作者：小阿瑟A.湯普森（亞拉巴馬州立大學）、瑪格麗特A.彼特拉夫（達特茅斯學院）。
翻譯作者：藍海林、黃曼麗、李衛寧等。
????????《戰略管理——概念與案例》是很值得讀的一本戰略管理經典教材，適合公司中高層管理人員讀，而我只是公司的一名普通員工，為何會讀這本書呢？清楚的記得在2018年12月10號下班后，當時正在加班調試程序，領導拿了三本書到我座位上問我想讀哪一本？當時我只是簡單看了一下都是哪三本書，由于《非暴力溝通》這本書我有電子版的，所以當時就選擇了《戰略管理——概念與案例》這本書。
? ? ? ? 為何要用兩個月的時間來讀這本書呢？剛開始拿到這本書，我就簡單打開看了一下目錄，發現并不是我這個層次的人讀的書，因為它講的是有關戰略方面的知識，但還是堅持把它讀完了，其原因在于一方面想擴充一下自己的知識領域，另一方面也是自己對未知領域的一個探索吧。其實和領導約定的讀書時間是一個月，但是發現用一個月的時間讀完這本書后覺得有些知識還不是很理解，或理解的不是很到位，所以就又重溫了一遍，時間跨度是從2018年12月10號到2019年1月24號。
????????這本書的核心內容是首先介紹了戰略是什么以及戰略為什么這么重要，接著介紹了一系列評估工具以及如何來評估公司的外部環境和內部資源、能力、價值鏈活動，為公司的戰略制定提供技術支持，然后介紹了應對國內、國際市場競爭的五種戰略選擇以及如何將業務打入國際市場等，最后講了戰略如何高效執行，重點是如何構建高效執行戰略的人員、資源和組織，比如如何構建利于戰略高效執行的創新文化、高效率文化等內容。接下來將以每章為單位梳理一下每章的關鍵內容：
第一章?什么是戰略，它為什么很重要
1.1 戰略的定義
????????公司的戰略是指公司用以超越競爭對手和獲取卓越盈利能力的行動計劃。實際上，它代表了整合一系列關于競爭快擇的管理承諾：
1）如何吸引和取悅客戶；
2）如何抗衡競爭對手；
3）如何定位公司的市場地位；
4）如何更好地回應變化中的經濟和市場環境；
5）如何抓住有吸引力的機遇來拓展業務；
6）如何實現公司的業績目標；
1.2 戰略的本質
????????關于差異化競爭—做競爭對手公司不做或做不到的事情。
1.3 識別公司戰略的行動或方式
1）強化公司與供應商、分銷商議價地位的行動；
2）通過更有吸引力的設計、更好的質量和顧客服務、更廣泛的產品選擇來增加銷售額和市場份額的行動；
3）強化、建立并獲取重要資源和能力的行動；
4）通過建立在低成本上的低價格來增加銷售額和市場份額；
5）管理研發、生產、銷售和市場、財務以及其他關鍵活動的行動和方式；
6）進入新的地理或產品市場，或退出現有市場的行動；
7）通過建立戰略聯盟和合作伙伴關系來強化競爭力的行動；
8）根據公司的業務前景來抓住新興市場機遇與抵御外部威脅的行動；
9）通過并購其他公司來強化市場地位和競爭力的行動。
1.4 區別競爭對手，獲取競爭優勢的戰略方法：
(1)爭取成為行業中的低成本供應商，由此獲得相對于競爭對手的成本領先競爭優勢。
(2)基于差異化特色戰勝競爭對手，如高質量、廣泛的產品選擇、可靠的性能、優質的服務、吸引人的款式、領先的技術或高性價比。?
