管理學(xué)是一門(mén)發(fā)揮資源效率的藝術(shù)。

計(jì)算機(jī)中有一個(gè)名詞叫做attribute（屬性），這是從現(xiàn)實(shí)生活中抽象出的一種規(guī)律。一個(gè)人、一個(gè)物體或一件事情都有自己的屬性特征，不同的組合方式和使用過(guò)程會(huì)得到range很大的結(jié)果，管理學(xué)大概就是探尋如何發(fā)揮這些組合最大能量的普遍規(guī)律和方法。

Summary

• 1.管理學(xué)與破局
• 2.人的認(rèn)知
• 3.了解自我
• 4.了解他人
• 5.格局修煉
• 6.領(lǐng)導(dǎo)與追逐

1.管理學(xué)與破局

我們每個(gè)人都生活在資源中，資源之間的相互關(guān)系叫做“局”，而管理學(xué)就是一種破局的智慧。

科學(xué)的管理有兩個(gè)核心：
1.把事情按照合理的邏輯拆分成細(xì)節(jié)組件；
2.提高每一個(gè)細(xì)節(jié)組件的效率來(lái)最大化整體的效率。

大部分的事物都處于運(yùn)行中，按照上文的定義，也就是在“局”中，如何破局？
1.尋找新資源，通過(guò)尋找外部資源來(lái)解決當(dāng)下的問(wèn)題；
2.重新梳理整合資源，當(dāng)下資源的整合方式在局部需要改善；
3.化整為零重新管理，遇到很難突破的困局，嘗試推倒重來(lái)；
4.借勢(shì)而行，一個(gè)人和一個(gè)集體在時(shí)代的浪潮中很難成功，要順勢(shì)而為。

在管理和“局”中有一個(gè)核心效應(yīng)——漣漪效應(yīng)。重要的人就像一塊石頭，扔到一個(gè)群體中，就像扔到一片湖水中，會(huì)形成一片漣漪，這些漣漪就是和他相關(guān)聯(lián)的資源，有人也有物。關(guān)聯(lián)的方式常見(jiàn)兩種：任人唯賢和任人唯親，任人唯賢的好處是能獲得優(yōu)秀的驅(qū)動(dòng)力，任人唯親的好處是能夠穩(wěn)固局面增強(qiáng)控制。走向哪個(gè)極端都不是一個(gè)最佳選擇，平衡業(yè)績(jī)和關(guān)系是管理者要每天思考的內(nèi)容。

2.人的認(rèn)知

管理的對(duì)象可能多種多樣，但人是一切管理工作的中心。一個(gè)組織的架構(gòu)和關(guān)系或者叫做局，大多是混沌的，但是并不是沒(méi)有規(guī)律無(wú)法管理的，這其中的要點(diǎn)就是抓住人。

人作為管理學(xué)的核心是有實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)的，這個(gè)實(shí)驗(yàn)就做“霍桑實(shí)驗(yàn)”——是一系列對(duì)工人在改善各種條件下（薪酬、照明條件、工間休息等）其生產(chǎn)效率變化情況的研究。其中重要的實(shí)驗(yàn)結(jié)論是：
1.改變工作條件和勞動(dòng)效率之間沒(méi)有直接的因果關(guān)系；
2.提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；
3.關(guān)心員工的情感和員工的不滿(mǎn)情緒，有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
這個(gè)結(jié)論的推論是，非正式組織的共同利益才是決定生產(chǎn)效率最核心的東西，而不是每個(gè)人的能力和組織事先定好的目標(biāo)。

為了影響改變非正式組織的觀點(diǎn)，要找到其中關(guān)鍵的人，影響他們的決策。為了做到有效的干預(yù)，先要了解人的認(rèn)知特點(diǎn)：
1.知行不一是常態(tài)
2.人的認(rèn)知最容易被自己的行為改變
有時(shí)候知道一件事，人們并不一定會(huì)愿意實(shí)踐，比如看書(shū)能成長(zhǎng)，但是看書(shū)很累，很多人因此不怎么讀書(shū)；有時(shí)候行為的提升就是滯后于認(rèn)知的，比如我們先懂得了管理學(xué)的重要性，才慢慢學(xué)習(xí)如何管理。
人們有一種普遍傾向：Mine is better，自己的觀點(diǎn)和自己的行為總是合理的，就算是不合理的也一定會(huì)絞盡腦汁找到一種解釋方法，達(dá)成邏輯自洽。
因此，如果想要影響一個(gè)人的認(rèn)知和觀點(diǎn)，不妨先改變他的行為。比如想要獲得一個(gè)人的認(rèn)可，可以先從共同完成一些工作開(kāi)始，如果你的工作交織在他的工作中，他自然會(huì)想辦法認(rèn)可你的付出。

