大家好，今天我要給大家分享的是一個人物和它發(fā)明的一個模式。
在2019年的7月份，有一位87歲的日本老人在日本橫濱進行演講，來自世界各地的企業(yè)家匯聚于此。而這一次演講是他作為塾長的最后一次演講，雖然今天分享的內(nèi)容不是他的演講內(nèi)容，但正是因為此次的演講讓我去了解他，他是一個優(yōu)秀的德者。
稻盛和夫是日本四大經(jīng)營之圣之一，并且唯一尚存的一個，其余三個人物——松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫，大家都是非常熟知的，不知道人名但都知道他們創(chuàng)辦的公司，這樣一個與其他三位并存的人物，何以如此呢？
1.稻盛和夫人生中很重要的節(jié)點
在1959年的時候，他創(chuàng)辦了京瓷，這是一家綜合型公司，啥都賣，首飾文具刀具半導體材料等等，現(xiàn)金是世界的前500強，并且在2019年的全球數(shù)字經(jīng)濟企業(yè)排行榜中位居第77名，全球擁有200多家子公司，員工7萬多名。
在1983年，他創(chuàng)建了盛和塾的前身——盛友塾，這是一個思想交流聚集地，全球的企業(yè)家共同前來探討經(jīng)營之道，它是一個自發(fā)的學習組織，介紹這個的原因，也是因為這是稻盛和夫的思想傳播處。
在1984年時，他又創(chuàng)辦了KDDI，是一家僅次于日本第一通訊公司NTT的通訊公司，也是一家全球500強企業(yè)。
在1997年，60多歲的他退休時把自己的剩余財產(chǎn)分給了企業(yè)的員工選擇剃度出家，當時的他患了胃癌，但依舊云淡風輕。
因為他覺得人不以肉體存活，而以精神永存。
出家了幾個月，在之后中國知名記者楊瀾采訪時，他說了一個在出家時發(fā)生的故事：有一次他化緣回寺廟，當時是極寒的冬天，鞋子磨破了，腳已凍得滲出血，一位本身就窮困的老太太跑來，給了他100日元的硬幣，并叮囑好好照顧自己，當時他感動得涕淚，并因此頓悟。
我們體會不到那種感覺，是我們經(jīng)歷的還太少，不足以理解那種境界。
在2010年時，當時的日航已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，并且下市了，日本前首相三顧茅廬稻盛和夫，才將其請出治理，在治理的第一年，日航便扭虧為盈，并且還創(chuàng)下了歷史最高的盈利，之后也是穩(wěn)步發(fā)展。
如此成功的一生，離不開他在大學畢業(yè)后進入了一家即將倒閉的公司那陣日子進行的吾日三省吾身與思考。
在稻盛和夫的經(jīng)營哲學里面有這個詞，六項精進，在雷軍的一次演講中還講了這個，這六個點理解起來容易，但真正做到極其困難。也可看出稻盛和夫勤勞的一生。
2.稻盛和夫發(fā)明的企業(yè)經(jīng)營模式——阿米巴
與之對比的是狼性；狼性來自于華為的狼性文化；阿米巴來自于稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式。
先來看一下狼性文化的本質(zhì)，在面對外部競爭時，采用兇狠的價格戰(zhàn)，比如在面對國際競爭對手愛立信時，華為以中國廉價勞動力為其優(yōu)勢降低成本取勝，在面對國內(nèi)的通訊商時，以優(yōu)勢業(yè)務彌補弱勢業(yè)務，從而搶占市場。
而面對內(nèi)部管理時，采用的就是優(yōu)勝劣汰，如果有一個優(yōu)秀的員工可以頂替不怎么優(yōu)秀的3個員工，那華為一定會按2倍的價格留住這位優(yōu)秀的員工。
并且華為的薪資制度是和員工的績效考評息息相關(guān)，先分配任務，按照任務給予一定薪資標準，最后看完成量進行最終的薪資評定。華為的狼性文化帶來了公司內(nèi)部的競爭壓力十分巨大，但也由此讓華為越來越好。
再說稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營概念，阿米巴是一個舶來詞匯，意味變形蟲。
能夠隨時根據(jù)環(huán)境的不同進行改變形狀和大小。
當一個企業(yè)越變越大的時候，就像膿包，變大就破。
當京瓷越變越大的時候，稻盛和夫就提出了這樣的一個概念，他將此分成了上千個阿米巴組織，并且這些阿米巴組織能夠根據(jù)市場情況進行“變形”，如何界定阿米巴組織的大小，其實是根據(jù)經(jīng)濟學原理里面的當其阿米巴組織產(chǎn)生的邊際效益成本=邊際效益收益時，就是阿米巴組織最合適的大小。
這個圖可能會更直觀地看到阿米巴組織是怎樣的，每個不同的業(yè)務部門會分很多個阿米巴組織，而這些阿米巴組織都會進行單獨的核算，管理部是進行核算的，所以不分阿米巴組織。
在二戰(zhàn)之后的日本，其企業(yè)競爭力遠不及美國和歐洲，為了提高企業(yè)在國際市場的競爭力，50年代，大企業(yè)之間合并、協(xié)作以及產(chǎn)業(yè)再組織論，成了當時日本政策思想的主流。日本政府認為，小企業(yè)體制是本國企業(yè)國際競爭力差的一個重要的原因。?
