人才有它的相對性，并不是絕對性。例如，在一家組織里表現(xiàn)出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。
20世紀(jì)90年代初期，當(dāng)時宏碁從IBM引進(jìn)了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之后，大部分的人都陣亡了。
這邊所指的陣亡并不是說專業(yè)能力不強(qiáng)，反而是不能適應(yīng)宏碁的企業(yè)文化。
當(dāng)時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風(fēng)強(qiáng)勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價(jià)值有極大的反差，以至于到后來文化上的磨合無法有效連結(jié)在一起。
馬云也曾提到：「當(dāng)年為了要發(fā)展阿里，所以引進(jìn)了一批頂尖人才，但是，后來發(fā)現(xiàn)到，用747引擎來驅(qū)動拖拉機(jī)，很快整個機(jī)器就會解體。」除了在作事風(fēng)格上的不同，例如你讓原本一場行銷預(yù)算有幾千萬的人才來執(zhí)行一、兩百萬預(yù)算。經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。
換言之，企業(yè)在招聘員工時，除了關(guān)注專業(yè)能力之外，還必須選擇與自己企業(yè)相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。
這也清晰的點(diǎn)出一個事實(shí)，各組織對于優(yōu)秀人才的定義，如果不去加以厘清與定位，很容易變成一種變相的為了優(yōu)秀而優(yōu)秀，而忽略了人才在精神與價(jià)值文化上的契合。
對于組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業(yè)能力，就會發(fā)生與人才與企業(yè)文化價(jià)值相反的人。但其實(shí)這還是會引出一個問題點(diǎn)，那就是「同質(zhì)化」。
一但組織里的人都只找到相關(guān)認(rèn)知與價(jià)值的人，「創(chuàng)新」對于組織來說，就會變成一件難以推動的事情。在找尋相符人才時，一面又要引入新元素因子。然而，除了從人才創(chuàng)新比例上的調(diào)整，組織內(nèi)部的創(chuàng)新動能，就要從把「隱性知識」轉(zhuǎn)變成「顯性知識」的過程。這會在野中郁次郎所寫的《The Knowledge-creation Company》里說明怎么把可能潛在性的創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成組織發(fā)展另一模式。
回到組織找尋人才的過程中，員工能力要如何被定義，以及找尋再到后來的提升，可以藉由「員工能力的規(guī)劃模型」來逐步規(guī)劃。
基本模型架構(gòu)可以分為三層：
第一層：能力界定
第二層：能力檢核
第三層：能力增長
01界定：專業(yè)能力與核心能力
這邊所謂的界定，不只是定義在現(xiàn)在，而是「未來」。換句話說，要有效界定員工能力，你必須思考：
從組織未來三年、五年或至十年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？
以及這些人才的數(shù)量要多少，儲備人才的比例又該有多少？
還有這些人才必備的能力又有哪些？
然而，除了在界定能力之外，還必須加以區(qū)分，什么是專業(yè)能力，以及什么是組織的核心能力。
《對手偷不走的優(yōu)勢》中提到，對于團(tuán)隊(duì)價(jià)值，還必須加以分層：
核心價(jià)值：代表團(tuán)隊(duì)里最核心的根本，如同一個人的靈魂，它是不會被變動的，因?yàn)槟鞘撬袌F(tuán)隊(duì)最核心，也是最根本的價(jià)值。
基本價(jià)值：這意味著團(tuán)隊(duì)的基本門檻，就是最低限度的基本價(jià)值觀。
潛在價(jià)值：隨著團(tuán)隊(duì)發(fā)展，會漸漸形成你沒有意識到，但是對團(tuán)隊(duì)來說
不適合的價(jià)值。
未來價(jià)值：它是一種你的團(tuán)隊(duì)沒有，但是你覺得你的團(tuán)隊(duì)需要價(jià)值觀。
也就是說，組織的核心能力是從團(tuán)隊(duì)里核心人員的特質(zhì)所產(chǎn)生的，因?yàn)檫@群人代表著組織文化與最核心的價(jià)值觀。
以實(shí)際的操作面：
從支持組織戰(zhàn)略與員工的核心能力來定義出模型，透過創(chuàng)造發(fā)散的思考與討論來找尋共同的共識。但最容易失敗的點(diǎn)就在于，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)起門來，自己設(shè)計(jì)與探討，而沒有讓真正能支持的高階主管參與，以至于后來推行的阻力大。
02能力檢視
