一、翻身就是烙煎餅
觸底反彈就是置之死地而后生
轉機，發生在最絕望的時候。
當我收拾殘局準備落荒而逃時，有三個同事，希望我留下來繼續堅持。堅持？看著空蕩蕩的屋子，心生寒意，打不起一點精神。人生就像一場戲，只有一次預演的機會。
然而，翻身是烙煎餅，一面烙的差不多的時候就可以翻過來了。
記得當時他們重點表示我的品性可以成事，當然，這也許純粹是鼓勵，如果我真的能成事也不至于此。但是我經不住他們的圍攻，經過一天時間討論和半夜輾轉反側，最后我決定，再試一試，于是就有了后來的“南北獵頭”。
既然決定要做，先得有個小目標。多年的企劃經驗其實對我業務還是很有幫助的。那時，我們就下了一個生猛的決心：把方太作為第一個定向客戶。
定向客戶，對。第一個就是方太。
說干就干，光腳不怕穿鞋的，一無所有后我們反而能豁出去了，大不了就像現在這樣“裸奔”，就像樂極生悲而又悲極生喜似的，我們的精神反而格外高漲。
空手一搏！事實證明我們成功了。
在七天內，我們和方太確立了合作關系，并且拿到預付款項。
為方太服務，真是受益無窮。我們見證了他們從兩三億到目前百億規模的企業成長過程，方太的每一個單子都是我學習的土壤。比如，方太對外引進的副總裁都是我們找來的，每一位副總候選人都具備500強跨國企業的高管背景，每一位都是我們從百位候選人中層層篩選披沙揀金挑出來的。
后來我做了一個統計，單是從2003年到2009年這七年時間，我看過的簡歷數就超過100萬份。有時候，我會坐在電腦前一看12小時，直到頭暈眼花世界一片模糊。我是個有點自虐狂的人，只有在如此的努力下反而覺得充實。
但是光看簡歷，用外在條件去匹配企業家與經理人顯然不夠。我們還需要做很多工作。
早在2008年前，我們50% 以上客戶是外資企業，我發現優秀的外資企業特別注重價值觀。實話說，剛開始我不太理解所謂的使命、愿景、價值觀，認為這些東西很抽象。一貫注重實干作風低調的我不喜歡那些“虛浮”的口號，當時個人水平有限，但為了工作，我還是硬著頭皮和每位候選人聊“價值觀”。
漸漸的，我的理論水平有了提高，既然內在價值觀如此重要且不可或缺，我們也照葫蘆畫瓢，一邊學習，一邊用在自己企業上。我們南北獵頭總共花了六年時間，才整理、提煉出自己的使命和價值觀。十年過去了，它被傳承下來。我們的使命是：只為智者。價值觀是：正直、責任、包容。
我不是一個聰明人，但是做事比較努力。
我的人生信條就是不尚空談。
也是在大家共同努力下，事業發展很順利，2007年，我們獲得“最受浙商喜愛的獵頭機構”稱號；2009年，又獲得“中國獵頭行業十家最具影響力品牌機構”稱號。按南北獵頭這樣的發展趨勢，我想這輩子不僅可以衣食無憂地做下去，還有一點小小的優越感，比方說，經常會有企業家或經理人給我帶來煙酒茶葉之類禮品；并且，我們也不只是客戶關系，還成了要好的朋友。
二、翻身宛如一對生死冤家
說實話，這個世界“人生而不自由”
從某種角度講，南北獵頭已經算一個成功的企業了。
但是，我卻發現了一個很大問題，這個問題曾深深地困擾著我，久久不能解決。奇怪的是，行業中大多數人都習以為常，完全熟視無睹。
是什么問題呢，我舉個小例子。
在2008年12月，我獵中的一位候選人，他拿到總經理職位的聘任函，基礎年薪是500萬。那天晚上，我們喝了一瓶茅臺酒慶祝，邊喝邊聊。快半夜時他突然問我：“偉哥，你覺得我未來的路在哪里？”
這個話令我有點茫然。雖然喝了酒，可他的雙眸依然明亮，他看著我說：“我現在一年賺500萬，就是再給我兩個500萬我又怎樣呢？一樣是個打工的。”
我心想，你的意思是想持有股份、當一名股東？還是覺得人生沒有自由？
他接著說：“職場競爭這么激烈，我也可能三個月內被干掉。不過說實話，我真的不在乎自己是否被干掉，只是想找一個理由：讓我拼命的驅動力在哪里？我為誰而拼命？就算我沒有被干掉，等到我60歲退休了，我該做什么？是解甲歸田，還是去老年活動中心玩麻將呢？”
他的話令我有點不解，也沒有辦法為他解答。我忍不住揣想，你拼命的動力不就是為了賺錢嘛，難道人家500萬是可以隨便扔給你的？可是，在他的感覺里仿佛錢不是主要問題，錢不是主要問題會是什么問題呢，——自由嗎？說實話，這個世界“人生而不自由”，沒有誰是真正自由的，沒有錢，你就更不自由了。
再舉個例子。