(3)同樣價格下提供更高價值以建立優勢。
(4)在行業內集中于一個狹窄的利基市場。可通過更有效率地滿足利基市場來獲得優勢或在滿足利基市場特殊需求時獲取更大效益。
1.5 戰略的核心
????????公司戰略的核心是其經營模式，公司經營模式的兩個要素是:顧客價值主張和盈利模式。
（1）顧客價值主張決定了公司滿足顧客的需求并且讓顧客覺得物有所值的方式。
（2）盈利模式描述了公司在可接受利潤下的成本結構，與公司的顧客價值主張結合起來確定產品價格。
1.6 戰略的檢驗方法
(1)匹配性測試（外部、內部、動態一致性）；
(2)競爭優勢測試（持久的競爭優勢）；
(3)業績測試（卓越的財務和市場表現）。
第二章?企業方向：愿景、使命、目標和戰略
2.1 戰略制定和戰略執行過程中的五大任務
????????戰略制定和戰略執行過程中的五大任務如圖2-1所示，戰略管理的前三個任務過程組成了戰略計劃，即是指明公司去往何處，確立戰略和財務目標以及實現預期經營成果的競爭性行為和方法。
2.2 五大任務的幾點說明
(1)設定目標包括財務目標和戰略目標，財務績效的測量標準是“滯后指標”。反映了公司過去的決定和組織活動的結果。公司當前所取得的戰略目標是公司未來財務績效和經營前景的“領先指標”，能反映公司的競爭實力和市場地位的提升，財務目標和戰略目標的平衡方法是平衡計分卡。
(2)高明的戰略來源于與競爭對手有區別的做事方法（更加創新、更有效率，更有想象力、適應更快）。戰略可分為公司級、業務級、職能級和操作層級。
第三章?企業外部環境分析
????????對企業外部環境和內部環境的有效評估和診斷，是管理者成功制定戰略的前提，這里所指的外部環境是公司所在行業的競爭條件，內部環境是指公司的資源和組織能力。
3.1 宏觀環境中的戰略相關因素
????????公司宏觀環境中的組成要素如圖3-1所示，可用PESTEL分析模型分析六種影響因素的作用。
3.2 行業競爭力評估工具及步驟
? ??????系統評估行業或市場主要競爭力、分析各種競爭力強度及重要性的最強大和最廣泛使用的工具——邁克爾.波特提出的五力模型。該模型如圖3-2所示，認為一個行業中競爭態勢是存在于行業中的五種力量（現有競爭者之間的競爭;潛在新進人者的競爭;其他行業中替代品的競爭;供應商的討價還價能力;購買者討價還價的能力）作用的組合。
????????運用五力模型分析一個行業競爭狀況的步驟：
（1）辨別與五種力量中的每一種相關的和特定的競爭力。
（2）評估由五種力量構成的行業競爭的強度（激烈、適中、較弱）。
（3）判斷五種力量整合起來能否為行業帶來具有吸引力的利潤。
3.3 驅動行業變化的因素及其影響
????????驅動行業變化的常見因素（創造了使行業和競爭環境變化的驅動力）有：
（1）行業長期增長率的變化；
（2）日益全球化的發展；
（3）互聯網的廣泛應用與正在出現的新互聯網技術；
（4）誰購買產品以及他們在利用產品時會有什么變化；
（5）技術變化和制造流程創新；
（6）主要公司的進入或退出；
（7）專業技能在更多公司或國家的傳播；
（8）成本和效率的改變；
（9）不確定因素和商業風險的降低；
（10）規則的影響和政府政策的變化；
（11）變化中的社會關注、態度以及生活方式。
3.4 行業競爭者如何進行市場定位
????????在一個行業內，參與競爭的公司通常在產品的價格/質量、目標顧客、覆蓋區域上存在著不同。對行業競爭力結構進行整體分析，揭示行業內競爭者市場地位的最好技術工具是“戰略群地圖”。