定義之后，就是檢視組織現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源包含有：
我們目前擁有多少人才？
這些人才具備什么樣的能力？
要實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)，該儲備多少人才？
距離達(dá)到這樣的目標(biāo)水平的主要差距在哪里？
對現(xiàn)有的人才，主要可針對模型能力來進(jìn)行360度評估，評估不記名，主要是了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，并且針對未來發(fā)展制定相關(guān)的個人計(jì)畫，以輔導(dǎo)、訓(xùn)練與工作轉(zhuǎn)變來逐步提升能力。
對于新進(jìn)員工則可以透過更利模型評估，與企業(yè)的契合度來檢視。除此之外，針對人員的選配與淘汰上，就會依據(jù)之前所定義的模型來做為標(biāo)準(zhǔn)。例如，當(dāng)員工在一、兩年后還是無法達(dá)到能力的標(biāo)準(zhǔn)，就會淘汰出局，更依此做為績效以外的晉升標(biāo)準(zhǔn)。
對于組織內(nèi)部的執(zhí)行過程上，常常會無法有效達(dá)成評估效用，這個原因就來自于「員工不了解能力模型」。
當(dāng)內(nèi)部成員不清楚這項(xiàng)效益的初始與未來發(fā)展，就會趨向于為了安全，于是把所有的指標(biāo)分?jǐn)?shù)打高分，也就容易產(chǎn)生出不真實(shí)的情況。
除此之外，就是在評分的過程中，無法明確定義出，給幾分的說明。例如，給10分的標(biāo)準(zhǔn)說明是什么，給5分的標(biāo)準(zhǔn)說明又是什么。每項(xiàng)分?jǐn)?shù)的背后，必須回歸到最具體的行為、情境，或是能呼應(yīng)的例子。
讓每一項(xiàng)行為背后，都代表著具體的行為指標(biāo)，也就是量化數(shù)據(jù)的來源。這意味著，所有評估衡量的好與壞，最關(guān)鍵的要點(diǎn)來自于，你是否有讓評分者明確、清楚的知道這項(xiàng)評估后續(xù)的發(fā)展、緣由以及具體化、情境化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
最后，選對人來評估也是一個重要的環(huán)節(jié)，很多人在評估的過程中，往往是不了解對方，也不知道對方所做的事情，容易讓評估失了焦。如何選對人評估，必須找關(guān)系利益人來連結(jié)，一項(xiàng)專案從前、中、后的流程發(fā)展中，你會遇到接觸到的人有哪些、以及合作方式與溝通進(jìn)度過程中，你屬于哪一個要角。
03反饋，提供方向性
從組織展略角度所發(fā)展出來的能力模型，到個人評估檢視后，接下來，你所評估的資料，必須要有反饋，也就是「解讀資訊」。
這邊解讀資訊有兩個目的：
其一，幫助員工知道未來可能的發(fā)展
其二，讓人有參與感
一但缺少了給內(nèi)部成員知道，就會出現(xiàn)反抗與不愿意再參與的想法產(chǎn)生。換句話說，針對全體組織所調(diào)查的評估資料，如果僅僅是你知道，就會因?yàn)橘Y訊上的不對稱，不充足，產(chǎn)生訊息上的落差，進(jìn)而有機(jī)會讓誤導(dǎo)的資訊傳入到內(nèi)部成員中，間接讓組織的信任程度有了隔閡。
另一種情況是，即便你都知道這項(xiàng)評估的內(nèi)容，以及目前要解決的方向，但是，你卻不知道怎么解決。如同一位病人被評估自己得了糖尿病，醫(yī)生卻沒有告知你該怎么做。
所以，良好的評估，不只是在評估前的準(zhǔn)備，評估中的強(qiáng)化意義，還必須包含評估后，你是否有清楚的給出方向，以及可行的行為指標(biāo)。
這就是最后的「能力增長」
04跨越，增長能力的執(zhí)行方式
《組織能力的楊三角》里提到，要把提升核心能力，有五個戰(zhàn)略方向：
外購：根據(jù)能力要求，外聘人才。
內(nèi)建：針對核心能力的差異，規(guī)劃相關(guān)訓(xùn)練，教練輔導(dǎo)，與標(biāo)竿學(xué)習(xí)的訪問。
解雇：組織內(nèi)部達(dá)不到核心能力分?jǐn)?shù)的人，不考慮晉升，或是降級甚至淘汰。
留才：保留關(guān)鍵人才
外借：借用不屬于組織內(nèi)部外部人才
這也是本書后續(xù)會逐步探討，如何從外購、培訓(xùn)與留才到淘汰的解析。
這邊關(guān)鍵指出，要讓組織不斷能供，組織能力的成長，牽連到員工能力。你怎么定義組織未來能力的發(fā)展模型，會決定你組織未來的成長局限。
甚至說，你能否藉由能力模型，清楚說明你需要什么樣的人才以及核心能力，通過后續(xù)的檢視內(nèi)部成員，找出差距，進(jìn)而開始規(guī)劃人才的戰(zhàn)略布局。
員工的能力模型并不是單一不變，而是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所提供：知識、技能與心態(tài)上的模型能力。換句話說，組織位在不同的發(fā)展階段，就必須做出相對應(yīng)的人才模型，以成為組織發(fā)展的原動力。
