。設計超凡，能使人相信看不見的質量也不會差。

日本拉面店把一樓店面的座位放得少造成排隊就是用到了這一點，因為大多數人都會認為“排隊的飯店味道肯定不會差”。

核桃補腦也可以作為真憑實據對中國人使用，無需為消費者再驗證一次，我們只需要直接去關聯這個認知即可（經常用腦多喝六個核桃的廣告便因此而可信）。

第三類：品牌的有效承諾。比如免費試用、按效果付費、無條件退款、先試用滿意后付款、長時間免費保修承諾等。

松柏總結

現在，電商企業已到了生死拐點，這場心智之戰是所有想有所作為的品牌無法回避的戰役，而且當下正是千載難逢的戰機，因為現在電商絕大多數品類，能意識到心智之戰并做好沖殺準備的品牌屈指可數。

記住，當你所在的品類，有1~2家打贏了這場心智認知戰，你就可以洗洗睡了。

當然，要打贏這場心智認知戰靠的一定不是蠻力，靠的是系統性的品牌思維。

松柏先生