第1章 什么是管理

管理沒有對錯，只有面對事實，解決問題。

管理的理解

第一，管理就是讓下屬明白是什么是最重要的

管理者有時喜歡把事情變得復雜不易理解，以顯示自己卓爾不群且富有深度，但是管理是要做決定并讓所有人執行這個決定的。管理所要求的合格決策，及時讓下屬明白什么事最重要的。對于評價下屬三個很糟糕的詞：“悟性”、“領會”、“揣摩”，只需要了解兩個相鄰的上下級崗位即可判斷企業的決策是否合格，管理就是每一層管理者確定下一層級管理者所要明確做的事情。

第二，管理不談對錯，只是面對事實，解決問題

管理上的對錯并沒有什么意義，因為管理是要解決問題，如果所有的正面你都是對的，但是管理結果不好，這樣的證明是沒有任何價值的。即便是我們證明自己正確、上司錯誤，也于事無補。

第三，管理是“管事”而不是“管人”

“管人理事”是大部分人對于管理的理解，即便是他們沒有這樣的概念，也會在實際的管理中作中強調對于人的管理。但是很可惜，這個理解是大錯特錯的，正因為我們如此看管理，所以中國的管理一直處在“人治”的狀態，不管如何學習管理理論與方法，管理行為卻是依據對人的判斷來進行的，而根本的事實是——管理是“管事”而不是“管人”。

事實上，人也是無法管理的，從人性的角度來看，每一個人都希望得到尊重而不是管理，每一個人都本能地認為自己有自我約束的能力，尤其是具有自我實現能力的人，更加覺得提供平臺給他發揮比任何事情都重要。所以對于很多企業管理而言，問題就處在管理者只關心人的態度和表現，并沒有清晰地界定必須要做的事情，以及做事的標準。對于大多數員工來說，他們并沒有被清晰地指引，應該做什么事情，所以只有憑著興趣和情緒，或者感情來做，這樣的做事方式，一定是無法評定以及無法控制結果的。界定應該做的事情，這就是管理。

第四，衡量管理水平的唯一標準是能否讓個人目標與組織目標合二為一

很多人用各種標準來評價管理水平，比如有人用管理人員的知識結構作為評價標準，有人用使用的管理工具來評價，有人用管理經驗來評價，還有人用專家來評價。但是評價管理水平高低的標準其實只有一個，就是能否透過管理，讓組織里每一個人的個人目標與組織發展的目標合二為一。管理者需要不斷關注人們的個人目標的變化，讓組織目標不斷得以實現的時候，個人的目標也能夠不斷地實現并提升。

第五，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源

管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源以及資源的分配權，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠，而與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的能力。

我倡導的管理觀

回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。

第一，管理只對績效負責

企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。

在功勞與苦勞、能力與態度、才干與品德之間進行選擇，能產生績效的選擇，才是最好的選擇。

才干很好，品德極壞的人，是會對組織和社會造成極大的傷害。但人都會犯錯誤，我們不能再品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。對于在招聘人員以及提拔人員的時候，我們反而需要首先考量他的品德，在這兩種情況之外，日常的考核和日常的管理則必須考量才干。

第二，管理是一種分配

管理其實很簡單，它只需要分配好權力、責任和利益，而且必須等分。管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。

把責任分下去，還有一個重要的意義，就是只有分配責任，人才會真正地被培養起來。沒有責任，人就無法真正激發出能力和人情，也無法真正發揮作用。

第三，管理始終為經營服務

管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經營服務。管理和經營是管理者需要具備的兩種能力，經營能力就是選擇正確的事做，管理能力就是把事做正確。從這個意義上說經營是第一位的，管理是第二位的。當在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理和規模管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上就必須做到柔性化管理。

這些例子知識說明這樣兩個觀點：第一，管理做什么，必須由經營決定；第二，管理水平不能夠超越經營水平。當一家企業的管理水平超過經營水平的時候，這家企業離虧損就不遠了。

管理解決的三個效率

管理就是為了提高效率

1、管理解決的第一個效率：使勞動生產率最大化的手段是分工

管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出，也就是如何使生產率最大化。獲得勞動生產率最大化的四條原理：