三井、三菱和住友三大舊財閥在美軍占領(lǐng)時期被分割出去的企業(yè)又重聚起來了。日本政府還鼓勵大壟斷企業(yè)相互之間通過相互持股、人事互派等紐帶結(jié)成企業(yè)集團，以增強團體對外競爭能力，直接促進了日本企業(yè)集團的形成和發(fā)展。出現(xiàn)了六大企業(yè)集團和若干“獨立系企業(yè)集團”這些大集團橫跨各產(chǎn)業(yè)，構(gòu)成日本經(jīng)濟的基礎(chǔ)，掌握著國家的經(jīng)濟命脈，并對國民經(jīng)濟有著重要影響。
補充一個知識點：
會長即董事長，為公司的所有者。社長為最高執(zhí)行長官，即總裁、總經(jīng)理或首席執(zhí)行官。“董事長”是投資者中的決策者。“總經(jīng)理”是企業(yè)經(jīng)營的決策者。
前面說的核算，大家可能不懂，我來解釋一下吧。
這是阿米巴的經(jīng)營模式，在最上面的時間單位核算，簡單來說就是對員工為企業(yè)做出的附加價值的一個體現(xiàn)。
每小時這個阿米巴組織會產(chǎn)生多少效益，當這個單位時間核算的效益小于平均值時，就表明在退步，當其大于平均值時，就表明在進步，企業(yè)會把這些數(shù)據(jù)給每位員工看，使其信息透明化，讓每個員工都是經(jīng)營者。讓員工與企業(yè)共生死。
并且有一個特殊點就是，員工產(chǎn)出的額外附加值效益是不與薪資掛鉤的，表揚方式是給予榮譽或者給予更多的機會。這個與國內(nèi)不同之處很大一部分來源于日本企業(yè)基本上是終身雇傭制，很少跳槽，并且薪資是與工齡直接掛鉤的。
而在每一個阿米巴之間又會形成利益連鎖反應，在之前說了，每個阿米巴都需要有獨立的核算機制，在這個基礎(chǔ)上，比如說一個制造部門的阿米巴制造了產(chǎn)品，需要銷售，就會和銷售部門的一個阿米巴進行交易，它進行銷售產(chǎn)品。而這個制造部門的阿米巴所得的利潤就是銷售這一批貨物的銷售額-銷售部的傭金-制造的成本，所以銷售部門的阿米巴的利益也和制造部門的利益連接在一起，這樣更能使其共同成長，而不是單獨的群體做不同的事情并毫無溝通可言。
中間就是這些阿米巴組織，當有些阿米巴能力弱時，就會被合并或者取消，其阿米巴的領(lǐng)導人和員工都會遭受其挫折，其名譽也會受損。
最底層就是稻盛和夫傳播的經(jīng)營哲學思想，企業(yè)文化為企業(yè)的根本，其重要性不言而喻，支撐這個阿米巴模式的就是文化，這是崇尚人性的公正，而非華為狼性文化利用的是人性的貪婪和恐懼。
在阿米巴組織內(nèi)部，有著這樣一套邏輯結(jié)構(gòu)。
這里的虛擬產(chǎn)權(quán)不是說網(wǎng)上的那種產(chǎn)權(quán)，而是企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行切割并讓渡，舉個栗子，銷售部需要銷售產(chǎn)品，那他可以利用企業(yè)的客戶資源，但在實際意義上銷售人員是對此資源不擁有所有權(quán)的，只是企業(yè)讓渡給員工，讓其產(chǎn)生利益，這樣的就是虛擬產(chǎn)權(quán)。
虛擬產(chǎn)權(quán)可以產(chǎn)生和產(chǎn)權(quán)一樣的對員工的激勵作用。
為什么要說界定虛擬產(chǎn)權(quán)呢？
我們會發(fā)現(xiàn)，有了很多個阿米巴組織后，內(nèi)容就會有一些企業(yè)資源的使用如何分配的問題，如果不能合理地解決這個問題，就會增大其溝通成本，得不償失。所以如何界定虛擬產(chǎn)權(quán)是一個很重要的問題。
這個圖就是其邏輯結(jié)構(gòu)，一方面，根據(jù)前面介紹的單位時間核算，分析核算時間效應，虛擬收益匹配和內(nèi)部競爭市場決定了這個阿米巴組織的代理成本，就比如之前介紹的制造部要讓銷售部的阿米巴進行銷售，但是這個銷售部的阿米巴并不止一個，所以根據(jù)內(nèi)部的競爭市場進行選擇，從單位時間核算得到的員工附加值的效益量化出經(jīng)理與員工努力的程度；然后經(jīng)常開培訓會，去培養(yǎng)領(lǐng)導并進行全員經(jīng)營，通過內(nèi)部競爭市場判斷出經(jīng)理與員工的能力。最后二者相結(jié)合，得出這個阿米巴的績效如何，最終再歸到企業(yè)績效。
而中國的企業(yè)是否適用于這樣的經(jīng)營模式，最重要的是中國企業(yè)文化的建立。類似于阿米巴經(jīng)營模式的海爾企業(yè)，很類似，但有一個大不同就是企業(yè)績效是與員工薪資掛鉤的。
最后想說的就是，也是一個總結(jié)：
人生因思維方式而改變，這里的思維方式不是那種方法技巧式的，而是對生活對人生甚至對工作的態(tài)度。
稻盛和夫深受中國傳統(tǒng)文化儒釋道的影響，締造了自己一生的成就。很多中國企業(yè)家也在崇尚稻盛和夫，但這難道不是舍本逐末嗎？稻盛和夫身旁的陽明心學、道德經(jīng)，皆是我國的文化經(jīng)典。
給大家送出的下面這句話，希望可以引人深思。
