2017年情人節，美團在南京試水打車業務；2018年初春，美團打車登陸上海，并在3天后宣布擁有1/3的市場份額。

這個本地生活服務領域的“霸主”為何頻頻跨界？這個出行市場的“攪局者”能否突圍？又一場補貼大戰的背后承載著什么樣的野心？

1?美團為何“跨界”出行領域？

完成生態鏈、既有客群服務閉環

17年12月，王興通過內部信宣布了美團點評的業務架構升級，聚焦到店、到家、旅行、出行四大場景。

美團做的就是基于地理位置（LBS）、連接人和服務的綜合服務商。

在電商領域，從商流到物流是一種“順勢而為”，例如阿里巴巴在完成了電商平臺的構建之后，順勢整合菜鳥物流；而京東則通過商流到物流的延伸建立了更深的護城河。

同樣的道理，美團在此之前完成了對生活服務“商流”的構建，出行正是其“物流”體系的環節之一（另一環節是外賣騎手團隊為核心的短途配送），可以幫助拓展美團的業務邊界，同時建立護城河。

從“商流”到“物流”，是對核心關系、客群順勢而為的進一步服務；反之，“物流”不沉淀核心關系和數據，要演化到“商流”則艱難得多。從這個角度，滴滴做外賣面臨的挑戰將更大，需要整合更多“商流”資源和關系。

足夠大的規模+足夠高的頻次=更大的估值和想象空間

2017年中國互聯網出行的業務規模達到2120億元（數據來源：中商產業研究院），而本地生活服務（到家+到店）的業務規模約有9992.1億元（數據來源：易觀），且均呈現40%以上高速增長趨勢。

另一方面，美團每天的整體訂單量為2200萬，而滴滴每天的訂單量高達2500萬單。在訂單量旗鼓相當的情況下，滴滴的估值達到560億美元，而美團最近一輪融資的估值僅為300億美元。（數據來源：keso怎么看）

無疑，出行業務的涉足可以給美團帶來更大的估值。

坊間傳言王興有專門一個團隊監控互聯網上頻次日過千單的交易，并進行學習研究。從滴滴的數據來看，出行的確是一個高頻的剛需。

高頻剛需就意味著流量，而以交通工具為載體的出行場景擁有巨大的想象空間，既可以通過線下流量反哺線上，同時可以拓展新空間的生活服務場景。

開腦洞想象一下，對乘客來說，這個入口可以為乘客提供feed流服務、推薦目的地吃喝玩樂，連接美團現有業務；對司機來說，車內也可以是一個新零售場景，販售簡單的零食飲料及車內娛樂增值服務，還可以以此切入車后的維修、保養、加油等業務。

再試想，商流和物流的結合很可能碰撞出創新的業務模式從而提高效率。例如作為物流的網約車可以在高峰時段運送人，而在平峰時段將冗余的運力用于運送物，這背后就離不開業務和平臺的支撐。

出行，對于美團來講，承載了更多的故事和想象力。

2?“攪局者”突圍的資本是什么？

從美團戰略成立出行事業部，投入大量人力、資金可以看出出行業務對美團的重要性。但這個后來者能否突圍，又如何突圍呢？

出行業務模式難以形成壟斷

雖然17年滴滴在互聯網出行的市場份額已經超過了90%（數據來源：中國產業發展研究網），但這并不意味著這種業務模式的壟斷。

滴滴擁有大規模的司機和乘客構筑的雙邊平臺，然而供需雙方沒有關系沉淀，同時（在強利益下）也不具備忠誠度，對于擅長地推不斷開疆拓土的美團來說不構成核心壁壘；

滴滴擁有用戶出行數據和優秀的調度算法，美團在外賣配送及其他LBS業務的技術沉淀也足以讓其做到不遜色的產品體驗；

滴滴初步建立了生態，動態調節供需帶給乘客更好的體驗，然而在大眾出行領域，用戶是價格敏感和趨利的，經歷過打車大戰的司機更是如此，因此這個生態在利益下還十分脆弱。

流量+技術+現金=美團生態護城河

在流量方面，美團的到店、到家、旅行生態都可以為出行提供流量支持。城市開拓上，美團（外賣）在全國覆蓋城市超過1300座（數據來源：投資界，估計是城鎮數量；滴滴官方數據是400+城市），可以為出行業務提供良好的渠道和場景閉環，場景化的導流也會帶來更高的轉化率。

在技術方面，除了前面提到的調度算法外，核心在于業務系統的信息化和業務流程優化帶來的效率提升。

簡單來說，由于出行的供需雙方（司機與乘客）沒有很好的忠誠度，因此平臺能否成功的關鍵在于利益分配。乘客支出=司機收入+平臺收入，平臺能否有更多的利益出讓給供需雙方，核心就在于效率的提升。

美團入局主打前3個月免抽成，后續抽成8%（滴滴20%），就是從利益分配的角度直切要點。這背后，不僅是市場競爭引發的策略，更是效率提升才能帶來的保障。

在資金方面，美團在17年5月就宣布達到了盈虧平衡，并有超過30億美元的現金儲備（數據來源：騰訊網_科技欄目）。這說明美團原有的業務模式已經健康盈利，到店等業務的現金流可以很好地為出行等新業務提供資金支持。

也就是說，美團可以在出行業務上只賺取很薄的利潤或者不盈利來和滴滴做初期對抗。而滴滴的業務模式相對單一，出行是其主要的盈利業務，在這點上，滴滴相對美團處于劣勢。

3?出行市場這杯羹怎么分？

競合背后的野心至少是共分天下

對于打車業務，王興說“競合”，市場不應該有壟斷，容得下2個競爭者，因此美團的野心至少是共分天下。

基于以上的分析，他也很可能做到共分天下：從“商流”降維出擊“物流”，用其擅長的地推、對效率的提升和業務生態的互補來蠶食出行市場份額。

同時，競爭的引入，會打破滴滴對市場的壟斷，最終給司機和乘客的利益分配達到一個雙方和解的平衡。可以肯定的是，比現在的壟斷抽成比例20%更低。

發展趨勢：橫向拓展+縱向深耕

美團的邏輯是在生活服務領域尋找大規模、高頻次的業務，通過離錢最近的交易切入，進行橫向拓展，做大盤子。

而另一個邏輯則是在切入業務和交易之后，縱向進行深耕，整合上下游提升效率。例如在餐飲行業，從團購交易走向后臺餐飲管理系統，再走向產業鏈上游種植、采購等的整合。

同樣的道理，在出行領域，推測美團將在橫向對業務的各個場景進行整合，完成LBS的場景閉環；在縱向上，深耕行業，引入無人駕駛等技術，完成對供給側上游的改革。

以上，看好美團打車。