在我前面一篇文章（CTO在創業公司中的概念及作用）中提到，CTO和CEO是天然的兩種人，兩個人的思維方式是截然不同的。CEO往往是最好的BD經常在外部談合作、談機會，在討論過程中得到的數據帶有一定的水分也往往僅僅談到事情的美好的一面。但CTO的邏輯和理性分析的能力很強， 一般會問到相關的核心問題，如果CEO沒有足夠的耐心和對自己的客觀審視，往往會造成理念差異帶來的信任與溝通的問題。

強勢的CEO跟普通CEO又不一樣，他對自己的經驗和判斷都非常自信，雖然對技術可以不懂，但在做決定的時候卻是非常自信的。CTO要想跟CEO合作得愉快，就必須學會如何跟CEO進行溝通，以下幾個方面是我給出的建議：

第一是要想辦法理解CEO真正的想法。

我之前碰到過一個這樣的CEO。他覺得技術的時間評估就是瞎說的，經常跟技術同學溝通就是時間能不能更少，原定評估2周的工作量，他可以通過各種說法和誘惑，讓研發人員最終答應1周解決甚至更短的時間。CEO跟其他業務人員的說法就是：技術這幫家伙就得壓，一周可以搞定的事情非得要兩周，你們學著點。但我所知道的類似的事情，一周搞出來的是個半成品，能達到演示的效果，但真正商用還有很大差距的。但CEO能用這個Demo去跟客戶交流和演示，其實也確實足夠了。

這里最大的沖突就是技術人員并沒有真正明白CEO想要的是什么，如果是以產品級別的標準來衡量，當然要在Demo基礎上增加一倍甚至3-4倍的工作量。如果只是要求Demo，那么對質量和完整性要求都會更低的。

多溝通，并且利用黃金思維圈的方法多問為什么，畢竟CEO在外面跑得多，跟客戶也接觸較多，見識也要多一些，通過真正深入的溝通和問題本質的探討，得到真正的想法和需求，再去安排處理，得到的反饋當然會是更正確的。

第二是要取得CEO的信任。

建立信任是一個長期過程，很難短時間內完全信任的。

建立信任的一個方法就是把技術講清楚，在技術層面由于CEO不了解，要多嘗試使用非技術人員能理解的方式去溝通，講清楚技術的原理，各種方案的理由，相信CTO的邏輯性能把這些方面講得比較透徹，但一定要再強調一次，就是要用非技術人員能理解的方式來溝通，不能一味地使用技術語言。

另一個就是言而有信，承諾的交付時間一定要按時按質交付，只有這樣才能做到讓CEO對你的信任。而要做到按時交付本身是非常困難的，可以看我另一篇文章（為什么你的項目總是延期交付？）。所以作為CTO要謹言慎行，不能隨便給出承諾，要正確評估團隊的能力和需求的難易程度，給出盡量靠譜的時間節點，采用任務拆分的方法，盡可能將項目拆分到以周、甚至是一天為單位的交付，這樣在有任何可能延期的情況下，CTO可以做出提前預警，將發生的問題跟CEO提前溝通，從而達到對預期的理解一致。相信只要有過多次這樣的交互，CEO對CTO的信任是會逐漸建立起來的，有了信任的基礎，其他溝通都會相對更容易的。

第三要以技術的角度對業務進行深度思考。

CTO所具備的技術領域知識，是非技術型CEO無法逾越的障礙，是一道天然的門檻。CEO是無法看到門檻后面的天地的，那么CEO在考慮業務模型和方案的時候，只能在門檻里面考慮，而CTO是可以輕易跨過去那到門檻的，所以針對同一個問題，CTO的解決方案肯定是要更多種多樣的，甚至有些解決方案是CEO無法想象的。因此CTO不能僅僅去實現CEO的想法，而是要對業務進行深度思考，將CEO無法考慮的那些方方面面進行整合，利用跨學科的知識技能將業務解析透徹。相信只要有多次這樣的考慮和建議，CTO跟CEO之間的交流一定會更順利。

最后要轉變思維，以業務導向進行自我驅動。

CTO都是技術出身，技術人員的通病就是過分相信技術的力量，而忽視商業的本質。公司的愿景是利潤最大化，作為CTO要在技術和商業兩者進行平衡，從而做出最優選擇。如果一味強調技術的重要性而要求更大投入，跟CEO就很難站在同一出發點去討論問題。當然，CTO都是會去維護技術團隊利益的，因此在爭取團隊利益的時候，也需要從公司業務層面進行考慮。我見過太多CTO跟老板要項目獎勵的時候是以項目發布為由的，而不是以項目上市產生多少業務效果為理由的。如果能以后者進行衡量而去跟CEO要獎勵，那么得到CEO認可的機會要大的多。

通過以上幾種方法，CTO能跟CEO站在同一個利益出發點，而且能很好地配合CEO完成業務導向的任務，相信兩者的合作會更加順暢。另外由于CEO背負的壓力是旁人無法理解的，作為公司另一個最重要的人物，一定要替CEO進行分擔，能在艱難的創業過程中共同前行，收獲的將不僅僅是創業成功的喜悅。