在這個瞬息萬變的社會，新的行業如雨后春筍般崛起，舊的行業或在沉默中消亡，或借力新時代華麗轉身，例如追隨共享單車重新進入大眾視線的自行車產業。如羅胖所講，“羊毛出在豬身上，但是狗死了”。滴滴打車的興起帶來了汽車電臺的沒落。看似風馬牛不相及的行業或者相生相克，或者共生共榮。新的時代對組織帶來了多重挑戰：更加多樣化的成員構成、更加激烈的競爭、更多的組織重構、機器替代、新新人類的新需要、學習型組織、中層管理者危機、企業社會責任……不一而足。
那么，組織應該如何激勵員工，實現組織目標，讓組織能夠在多變的環境中生存呢？
在回答這個問題之前，需要理清以下幾個問題：
1、組織目標是什么？
首先回答一個重要的問題：誰是好員工？如何找到他們？員工按照工作績效和忠誠度兩個維度來劃分，有四種類型：高工作績效、高忠誠度；高工作績效、低忠誠度；低工作績效、高忠誠度；低工作績效、低忠誠度。很明顯，第一種屬于明星員工：高工作績效和高忠誠度。簡單的說，就是我們希望員工既能把工作做好，又能長期留在組織中。按照組織行為學的術語來講，，即工作績效和組織承諾。
1）工作績效：
工作績效又由任務績效、組織公民行為構成。負生產力行為則是組織希望盡量避免的，也會影響到工作績效的達成。
為了讓員工有好的工作績效，組織需要在以下五個方面做好功課：
* 優化工作設計，提升任務績效：綜合考慮專門化、擴大工作的廣度和深度、增加員工授權三種方案，在確保工作效率的同時，讓員工的才能在工作中得到發揮，員工個人的價值得到體現。
* 提高員工對工作的內生激勵：這個和優化工作設計有異曲同工之妙，可以說是互為表里。通過擴大工作的廣度和深度，來增加技能的多樣性，避免過度專門化帶來的人的“異化”，感受不到工作的樂趣；通過明確任務的可識別性、任務的重要性來讓員工明確感知到自己工作的成果和意義所在，感受到自身的“重要性”；通過保持一定的工作自主性，并及時給予工作反饋，讓員工負有責任感，不單單是“聽命”于上司，而是在履行自己的責任，并且通過及時的反饋來確認自己工作的效果，將工作提升到展現自我價值、自我實現的高度上來。
* 做好工作績效管理：績效管理是一個過程，而不是一些僵化的KPI指標。通過設立KPI,來反映出來組織的關鍵成功要素（KSF），確保制定出來的KPI是可以真正反映組織的有效增長的，也可以讓各部門、員工明白組織真正想要的是什么，自己平時做的工作和組織目標到底有什么關系。組織目標進行分解，轉化為部門、團隊、個人目標；協助澄清組織目標；傳遞壓力，激活組織；持續漸進，使組織績效不斷得到提升；從績效下達到績效承諾轉變；強調溝通、反饋、改進；這些績效管理的方法體現出來，績效管理其實就是管理，是人力資源管理價值鏈的重要環節。
杰克·韋爾奇曾經在通用電氣倡導“活力曲線”，任正非在華為主張“微笑曲線”，谷歌則在使用OKR，都是在講進行績效管理。
* 倡導組織公民行為。除了完成工作職責之外，也希望員工可以共同營造人與人之間互助、謙恭有禮的氛圍。有益的建議、深度的員工參與、積極的公眾形象對于企業在危機中生存下來是至關重要的。在日常管理中，要注意去甄別真正的公民行為與迎合性的公民行為。所謂的“辦公室政治”，這都取決于管理者的態度。
*提防負生產力行為。負生產力（偏常行為）代表的是一種行為模式，而不是獨立的事件。因此，要注意防微杜漸，負生產力行為與任何工作都相關，從事一種形式負生產力行為的人也會從事其他形式的負生產力行為。有負生產力行為的員工往往出乎人們意料。
因此，成為一個“好員工”，意味著他既可以根據職位描述，做好本職工作，又可以從事針對同事和更廣義組織的公民行為，而且不從事有損于組織氛圍的負生產力行為。
2）組織承諾：
組織承諾有三種類型：情感承諾、持續承諾和規范承諾。