3.4.1 構建戰略群地圖的步驟
????????一個戰略群是由同行業內具有相似競爭手段和市場地位的競爭者所組成，構造戰略群地圖的步驟：
（1）確認行業內不同企業具有的競爭特點。典型的變量是價位或質量(高、中、低)、覆蓋地城(本地、區域、國內、全球)。
（2）根據這些變量的不同特征，繪制二元變量圖。
（3）將位于相同戰略空間的公司安排在相同的戰略群中。
（4）每個戰略群以圓表示，圓的大小代表其在整個行業銷售額中所占的份額。
3.4.2 構建戰略群地圖的注意事項
????????繪制某行業內的整個戰略空間中各戰略群的市場地位時，需要注意的幾個事項是：
（1）選為坐標軸的兩個變量應該不是高度相關的。
（2）被選為坐標軸的變量應該更多的顯示出競爭者在市場定位方面的重要差異。
（3）被選為坐標軸的變量不一定是可量化的或連續的。
（4）如果有兩個以上的競爭變量可以被選為坐標軸，則可以繪制多個戰略圖，從不同角度揭示行業競爭結構中的競爭關系。
3.4.3 戰略群地圖的價值
????????戰略群地圖在多方面都有啟示作用，其價值主要是：
（1）可以確定行業中哪些企業成員是比較接近的對手，哪些是比較遙遠的對手。
（2）可以得出行業驅動力可能對哪些戰略群有利，而對其他戰略群不利。
（3）可以得出地圖上的哪個位置是最好的以及為什么的結論。
3.5 競爭對手采取的下一個戰略舉措
????????邁克爾-波特的競爭對手分析框架,如圖3-3所示，指出了競爭對手可能采取的戰略舉措和反應的四種指標（變爭對手的當前戰略、目標、能力和關于其自身和所在行業的假設）。通過分析競爭對手這四個維度的特征及戰略組合可以預測競爭對手的一些行為。
3.6 行業關鍵因素的確定
????????一個行業的關鍵成功因素，就是促使行業中的企業在市場競爭中獲勝的競爭性因素——獨特的戰略要素、產品分銷、資源、能力、競爭能力等。對一個行業關鍵成功因素的識別可從三個基本問題的答案中推導出來：
（1）購買者根據什么在相互競爭的產品品牌中做出選擇？
（2）假如已知競爭對手的特點和戰略，企業需要具備什么樣的資源和競爭力才能在競爭中獲勝？
（3）哪些缺點最能造成一個企業形成明顯的競爭劣勢？
第四章?評估公司的資源、能力和競爭力
4.1 公司目前戰略運行效果的評估
????????要評價公司目前戰略的運行效果，管理者最好從戰略包括了什么這一角度入手，如圖4-1所示為單一業務公司戰略的關鍵構成。
????????衡量公司戰略有多大發揮作用的幾個指標：
（1）公司是否實現了制定的財務和戰略目標；
（2）公司的財務績效是否超出了所屬行業的平均水平，是否贏得了顧客和提升了市場份額。
4.2 公司具有競爭力的重要資源和能力的評估
????????一個公司的資源和能力是它的競爭性資產，決定著它在市場中的強弱。資源和能力分析為管理者提供了一個有用的工具，用以衡量公司競爭性資產，以及判斷這些資產能否為公司在市場競爭中取得成功提供必要支持。即是：
（1）確定公司的資源和能力；
（2）進一步檢驗以確定哪些是最具競爭力重要性的，并且判斷它們能否創造優于對手公司的可持續競爭優勢。
4.2.1 公司資源和能力的定義
? ??????資源是公司擁有或控制的生產性投入或競爭性資產。比如品牌或研發團隊等。資源可分為有形和無形資產。能力是公司勝任執行一些內部活動的能力。
4.2.2 公司資源和能力的評估
? ??????資源和能力的競爭力可以借助可持續競爭優勢的VRIN測試（有競爭價值、是否稀缺、難以模仿和不可替代）來進行測量。