除了主觀能覺(jué)察的意識(shí)影響外，還可以通過(guò)無(wú)法被察覺(jué)的閾下意識(shí)來(lái)影響人。人的眼睛是有一些識(shí)別區(qū)域的，如果亮度過(guò)高或者頻率太快，我們主觀無(wú)法獲得有效信息，但是大腦后臺(tái)會(huì)接收這類(lèi)信息。比如在電視屏幕上用低于人眼識(shí)別亮度的方式打一個(gè)廣告圖像，觀看一段時(shí)間后，給你看這個(gè)圖像問(wèn)你買(mǎi)不買(mǎi)，你會(huì)莫名其妙的覺(jué)得有親切感。

不僅如此，人的觀點(diǎn)和決斷還可以追溯到基因?qū)用妫煌幕驑?gòu)成會(huì)有不同的多巴胺平衡點(diǎn)。人活著大多喜歡爽的感覺(jué)，這個(gè)感覺(jué)其實(shí)就是多巴胺的成果，為了不讓人爽翻了，人體會(huì)同時(shí)分泌抑制多巴胺的物質(zhì)，二者達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。這個(gè)基因叫“D4”基因，也叫“新鮮感”記憶，它決定了人們追求新鮮感的程度和沖動(dòng)程度。在做管理學(xué)決策的時(shí)候，我們要了解自己的本能，明白什么樣的情境要在多大程度上讓自己的本能來(lái)決斷。

但基因并不能決定我們的人生，人沒(méi)有宿命，除了天生的基因外，后天的訓(xùn)練也占到極大的比例，比如批判性思維能有效的幫助我們判斷，當(dāng)我們了解人有傾向于刻板印象、過(guò)度簡(jiǎn)化問(wèn)題等傾向性后，我們能夠更好的認(rèn)知客觀的世界。

3.了解自我

了解了人的共同性后，還要深入了解自我的特性。認(rèn)清自己的情況，就像建立一個(gè)大本營(yíng)，所有與外部人和事的關(guān)系、連接或者“局”，才能穩(wěn)定的搭建下去。了解自我不僅僅是你認(rèn)為自己是個(gè)什么樣的人，更重要的是別人眼中你是個(gè)什么樣的人。

為了了解自我，需要使用一些工具，MBTI的16型人格就能非常有效的客觀了解自我。客觀了解后，就要發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。人在行為時(shí)通常有兩類(lèi)系統(tǒng)，一類(lèi)是“本能”回路，不需要思考通過(guò)身體和精神本能做出的傾向性行為，另一類(lèi)是“思考”回路，需要思考認(rèn)知后再指導(dǎo)自己的行動(dòng)。所以要盡可能從事更多使用你“本能”回路的事，也可以理解為順勢(shì)而為，更容易破局而出。

發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，還要審視自己的弱勢(shì)。每個(gè)人都是弱勢(shì)，所以可以說(shuō)每個(gè)人都有必要了解弱者的常犯錯(cuò)誤，從而在自己的弱勢(shì)領(lǐng)域足夠清醒。這個(gè)規(guī)律就是達(dá)克效應(yīng)——能力越低的人，越容易產(chǎn)生對(duì)自己過(guò)高的評(píng)價(jià)。所以，一旦自己評(píng)價(jià)很高了，先要檢視是不是自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如果是，一定要及時(shí)修正態(tài)度，向該領(lǐng)域有能力的人虛心求教。

這時(shí)，我們可以上路了。在修煉自身搭建資源的時(shí)候，要格外關(guān)注我們的能量利用效率。因?yàn)橐粋€(gè)人的能量有限，所以我們要盡可能最大化利用才能更高效的做出成績(jī)。而高效利用能量的最好方法之一，就是正念的狀態(tài)——專(zhuān)注做一件事情，最好能進(jìn)入心流mind flow狀態(tài)。

4.了解他人

當(dāng)了解自己越來(lái)越深入后，就可以逐漸進(jìn)入“管理”狀態(tài)。管理常有個(gè)誤解：管理就是指揮其他人做事。可實(shí)際上沒(méi)有人愿意被指揮，這樣的管理注定無(wú)法最大化一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能量。管理是要既了解自己，又了解他人，合理分配資源，調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)氛圍，最終使得團(tuán)隊(duì)效率最大化，完成甚至超越目標(biāo)。