* 情感承諾：留下來是因為想留下：那么雇主應該注重增強雇員之間的聯系紐帶，關注特定人群（侵蝕模型和社會影響模型）。
* 持續承諾：留下來是因為需要留下：那么雇主應該為員工提供合理的工資與福利，使之為經濟需求而留下。
* 規范承諾：留下來是因為應該留下：雇主可以為員工提供各種各樣的培訓及發展機會。
如果有退縮行為產生，則應通過根除使組織承諾退化的根源，，使其在早期得到遏制。
當員工面對負面事件時，會有四種反應（EVLN模型）：
——退出（Exit）：主動的有破壞性的反應，表現為員工個體退出或抵制作為組織成員；
——表達（Voice)：主動的建設性的反應，表現為成員試圖改善現狀的努力；
——忠誠（Loyalty)：被動的建設性的反應，表現為保持對現狀的支持，但私下希望現狀得到改善；
——忽視（Neglect)：被動的有破壞性的反應，表現為對工作的興趣和努力逐漸消退。
組織承諾需要通過“中間人”來傳遞和表達出來，而公司領導層、部門經理、工作團隊和具體同事都是中間人的形式之一。因此，員工是否有足夠的組織承諾，一方面要看以上三種承諾是否有滿足，另一方面要看中間人傳遞過程中，是否有“能量遞減”，導致組織設計希望傳遞或者實現的組織承諾被打折扣。當團隊中出現“獨狼”型的員工時，需要深入思考其缺乏組織承諾的根源所在。
2、組織、群體、個人的特征是通過什么樣的個人機制影響到組織目標的實現的？
組織行為的個體機制包括工作滿意度、壓力、動機、信任／公正與倫理以及學習與決策五個要素。實證研究證明，工作滿意度、壓力及信任／公正與倫理主要對組織承諾的影響比較大，動機以及學習與決策對工作績效的影響比較大。我想重點闡述一下工作滿意度、動機以及學習與決策對組織目標的影響。
1）工作滿意度
工作滿意度來自于員工對工作的評價以及工作經歷的愉快的情感狀態，是對于工作各個方面的一個綜合的態度，代表了你對于你的工作的感受和想法。工作滿意度包括以下五個維度：薪酬，晉升，上司，同事，工作本身。研究發現，工作本身、同事以及上司三個維度與總體工作滿意度呈現了強相關的關系。其中，工作本身的重要性位列第一。
* 對工作本身的滿意度：
從對工作的理性評估來看，對于工作本身，員工更加看重的是三個方面：工作的意義、對結果的責任以及對于結果的了解。工作特征理論所提出的五個因素可以很好地幫助提升這三個方面。技能的多樣性、可識別性、重要性決定了工作本身的意義；工作的自主性決定了員工對結果的責任；反饋則可以讓員工更好的了解工作的結果。因而，具備這五個因素的工作能夠更容易被員工看到價值。
除此之外，員工本身的成長需求強度也與員工對工作本身的滿意度有明顯的正相關的關系。本身有高的成長需求強度的員工更容易獲得高的對工作本身的滿意度。
從感性評估來看，情緒與情感對工作滿意度也有較大的影響。情緒強度比較溫和，往往是多種因素累積的結果，不具備針對性，而情感的強度比較激烈，明確指向某個對象，因某個特定的人或某種特定原因所引致的感覺。情緒與情感有擴散的祖宗用，一個人的情感會擴散和影響到其他人身上，因此對于情感勞動（在工作中需要持續管理自己的情感，以成功達到工作要求）比較多的工作，組織需更加關注員工的情感調節，努力創造積極的情感情節，避免消極的情感情節，并努力修復情感失調（員工感知情感與要求呈現的情感之間發生沖突）的情況。
2）動機
動機是指一系列能夠積極影響員工內在和外在行為、工作努力度，并決定其努力方向、強度及持久性的力量。動機之所以是一個非常關鍵的因素，是因為工作績效主要由兩個因素決定：動機與能力。績效=動機*能力。