4.3 公司能否抓住市場機會和抵御外部威脅
4.3.1 公司的優勢和劣勢
? ??????優勢是指公司擅長的事情或能增強其市場競爭力的特性，公司的優勢取決于資源和能力的質量。核心競爭力是指公司擅長執行對戰略和競爭力具有核心作用的活動。獨特競爭力是公司比其競爭對手做得更好的具有競爭價值的活動。
????????公司劣勢是指公司缺乏的事物或運作較差的活動，使其處于不利的市場地位和環境，比如公司低等的或不成熟的技術或智力資本。
4.3.2 SWOT列表
? ??????SWOT分析不僅做出了四個列表，最重要的是依靠關于公司整體環境的SWOT列表，對外部和內部環境分析做出總結，并根據這些總結是公司的優勢和市場機會能夠在公司戰略中得到更好的匹配，改進影響重大的劣勢，抵御外部威脅。圖4-2顯示了SWOT分析的步驟。
4.4 公司的成本結構和顧客價值主張是否具有競爭力
????????判斷公司成本和顧客價值主張是否具有競爭力的兩個十分有用的工具——價值鏈分析和標桿法。價值鏈是指一系列在公司內部進行價值創造的活動。價值鏈是檢驗公司是否傳遞了顧客價值主張的理想工具，它使得我們能夠深入觀察公司的成本結構和提供更低價格的能力。要準備評價公司的競爭力，必須審視將產品和服務傳遞給最終消費者的、貫穿整個價值鏈體系的、價值鏈活動的性質和成本。一個典型的價值鏈體系如圖4-3所示。
? ??????標桿法是評估公司價值鏈活動的成本和效益是否一致的工具，其目標是發現從事某項活動的最佳方法，當這些最佳方法被其他人擁有時就進行模仿。在公司總的價值鏈系統中，管理者可以嘗試從以下三個方面提升其傳遞顧客價值的效率和效益：
（1）公司自身的內部活動；
（2）價值鏈系統中的供應商活動；
（3）價值鏈系統中向前渠道的活動。
4.5 公司的競爭力與競爭對手比是強還是弱
????????識別公司的競爭力與競爭對手比是強還是弱的步驟：
（1）列出行業關鍵成功因素和其他競爭優勢或考勢的衡量指標。
（2）基于它們的相對重要性為每個競爭優勢的衡量指標確定權重。
（3）計算每個競爭者在每個優勢指標上的評級分數，再乘以所分配的權重。
（4）對每家公司所有因素的得分進行匯總，得到每家公司競爭優勢的評估值。
（5）利用這些評估值進行總結，得到這些公司競爭優勢和劣勢的大小和強度，并特別注意這些優勢和劣勢的范圍。
（6）運用總體的競爭優勢評級，得出關于公司的絕對優勢或劣勢的結論，并且對優勢和劣勢領域進行具體說明。
（7）識別為了是公司在未來幾年里能夠取得財務成功和競爭上的成功，管理者應該關注和堅決執行的公司戰略中的重大問題。
第五章?五種一般競爭戰略的選擇
5.1 五種一般競爭戰略
????????從本質上看，區別競爭戰略間的差異可歸結為：（1）公司的目標市場范圍，是寬泛的還是狹窄的；（2）公司追求的是低成本優勢還是差異化競爭優勢，這兩大因素構成了五種競爭戰略的選擇，如圖5-1所示。
(1)低成本領先戰略——在相應產品上努力取得相對于競爭對手而言的全面低成本，從面吸引大量的購買者。
(2) 差異化戰略——尋求提供有別于競爭對手的更優質的產品，從面吸引更多的購買著。
(3)集中低成本戰略——集中在一個狹窄的細分市場 (或利基市場)，并以成本戰勝對手。
(4)集中差異化戰略——集中于一個狹窄的細分市場(或利基市場)，以更適合消費者偏好和需求的產品來戰勝競爭對手。
(5)最佳價值戰略。
5.2 低成本領先戰略
????????公司取得低成本優勢的兩個方法：
（1）比競爭對手更有成本效益的實施價值鏈活動；