一位我們推薦的經理人任公司副總，三年過去了，他的業績不錯，各方面表現也行，在準備談第二份續簽協議時發生了矛盾。
經理人覺得自己的價值完全可以升職，甚至有從職業經理人轉向事業經理人的期望，然而老板不是很認可，認為他做的還不夠。
這個夠不夠，到底如何衡量呢，每個人都有自己的標準。而且從職業經理人轉變為事業經理人，說的不好聽就相當于小三扶了正，還不僅僅是錢的問題，關于未來企業的發展方向、文化定位、是否有長期激勵，等等，以及許多細節問題，都可能產生分歧難以統一。
在我的邀約下，他們談了三次，結果無功而返只能放棄。
類似的情況還有許多。錢，僅僅是一紙合約上所能表現的內容，在利益的背后，卻有諸多難言的糾葛和復雜的局面。這些年，我見慣了企業家和經理人屢屢不和，最終分道揚鑣，為什么企業家和經理人之間不能夠做到心心相印？他們就像一對生死冤家，有沒有什么辦法可以解決？
為了想明白這個問題，我不停地請教身邊的企業家和經理人，但是沒有找到答案。
從2008年開始，這個問題一直困擾著我。
三、“良知行書院”狂想曲
認定了的路，我就會走下去
為了解決這個長期以來橫亙在企業家和經理人之間的問題，我從頭開始摸索。最初，我將自己的心得體會，毫無保留地分享給企業家朋友。
我們曾一遍又一遍將寧波的品牌大企業進行梳理：從產品的市場定位、經營理念、文化建設、干部團隊、產品力、服務能力、市場渠道等等。同時，這些企業家的性格、背景、成長等個人形象也躍然紙上。我們要研究這些成功的企業家背后成功的因素到底在哪里？
后來，我的研究從身邊實際人和事轉向了書本，從西方管理學著作，再回到我一直沒有中斷學習的中國古代傳統文化包括儒釋道。
3年后，應該說，我重新認識了傳統文化。
這個發現對我來說有點石破天驚。我一直在驚訝自己怎么突然之間會有這種強烈的信念：認為優秀傳統文化可以解決這個問題。
尤其是王陽明的心學。“致良知”、“心即理”、“知行合一”。“中學為體，西學為用，中西結合，道中有術”。這中間的學問夠我一輩子去研究“究竟”了。
想明白了這一點，我就在身邊的朋友進行了嘗試。那已經是2011年了。
比如寧波一家服裝企業老總，經過多年努力，品牌終于略有起色。四年的溝通，我倆喝過無數酒水，有一天，他興沖沖跑來告訴我：“老王，我們決定要做一個真正的大企業。現在，請你幫我找一個代表國內水平的政委。”
我相信他的話不是信口開河，四年來明確了一個大志向，不容易呀。
但是，這只是我們倆的互信。他的管理層呢，很可能覺得他所謂的“大志向”不過夸夸其談紙上談兵，他們之間將通過什么渠道來獲取彼此的認同和信任呢？
企業中很多老總也為此苦惱，明明自己是很有干勁的人，感覺是一個人在拼命拉纖，可是中高層呢，不一定凝成一股繩形成合力，也許每一個人的心里還有自己的小算盤。
這樣類似的甚至更重要的問題還有許多：比如企業家們如何信任我，以及我們的良知行呢？有時候我甚至在想：用三年乃至更長時間換取一種真正的信任也是值得的。
所以，一直到2013年，一個念頭在我心中越來越強烈，終于破土了：
我們要做一家弘揚中華優秀傳統文化的書院，凝聚認同國學智慧的企業家和經理人。讓企業家與經理人心心相映，讓我們中國的民營企業變的更好。
我知道這件事是明知不可為而為。
為什么這么說呢，在西方管理一統天下的今天，國人的思想其實早就“西化”或者是“看上去西化”了，尤其出過國留過洋，并且在跨企、500強呆過的中高級人才和經理人，要他們轉變原來的跑道軌跡是很難的。雖然也有稻盛和夫等人用傳統文化成功治理過企業，但那畢竟是在日本不在中國，中國的傳統文化已經斷層一個世紀之久，其土壤和氛圍要淡薄的多。
認定了的路，我就會走下去。從2013年到2015年，我不斷地完善自己想法，不斷地去嘗試找合伙人。我知道沒有完善的邏輯等于盲干，但有了邏輯，也不一定完全行得通。實踐出真知，還得通過實戰，逐步調整、完善。
于是我一面做籌劃，一面加強自身的修煉。我知道，倘若沒有自身的修行做依托和后盾，所謂書院即使建起來也不過是空中樓閣，大家觀賞一陣，稍有風吹草動就分崩離析了。
是人在做事，非事做人；是人能弘道，非道弘人。
這兩年，是我飽經煎熬備受折磨的兩年，也是時間過得最快的兩年。我經歷了團隊組建的失敗，也經歷了朋友們的各種不理解，我相信他們都是為了我好，但是我內心對于這件事的執著和狂熱，遠遠超出了他們的想象，也超出了自己的想象。
（未完待續···）