了解他人是個(gè)大話(huà)題，先從了解概念化的人的特征入手。馬洛斯把人類(lèi)需求分為5個(gè)層次，從生理需求、安全需求的溫飽階段，到社會(huì)需求、尊重需求的小康階段，再到自我實(shí)現(xiàn)的富裕階段。在中國(guó)市場(chǎng)的大環(huán)境下，越來(lái)越多的人擺脫了底層的溫飽階段，大多數(shù)人處在小康階段，這個(gè)階段最重要的需求是“尊重”。
在企業(yè)中，要想管理好這樣的員工，就要滿(mǎn)足他們的尊重需求。當(dāng)然不是指禮貌和客氣，而是能夠及時(shí)激勵(lì)員工，滿(mǎn)足員工的尊重需求。當(dāng)員工得到及時(shí)反饋，尤其是激勵(lì)時(shí)，工作中狀態(tài)會(huì)更好，也更會(huì)關(guān)注集體，減少組織內(nèi)部的沖突；相反，當(dāng)員工有怨氣時(shí)，會(huì)更多關(guān)注自己，容易引發(fā)組織內(nèi)部的沖突。
所以，無(wú)論是什么樣的組織，員工的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該高于管理，甚至高于客戶(hù)，畢竟客戶(hù)是由員工的工作創(chuàng)造出來(lái)的，不要用僵化的制度來(lái)強(qiáng)制管理。

除了員工自我需求的愿望外，還要附加上員工能力的客觀評(píng)價(jià)，愿望+能力才能比較全面的評(píng)估一個(gè)員工能否完成一項(xiàng)任務(wù)。
激發(fā)員工的愿望往往有三種常見(jiàn)方法：
（1）讓員工完成某項(xiàng)任務(wù)有“成就感”，成就感往往意味著一般人做不出來(lái)，這就實(shí)現(xiàn)了員工的尊重需求；
（2）讓員工完成某項(xiàng)任務(wù)后能“獲得權(quán)力”，權(quán)力就是影響他人的能力，也是一個(gè)人滿(mǎn)足自己受到社會(huì)承認(rèn)和尊重的一個(gè)重要標(biāo)志；
（3）讓員工完成某項(xiàng)任務(wù)有“歸屬感”，歸屬感就是屬于一個(gè)圈子，這實(shí)現(xiàn)了員工的社會(huì)需求，率低于尊重需求，但同樣有效。
對(duì)什么樣的員工做這樣的努力呢？有能力沒(méi)愿望的人。而有能力有愿望的人應(yīng)該成為組織的骨干，有愿望沒(méi)能力的人要集中資源幫助他們形成一兩項(xiàng)對(duì)企業(yè)有用的能力，最后沒(méi)愿望沒(méi)能力的人應(yīng)該被企業(yè)新陳代謝掉以保持組織的活力。

在完成一項(xiàng)任務(wù)的基礎(chǔ)上，還要加上時(shí)間的維度來(lái)分析員工，不同時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的人有不同的特點(diǎn)。對(duì)于80、90后，這代人的成長(zhǎng)于大發(fā)展的時(shí)代，變化是他們的特征。相比于生理需求和安全感需求，他們更加關(guān)注社會(huì)需求和尊重需求，需要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可他們的工作，或者及時(shí)反饋工作中的問(wèn)題。

另外，加班是這個(gè)時(shí)代的常見(jiàn)現(xiàn)象，長(zhǎng)期的疲憊感會(huì)使人陷入想要快速跳出疲憊的愿望，在這個(gè)過(guò)程中，越是疲憊越會(huì)忽視全局，只關(guān)注做什么能獲得休息，這個(gè)現(xiàn)象叫“窄化效應(yīng)”。這也是現(xiàn)代組織離職率高的重要原因。

5.格局修煉

了解了自我和他人后，就可以有序的進(jìn)行自我升級(jí)，也就是修煉格局。格和“格物致知”的“格”一致，是分析認(rèn)知的含義；局在上文已經(jīng)論述，就是資源之間的相互關(guān)系。所以修煉格局也就是鍛煉認(rèn)知分析資源之間的關(guān)系。
例如，上文說(shuō)這個(gè)時(shí)代的員工流動(dòng)性更強(qiáng)，如何處理辭職是管理者必須面對(duì)的功課。好的管理者，會(huì)把員工的定義擴(kuò)大到所有在組織中有過(guò)經(jīng)歷的員工，小到實(shí)習(xí)生，大到CEO。也就是說(shuō)，面對(duì)辭職問(wèn)題的底線是維系和辭職員工的有效連接，找到一種對(duì)員工和公司最有效的解決方案，如果這個(gè)方案就是離職，那就誠(chéng)心為員工分析他的未來(lái)并給出建議，因?yàn)檫@樣能夠獲得一個(gè)優(yōu)質(zhì)的離職員工網(wǎng)絡(luò)。
格局的修煉會(huì)直接影響觀念，觀念決定招法，而招法決定結(jié)果。人和人之間的關(guān)系，是一種互惠合作的關(guān)系，把握住這個(gè)本質(zhì)就能不斷提升格局。一個(gè)員工只有感受到他和所在組織存在著社會(huì)交換的時(shí)候，他才會(huì)強(qiáng)化跟這個(gè)組織的紐帶關(guān)系，努力提高業(yè)績(jī)，從而獲得上一節(jié)提到的“愿望”。