（2）重組價值鏈以消除或規避一些產生成本的活動。
5.2.1 價值鏈活動中的成本效益管理
????????管理者不斷努力搜尋在價值鏈每一個環節上可能節約成本機會的同時，也需要特別留意一系列眾所周知的成本驅動因素，如圖5-2所示。
????????以下成本削減方法是對成本驅動因素的有效運用：
（1）努力尋找規模經濟。
（2）充分發揮經驗優勢和學習曲線效應。
（3）努力實現設備以最大化運行。
（4）改善供應鏈的效率。
（5）在不會過大犧牲質量的前提下，使用更低成本的投入要素。
（6）利用公司與價值鏈上相關的供應商和其他相關者的議價能力獲得優惠。
（7）利用通訊系統和信息技術獲得營運效率。
（8）采用先進的生產工藝和流程設計提高整體效率。
（9）對業務外包和縱向一體化的成本優勢的敏銳性。
（10）通過激勵體系和企業文化來激發員工的積極性。
5.2.2 通過重組價值鏈系統降低成本
????????通過重組價值鏈系統降低成本的方法：
（1）繞過分銷和零售而直接采用直銷方式銷售。
（2）通過剔除低增值性的或不必要的工作環節和活動來精簡營運流程。
（3）讓供應商的廠房或倉庫與公司毗鄰。
5.3 差異化戰略
5.3.1 管理價值鏈以此建立差異化特色
????????差異化戰略需要獨特的顧客價值主張，成功的差異化戰略需要公司做到以下一點或幾點：溢價銷售產品；增加銷售量；獲得消費者的品牌忠誠度。管理者可以采用的最為系統的方法包括：專注于一系列獨特的差異化驅動因素，如圖5-3所示。
????????管理者可以用其來增強差異化，這些因素包括：
（1）努力建立一流的產品特色、設計和性能。
（2）改進客服或提供附加服務。
（3）注重產品研發。
（4）努力創新和技術改進。
（5）持續的質量改進。
（6）更加強調市場和品牌建設活動。
（7）尋找高質量的投入要素。
（8）加強人力資源管理活動，改善員工技能、專長和知識。
5.3.2 通過重組價值鏈系統增加差異優勢
????????通過價值鏈系統強化公司差異化優勢的方法：
（1）整合與渠道同盟者的關系，加強客戶對公司價值主張的感知。
（2）與供應商協作以便更好地滿足顧客的需求。
5.3.3 通過差異化戰略傳遞卓越的價值
????????差異化戰略的目的是為消費者提供競爭對手不能提供的產品，有四種基本的方法可達到這一目的：
（1）整合產品的品質和使用特征，從而降低購買者使用公司產品的總成本，這是在建立差異化優勢種最不明顯最容易忽略的方法。
（2）整合有形的產品特征，增加顧客對產品的滿意度。
（3）基于差異化的競爭優勢的建立方式是：用非經濟的方法整合產品的無形特色，來增強購買者的滿意度。
（4）向購買者傳遞公司產品的價值。
第六章?強化公司的競爭地位——戰略行動、時間和經營范圍
6.1 進攻戰略：提升公司的市場地位
6.1.1 選擇進攻戰略的原則
????????當公司發現只有以競爭為代價才有機會獲得有利可圖的市場份額、或公司別無選擇，只能削弱最強的競爭對手的優勢時，就需要采取進攻戰略。選擇進攻戰略需要遵守的原則是：
（1）以較低的價格提供與競爭對手相當或更好的產品。
（2）率先推出新一代產品來超越競爭對手。
（3）實施持續的產品創新，從創新較小的對手中汲取銷量和市場份額。
（4）采用并改進氣體公司的好創意。
（5）采用打一槍換一個地方或游擊的策略，從自命不凡或分心的競爭對手中奪取市場份額。
6.1.2 選擇進攻戰略的目標
????????進攻思維型公司需要分析挑戰哪個競爭對手以及如何挑戰，最好的進攻目標是：