1、科學劃分工作元素。

2、員工選擇、培訓和開發。

3、與員工經常溝通。

4、管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。

這四條原理，明確地讓我們了解，對于提高勞動生產率來說，最好的手段就是分工。保持了這四條原則，勞動生產率就可以實現最大化。

2、管理解決的第二個效率：使組織效率最大化的手段是專業化水平和等級制度的結合

從理論上講，韋伯組織管理的原則約定：權力是組織而非個人。組織管理的核心就是讓權力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下管理效率才會得到最大化。

職位的含義是什么？當權力是職位的含義的時候，就要求權力表現出專業能力，簡單地說，也就是權力需要承擔職責，沒有職責的權力是不存在的。當權力與職位是分離的，就出現了權力變成待遇和象征性，沒有承擔責任，這樣的存在使得我們的管理表面上是現代管理，實際上是封建管理，與現代管理有著根本差異。

3、管理解決的第三個效率：使個人效率最大化的手段是個人創造組織環境，滿足需求，挖掘潛力

員工的管理工作是管理者自身的工作，不只是人力資源的工作，只有每一個管理者從事人力資源工作，這個組織才能夠讓所有的人力資源發揮作用。激勵是要以團隊精神為導向，讓組織目標和個人目標合二為一的激勵就是有效的激勵。

總結：

管理正是要解決企業的三個問題：第一，如何使勞動生產率最大化？第二，如何使組織效率最大化？第三，如何使個人效率最大化？這三個問題正是管理的基本問題，或者說管理實現效率就是實現勞動效率、組織效率、個人效率，并且是一個不斷遞進的過程，也就是現有勞動效率的獲得，再尋求組織效率，之后再發揮個人效率，才能達到最好的效果。因為只有具有勞動效率之后，我們才具有支付能力，有了支付能力才能夠真正為組織效率和個人效率的提升奠定基礎，而不是人們努力復出后才能考慮有所得。創業開始就設計的股權激勵是根本沒有支付能力，這樣設計表面上看是一種發揮個人才干的方法，但是實際上不會產生效果。

如何讓管理有效

管理最為重要的作用，就是把人們聯系在一起工作，共同實現組織目標。所以管理者就承擔了這個最重要的使命：提升整體的力量，延續個體的價值。

傳統管理者與有效管理者的區別？

傳統管理者的特征：

1、傳統管理者專注于繁瑣的事務，他們的時間屬于別人；

2、屁股指揮腦袋，不知道整個系統所需要的條件是什么；

3、只專注事務，忽略對人的培養。

有效管理者的特征：

1、時間管理。能夠確定重要的事情，確定優先順序。他們不存在“忙”這個概念，所有事情都會有序和合理；

2、系統思考。只有認識到整體最大，局部和個人服從整體的時候，借助整體的力量，局部和個人才會發揮最大的效能；

3、培養人。對于人的培養是管理者最根本的職責所在，讓每個人成長起來，管理的績效就會得以發揮，組織的效率就會提升。

德魯克先生這樣描述管理者：管理者就是貢獻價值。

企業組織的管理內容

企業的管理內容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。這五項是遞增的關系，要求企業依次實現這些管理內容。

1、計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。

目標是計劃管理的基準。目標管理的實現需要三個條件：第一，高層強有力的支持；第二，目標要能夠檢驗；第三，是目標清晰。

資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，唯一的辦法是獲得資源。當所擁有的資源能夠支持目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么浪費資源，要么“做白日夢”。

2、流程管理：解決人與事是否匹配的問題

簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做。

實現流程管理需要改變管理的一些習慣：打破職能習慣；培養全局思維習慣；形成績效導向的企業文化。

3、組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。

1、專業化：專業化能夠解決人民對于權力的崇拜，如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們將不再依靠權力和職位來傳遞信息與指令。

2、分權：分權的根本標志是一旦權力做了分配，分配者就不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權。不要混淆分權與授權的界限。

4、戰略管理：解決企業核心能力的問題

有三個基本特征組成了企業的核心競爭力：

1、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；

2、核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵工序；

3、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。

這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。

我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

5、文化管理：解決企業持續經營的問題

企業為什么或者追求什么樣的目標，肩負何種使命，擁有什么樣的價值標準，是企業是否可以持續的根本因素，而這些問題的回答正是企業文化所承擔的責任。

最后需要說明的是：計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎管理，這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理，不要把戰略管理和文化管理放在企業管理的基礎上來做，那樣會適得其反。