企業管理誕生開始，可以劃分為三個階段：
1769-1910年? 經驗管理階段，特點是人治。
1911-1980年 科學管理階段，特點是法治。
1981年至今，文化管理階段，特點是文治。
《平安心語》中，馬明哲先生認為當今國際競爭的核心，已經從弱肉強食、攻城略地的硬競爭，轉化為沒有硝煙的經濟、貨幣的軟競爭。中國企業要想在未來的競爭中獲勝，歸根到底是文化的競爭。
什么是文化？
英國人類學家愛德華.泰勒認為：文化是一種包括知識、信仰、道德、法規習俗以及所有作為社會成員的人通過學習所獲得得任何能力和習慣。
社會人文學博士霍夫斯坦德認為：文化不是一種個體特征，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。
一個企業要建立長遠的文化競爭力，需要思考清楚兩個問題：
第一，企業為什么存在、其真正使命是什么？
第二，企業追求的目標是什么？
中國平安致力于成為國際領先的個人金融生活服務提供商，堅持科技引領金融，金融服務生活的理念，推動核心金融業務和互聯網金融業務共同發展，為客戶創造“專業，讓生活更簡單”的品牌體驗，獲得持續的利潤增長，向股東提供長期穩定的價值回報。
公司領頭人馬明哲認為卓越的企業文化能夠將資本、人才和技術有機地貫穿起來，從而能夠強有力地積聚和吸納資本，調動人才的積極性，激發他們的創造性，最大程度地發揮技術的優勢，最終形成企業的核心競爭力。
驅動平安前進的三家馬車，就是平安建立的“競爭、淘汰、激勵”的市場化績效文化。
1.競爭面前人人平等，通過內部競爭帶來發展的動力，并促進外部競爭。
2.通過激勵激發員工潛能，讓員工享受到事業感、成就感和滿足感。
3.淘汰時進步的動力，每年通過一定比例的末位淘汰，保持隊伍的生命力，使平安更有活力，立于不敗之地。
早幾年，在索尼破產時，冒出一個說法：績效管理害了索尼。這個說法好荒唐。
在《精要主義》書中，提到西南航空的案例，其領導人Herb Kelleher說：“你必須審視每一個機會，然后說，‘不，我很抱歉。我們不想做那么多件不同的事情，如果它們對我們努力要實現的那個最終結果沒有太大貢獻的話’。”
美國大陸航空公司（Continental Airlines）的做法。他們將自己新的點對點服務稱為“大陸航空的小大陸”。大陸航空采用了西南航空的一些做法，比如降低機票價格、取消飛機餐供應、停止頭等艙服務、增加航班頻率。問題是，由于仍然保留著現有的商業模式（大陸航空的“小大陸”服務模式僅針對該公司的一小部分航班），所以運行效率并不高，不足以支撐他們在價格競爭上獲得優勢。因此，他們不得不在其他方面降低成本，最終導致了服務質量的下降。西南航空在關鍵性戰略領域做出了理智、慎重的權衡取舍，而大陸航空只是迫于無奈才犧牲了一些收益，它們并不是公司連貫性戰略的組成部分。根據波特的觀點，“戰略定位若要持續，必須同其他定位之間進行取舍”。企圖同時運用兩種水火不容的戰略，最終削弱了大陸航空的競爭能力。這種橫跨戰略讓大陸航空付出了昂貴代價。由于航班延誤，他們損失了數億美元，而且按照波特的說法，“航班晚點和取消引發的投訴抱怨高達每日一千次”。公司總裁最后被炒了魷魚。
這種說法就像怪鞋臭，不看看自己的臭腳。
華為的成功，任正非總結經驗認為：我們認為企業發展主要牽引動力是機會、人才、技術、產品，這四種力量相互作用，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多的機會，這就是一個循環。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。
企業文化和績效管理就是讓這四種力量相互融合、相互牽引的催化劑。