（1）脆弱的市場領先者。
（2）市場第二大公司的薄弱之處是挑戰者的擅長之處。
（3）掙扎在破產邊緣的公司。
（4）能力有限的本地小公司以及區域性公司。
6.2 防御戰略：捍衛市場地位和競爭優勢
????????在競爭市場中，防御戰略的目標是降低被攻擊的風險，弱化出現的任何沖擊，并影響挑戰者轉移進攻目標。防御戰略一般是：采取行動阻止挑戰者或傳遞最強的反擊信號。
6.3 采取進攻或防御戰略舉措的時機
6.3.1 先行者的潛在優勢
????????具有先行優勢的情形，是那些能使跟隨者行動放緩或阻止跟隨者模仿先行者成功的情形。提升先行者優勢的幾種情形：
（1）先行有助于建立公司聲譽和建立強烈的品牌忠誠度時。
（2）先行者的客戶面臨巨大的轉換成本時。
（3）當產權科阻止對先行者的快速模仿時。
（4）先行導致先行者能夠先使學習曲線下移時。
（5）當先行者可以為行業設定技術標準時。
6.3.2 后動者的潛在優勢
????????現實生活中存在一些作為跟隨者成功的例子，以下幾種后動者具有優勢的情形：
（1）當市場先鋒比模范跟隨者話費更大時，并且僅僅忽略領先者的學習曲線有益積累。
（2）當某種程度的初級產品創新不能滿足消費者需求，因此允許跟隨者用性能更好的產品從領先者手中贏得忠實的客戶。
（3）當市場快速變化，是跟隨者有機會用更具吸引力的新版產品來超趕先行者。
（4）當市場不確定性使得最終成功難以確定時，后者可以等市場需求明朗化再行動。
6.4 通過公司的經營范圍強化公司的競爭地位
????????除了考慮競爭行動及行動的時機外，公司的經營范圍也會影響公司市場的競爭地位，公司經營范圍包括橫向經營范圍，即產品或服務的分類，可通過兼并和收購其他市場參與者的方法擴張自身的橫向經營范圍；縱向經營范圍是公司從事的、構成行業整個價值鏈系統的各種活動范圍。
6.5 橫向兼并或收購戰略
????????兼并或收購是常用的提升公司市場地位的戰略選擇。兼并和收購歐戰略通常力求達到五個目標：
（1）公司兼并后的經營更有成本效益。
（2）擴大公司地理市場的覆蓋面。
（3）把公司業務擴張到新的產品門類。
（4）快速獲得新技術或互補性資源和能力。
（5）引領那些因為技術變化和新的市場機會而邊界模糊的行業發展趨勢。
6.6 縱向一體化戰略
????????通過縱向一體化戰略擴張公司的縱向經營范圍，為公司提供了另一種增強核心市場地位的方法。縱向一體化戰略的優勢：
（1）通過后向一體化獲得更大的競爭力。
（2）通過前向一體化戰略增強公司的競爭力。
6.7 外包戰略：收縮經營范圍
????????外包特定的價值鏈活動是有戰略意義的，當：
（1）一項活動由外包專業公司執行會更好或更便宜。
（2）這項活動并不是公司獲得持續競爭優勢能力的關鍵。
（3）外包提高組織的靈活性以及市場響應速度。
（4）降低公司面臨的技術改變和購買者偏好改變的風險。
（5）使公司更快、更有效率的整合各種專長。
（6）使公司可以專注于核心業務，經營關鍵資源，把已經做得很好的做得更好。
第七章?在國際市場競爭的戰略
7.1 公司決定進入國際市場的原因
????????一般而言，公司會因為以下幾個原因中的一個，而選擇進入國際市場：
（1）為了獲得新客戶；
（2）通過規模經濟、經驗以及增加購買來達到降低成本的目的。
（3）更了更進一步利用公司的核心競爭力。
（4）獲得國外市場的資源和能力。
（5）通過更廣的市場分散公司風險。
7.2 跨國競爭使戰略制定更加復雜的原因
????????跨國競爭因為以下五大原因而使戰略制定更加復雜：