談到人和人之間的關(guān)系，想要提升這個(gè)關(guān)系，一定要注意管理上的公平，因?yàn)閱T工關(guān)注的往往不是絕對(duì)數(shù)量有多少，而是相對(duì)數(shù)量是多是少，“不患少而患不均”。
公平可以說(shuō)是管理者需要終身處理的問(wèn)題，內(nèi)涵非常豐富，很難處理。公平體現(xiàn)在方方面面，收益分配、晉升安排等。要了解公平，必須搞懂人心中的公平判斷方式，它不是理性的，而是非常主觀的，取決于每一個(gè)個(gè)體的“心理收益”，也就是說(shuō)同樣的管理方法，針對(duì)不同的員工很可能出現(xiàn)range極大的公平感。
比如同樣給兩個(gè)實(shí)習(xí)生漲工資，都是從4000RMB漲到6000RMB。一個(gè)生活簡(jiǎn)樸、工作努力、上進(jìn)心強(qiáng)，那么他會(huì)覺(jué)得增長(zhǎng)了50%的工資，而自己還有很多不足，所以就感到極大的滿(mǎn)足感，認(rèn)為很公平；另一個(gè)生活隨心、工作平平、無(wú)上進(jìn)心，那么他會(huì)感覺(jué)才漲2000RMB，出去下館子多不了幾頓，而自己已經(jīng)滿(mǎn)足了工作崗位的要求，值得更好的工資，感到不公平。
為了創(chuàng)造組織內(nèi)的公平，往往還會(huì)提到另兩個(gè)詞“公正”“公開(kāi)”。公正是目的，公開(kāi)是過(guò)程，而公平是結(jié)果。這能給我們一些如何創(chuàng)造公平的啟發(fā)：分配公平、程序公平和互動(dòng)公平。

剛才的例子會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的公平感和員工的驅(qū)動(dòng)力有很大的關(guān)聯(lián)，這也使得管理工作的目標(biāo)，應(yīng)該放在員工的“進(jìn)取心”，而不是“幸福感”。因?yàn)樾腋８型鶃?lái)自比較，非常主觀，難以管理；而進(jìn)取心直接激勵(lì)了員工的產(chǎn)出，能更好的幫助組織發(fā)展。

6.領(lǐng)導(dǎo)與追逐

分析完人與行為的種種要素，包括認(rèn)知方式、自我了解、了解他人和格局修煉，接下來(lái)要討論的是領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)概念。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，很多人會(huì)把它和權(quán)力搞混，認(rèn)為做了領(lǐng)導(dǎo)有了權(quán)力就有領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)二者很不一樣。按照經(jīng)典管理學(xué)的定義，權(quán)力分為五種，三種硬性的和崗位高度相關(guān)的包括法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力，和兩種軟性的與自身高度相關(guān)的專(zhuān)家權(quán)力和魅力。領(lǐng)導(dǎo)力不是權(quán)力，它是一種存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間施加影響的一種關(guān)系。

硬權(quán)力：
1.合法權(quán)力--基于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的正是職位或頭銜，人們服從領(lǐng)導(dǎo)者的命令；
2.獎(jiǎng)賞權(quán)力--基于領(lǐng)導(dǎo)者給予或撤銷(xiāo)獎(jiǎng)賞的能力，人們?yōu)榱嘶畹南胍莫?jiǎng)賞而服從；
3.強(qiáng)制權(quán)力--基于領(lǐng)導(dǎo)者懲罰或建議懲罰的能力，人們服從命令而避免懲罰；
軟權(quán)力：
1.專(zhuān)家權(quán)力--基于領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能，人們信任并尊重他的決定；
2.參照權(quán)力--基于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)，人們欽佩并愿意追隨他。

在和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的這五種權(quán)力中，硬權(quán)力是任何領(lǐng)導(dǎo)被直接賦予的，換言之，領(lǐng)導(dǎo)力更多來(lái)自于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的軟權(quán)力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者超越了管理者的定位，從硬權(quán)力走向軟權(quán)力，走進(jìn)下屬內(nèi)心，就成為了一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為領(lǐng)導(dǎo)，研究表明有些特質(zhì)是非常重要的，包括：自信樂(lè)觀、誠(chéng)實(shí)正直、自我驅(qū)動(dòng)、勇于擔(dān)責(zé)。而大多數(shù)人并不是天生就有這些特質(zhì)，甚至不適合做領(lǐng)導(dǎo)，但是刻意練習(xí)可以幫助絕大多數(shù)人成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)，要有效的鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。