馬斯洛將人的需求分為了五個層次：生存、安全、社交、自尊和自我實現。一般來講，較低需求被滿足的迫切性較強，當低層次的需求被滿足之后，次高層的需求就會成為主要激勵因素。第五層即自我實現的需求與其他層次的不同，它的邊際效用是遞增的，是一種成長的需求。當它被滿足后，人們總想要更多。人的這五個層次需求往往是同時并存的。
內在動機理論強調提供一個激勵的環境，讓人們進行自我激勵。外在動機理論則希望通過設計一些外在的機制，去挖掘和刺激人們的動機，將動機和最終的工作績效聯系起來。
例如，期望理論提出，人的動機強度，取決于三個方面：1）人們所持有的努力付出即會帶來高工作績效的信念；2）人們所持有的高工作績效即可產生一定的結果的信念；3）與績效相關的結果所帶來的效用。這三個方面相乘，即可得出人的動機強度。因此，為了激發足夠強的動機，需要進行以下設計：
* 提高人們所持有的努力付出即會帶來高工作績效的信念：挑選具有相關能力的人才，進行清晰的角色界定，為員工提供培訓，提供足夠的資源，提供職業輔導和反饋，以令到員工認為是有可能實現高的工作績效的。
* 提高人們所持有的高工作績效即可產生一定結果的信念：精準地衡量績效，描述好的和不好的績效表現，解釋薪酬和績效的聯系，讓員工認為產生的績效能夠被衡量，并匹配到不同的結果。
* 提高效用：保證薪酬被認為是有價值的，個體化報酬，最小化反效用的結果。讓人們看到好的工作績效帶來的結果正是人們想要的。
目標設定理論認為，特定的以及挑戰性的目標將會產生高績效。首先，需要告知員工清晰具體的且有挑戰性的目標（SMART原則），然后員工接收到此目標后，將其轉換為自我設定的目標，進而產生的努力強度、努力的持續性以及任務策略，最終達成任務績效。影響目標設定與任務績效關系的因素有三：一是反饋，即不斷地跟進員工的目標完成進程；二是任務復雜程度，表示一個任務設計的信息復雜度和行動參與度，以及任務過程中的不確定性；三是目標認可度，即個人接受目標并愿意為之努力的程度。為使此過程順利實施，我認為首先需要達成個人目標和組織目標的統一，其次需要就任務的復雜度達成雙方一致的認識，并在過程中給予及時的反饋。
公平理論則指出，激勵不僅僅基于個人的認知，也受他人影響。員工會將個人的投入產出比與他人進行比較，進而評判是否公平。首先，員工對于一個公平的工作薪酬有自己的看法。其次，員工會將自己的勞務所得與他們認為的別人的勞務所得進行比較。最后，當員工覺得自己的待遇不公平時，他會被激勵去做一些相關的事情。例如，認為自己所得不公時，減少投入，降低努力的強度和持久性。
從實踐中來看，最強有力的激發動機的措施是“自我激勵”，即發自內心地希望表現超群。有難度的目標是次優的激發動機的措施。由期望、工具性和效用三者作用產生的動機是次優的激勵措施。對公平的感知對于績效的影響相對微弱。
在實際工作中，激勵員工面臨著諸多挑戰。雇傭關系發生了變化，組織結構變得更加扁平，員工特質也發生了變化。因此，愛實踐中，需要對員工進行全方位的激勵，包括物質回報和關系回報。在物質回報中，也要兼顧現金報酬和福利。而一個完整有效的激勵體系海不止包括薪酬福利方面，系統的員工培訓、績效管理、任職資格管理與豐厚的薪酬福利結合在一起，通過提升員工的能力以及提高員工對工作的滿意度，實現企業利益的最大化，形成激勵的良性循環。
3）學習與決策
學習方面，一是需要關注隱形知識和顯性知識的相互轉化，二是需要關注雙環學習，構建學習型組織。
行為矯正學說提出，員工通過親身經驗組織施加的獎勵與懲罰機制，以及通過觀察他人的行為及其導致的后果來學習。庫伯的體驗學習模型則重點指出，人通過反思性觀察，將從主動實驗中得到的具體經驗，轉化為抽象概念。
從學習曲線來看，在學習一項新事物時，總是在經歷一段時間緩慢的提升之后，會迎來學習的飛速提高階段，接著會到達平臺期。因此，往往需要在開始的階段付出較多的精力，克服最開始的困難階段，才會出現“頓悟”，學習的效果得到顯著提升。