（1）不同的國家在不同的行業具有母國優勢；
（2）世界不同地方存在以本地為基礎實施不同價值鏈活動的優勢；
（3）不同的政治和經濟風險使得一些國家的商業氣候比其他國家更有利；
（4）在國外經營時，公司會面臨不利的匯率變化風險；
（5）不同的購買者需求和偏好提出產品和服務是定制化還是標準化的難題。
7.3 進入國際市場并參與市場競爭的戰略選擇
????????公司決定進入國際市場并參與競爭的戰略選擇有以下幾種：
（1）保持某國（一個國家）的生產基地，并向國外市場出口產品。
（2）許可國外的公司生產并經銷公司產品。
（3）采用特許經營戰略。
（4）通過并購或在國外建立子公司。
（5）依靠和外國企業的戰略聯盟或合資企業。
7.4 國際競爭：三種主要的戰略方法
????????公司參與國際競爭的三種主要戰略方法：
（1）多國戰略——思維本土化，行動本土化。
（2）全球戰略——思維全球化，行動全球化。
（3）跨國戰略——思維全球化，行動本土化。
7.5 在國際區域獲取競爭優勢的方式
????????公司在國際市場獲取競爭優勢的方式：
（1）在國家間確定不同價值鏈活動的位置，因此在一定程度上降低成本或獲得更大的產品差異性。
（2）通過更有成本效率的共享、復制或跨國調用公司最有價值的資源和能力，利用跨國競爭者的能力擴展公司的競爭優勢。
（3）涉及使用局限國內競爭的競爭者不能使用的方式，從跨國協調中盈利。
7.6 利潤圣所和跨國戰略舉措
? ??????利潤圣所是國家市場，在這些市場中公司獲得大量的利潤，因為強力有的或被保護的市場地位。一般情況下，公司最大和最關鍵的戰略利潤圣所是公司的國內市場。利潤圣所是有價值的競爭性資產，是公司發動進攻戰略的財力支持：
（1）利用利潤圣所實施戰略進攻。
（2）利用利潤圣所防御國際競爭對手。
第八章?公司戰略：公司多元化和多業務經營
8.1 實施多元化舉措的三個測試
????????多元化的目的是建立股東價值，為了符合增加長期股東價值的合理預期，實施多元化戰略進入新業務領域需要通過的三個測試：
（1）行業吸引力測試；
（2）成本測試；
（3）協同效應測試；
8.2 多元化公司拓展業務的方法
????????進入新業務領域有以下幾種方法，公司可根據自身的資源和能力、成本、速度等情況選擇其中的一種：
（1）通過并購現有業務進行多元化；
（2）通過自建進行新的業務；
（3）合資企業；
8.3 多元化的路徑選擇
????????公司實施多元化戰略的路徑是進入相關業務、不想關業務或兩者的混合。相關業務是業務價值鏈具有競爭重要性的跨業務關系。價值鏈上的跨業務戰略匹配有：
（1）供應鏈活動的戰略匹配；
（2）研發和技術活動的戰略匹配；
（3）與制造相關的戰略匹配；
（4）市場營銷活動的戰略匹配；
（5）與分銷關聯的戰略匹配；
（6）客戶服務活動的戰略匹配；
????????通過不相關多元化建立股東價值的方式：
（1）睿智的企業扶持效益；
（2）財務資源跨業務的審慎分配；
（3）并購和重組被低估的公司；
8.4 公司多元化戰略的評估
????????多元化公司的戰略分析以單一業務公司戰略分析的概念和方法為基礎，公司多元化戰略的評估分為六個步驟：
（1）評價公司多元化所進入的行業吸引力，不僅是單個業務，而是作為一個群體被評定。
（2）評價公司業務單元的競爭力——通過繪制“行業吸引力—競爭力”九格矩陣，把行業吸引力的結論和競爭力的結論合并在一起，幫助識別每一業務的前景，公司資源分配的優先權。
（3）評估公司不同業務單元在價值鏈上的跨業務戰略匹配度。