何為學習型組織？學習型組織即能持續地擴展自己的適應與變革能力，以開創未來的組織。學習型組織通過知識管理以及雙環學習，不斷實現自我成長。
* 知識管理：組織中個人可能會有一些個人的先進經驗，并未被文字化或者流程化，屬于隱性知識。通過將個人的先進經驗轉化為流程、制度、手冊等顯性知識，可以讓先進經驗在組織內部得到推廣和發揚。顯性知識進而被個人吸收后，成為每個人的隱性知識，指導每個人的行為。接下來，通過大家之間的交流，隱性知識在組織范圍內又得到推廣和進一步的發展，再次被吸收入工作程序流程中，規范為工作手冊，周而復始，形成良性循環。
* 阿吉里斯的雙環學習模型：按照行為矯正理論來講，我們通過會根據結果的好壞來調整我們的行動。但雙環學習模型則指出，我們應當進一步思考，影響行動背后的因素是什么？也即不僅僅是思考是否有正確的做事，更要思考是否做的是正確的事情。
構建學習型組織，還必須鼓勵冒險、寬容失誤和允許爭議，重塑組織文化。相應地，也需要明確組織戰略鼓勵變革、創新和對持續提升的追求與承諾，并配以扁平化、去科層化、功能交叉團隊結構去消除溝通邊界，為學習型組織營造合適的戰略環境、組織環境和文化環境。
決策方面，則需要意識到，理性決策往往是不現實的，我們只能基于有限的信息，作出最令人滿意的決策而不是完全理性的決策。在做決策時，人往往容易產生以下偏見：選擇性知覺、投影偏見、社會認同、成見。
為了做出更有效的決策，需要平衡情感與理性的影響，做好情景設計，并系統評價備選方案：分別進行決策評價，建立一個放棄項目的預設標準，從獨立來源獲得系統的、明確的反饋，多方參與評價過程。
在壓力管理方面，除了需要了解壓力的積極和消極影響之外，作為管理者，更重要的是需要明白，如果要想變壓力為動力，需要給員工適當的資源，協助他擴大自己的能力圈，以實現更高的績效。
在信任方面：組織的高信任度會帶來監管成本的降低，信任管理者的員工更在意自身的任務績效，而且可以增加員工的公民行為和減少負生產力行為。信任度的高低取決于三個因素：個人傾向的信任，基于認知的信任（可信度）以及基于情感的信任。可信度主要從一個人的勝任力、品質和善意來衡量。
組織公正反映的是員工對于管理層的決策公平性的感知。員工對分配公正性以及程序公正性的感知會影響到員工的情感、態度和行為。
分配公正性，關注的是獎勵是否根據適當的基準來進行分配？
程序公正性方面，則要考慮結構性規則和社會性規則，要做到程序公正、互動公正和信息公正。
* 程序公正：員工在分配過程中有發言權，當員工對分配有異議時，可以進行申訴（可糾正性）；分配程序一視同仁且不經常變化（一致性）；分配程序中立無偏（無偏性）；分配程序考慮到了所有團體的需求（代表性）；分配程序給予了準確的信息（準確性）。
* 互動公正：管理者真誠對待員工，并克制不適當的言論（尊重規則和禮節規則）。
* 信息公正：管理者解釋清楚分配規則（解釋規則），并且解釋得真實且坦誠（真實規則）。
以上，我們說了這么多，是基于一個假設：人是為組織帶來更高績效的關鍵因素。就這個假設，有一個有趣的“八分之一”法則：
——有一半的組織不相信人和組織績效有正向的緊密關聯
——在相信存在該關聯的組織中，有一半并不會采取行動
——在采取了行動的組織中，有一半并不會長期堅持。
因此，只有八分之一的組織真正關注人，并堅持“以人為本”。人與最終組織績效的達成，中間還有多重因素影響，或許很難證明，人是影響組織績效的最關鍵因素。但是，所有的組織需要的行為是由人來實現的，因此，正如蓋洛普路徑所揭示的，企業利潤的提升，最根源的來源是對人的正確使用，對人潛能的開發。明知不可行而行是勇氣，努力影響并使之成行是境界。