（4）檢查公司的資源是否與現有業務群的需求匹配。
（5）從最好到最差對業務的預期業績排序，并決定資源分配的優先權。
（6）制訂新的戰略行動方案，提升公司整體績效。
第九章 道德、企業社會責任、環境可持續性和戰略
9.1 國際企業的道德標準
????????國際企業的道德標準，有以下三種：
（1）道德普遍主義學派；
（2）道德相對主義學派；
（3）倫理和整合社會契約理論；
9.2 道德戰略的商業原因
????????商業道德行為失敗會帶來三種類型的成本，如圖9-1所示。
第十章 構建適合的組織：人員、能力和結構
10.1 戰略執行的主要管理任務
????????在公司執行戰略過程中有10個基本管理任務，如圖10-1所示。
10.2 構建高效執行戰略的組織：三項關鍵行動
????????戰略執行的好壞很大程度上取決于一個勝任戰略執行任務的組織，構建戰略執行組織的三項關鍵行動如圖10-2所示。
第十一章 管理內部流程——有利于戰略實施的活動
11.1 分配資源以支持戰略實施
????????公司的某種戰略一旦確定，接下來就是分配適合該種戰略高效執行所需的資源、預算，衡量當前的資源配置模式與各組目標的預算是否合適等。
11.2 制定規章制定推動戰略實施
????????公司的規章制度可以支持戰略的實施，也可以成為阻礙。精心制定的政策和運營程序能夠從以下三個途徑促進戰略實施，如圖11-1所示。
11.3 制定最佳實踐和使用過程管理工具
????????公司管理者可以通過使用最佳實踐和過程管理工具推動內部運營的持續改進，從而顯示的推進戰略實施。
11.3.1 識別和合并最佳實踐的過程如何起作用
????????最佳實踐是一種執行活動或業務流程的方法，與其它方法比，最佳實踐能夠始終如一的實現優異的結果。從識別最佳實踐到實現、執行戰略的過程如圖11-2所示。
11.3.2 推動戰略卓越執行的工具
????????推動戰略卓越運營和促進更好戰略實施的三種有效管理工具是：
（1）企業流程再造。
（2）全面質量管理體系。
（3）六西格瑪質量控制技術。
????????業務流程再造的目的在于實現活動績效的增量收益。全面質量管理強調的是在運營過程的各個階段不斷地改進，以100%的精準度執行組織任務，讓各個層級的員工參與進來并授權給他們，根據團隊情況進行工作設計，標桿比較和全面顧客滿意。六西格瑪法是需要使用先進的統計工具來識別和消除缺點，以及執行活動和業務流程的變異性產生的原因。
第十二章?企業文化和領導能力
12.1 塑造促進戰略執行的企業文化
????????公司的企業文化即是共同的價值觀、根深蒂固的態度、決定公司行為規范的公司傳統，接受的工作實踐和運營風格。公司核心價值觀和道德在企業文化塑造中有著重要的意義，其作用如圖12-1所示。
12.2 企業文化與戰略實施密切相關
12.2.1 利于戰略實施的企業文化
????????積極主動、創新、承擔風險、歡迎變化的文化有利于革新產品、技術領先的戰略的實施。利于戰略實施的企業文化：
（1）高績效文化。
（2）適應性文化。
12.2.2 企業文化促進戰略實施的三種方式
????????好的企業文化能夠促進戰略的實施，壞的企業文化能夠阻礙戰略的實施，企業文化促進戰略實施的三種方法：
（1）將員工的注意力集中在戰略實施中最重要的事情上。
（2）文化浸潤的基于同行的壓力進一步使得公司員工去做有利于戰略實施的事情。
（3）鼓舞員工，深化他們對準確無誤的戰略實施的承諾，并提高他們的生產率。
